价值链分析的方法

二、价值链分析的方法

价值链包括为顾客提供产品或服务所发生的所有作业。为了满足管理当局的需要，应从不同角度进行价值链的分析。从最终顾客的视角进行价值链的分析应以产品或服务的提供为起点向后追溯到原材料。从一个企业的视角进行价值链的分析应以价值链的中间开始，向下追溯（下游）到最终顾客，向上追溯（上游）到供应商。

价值链分析是分析价值链中对产品成本和差异化有重要战略影响的各种活动的结构化分析方法。通过分析和评价企业内部、内部与外部之间的相关活动，从而实现整个企业的战略目标以及成本的持续降低。价值链分析是一种战略性的成本管理新方法，能够帮助企业降低成本，增强成本竞争力。

价值链视角将企业看做是为最终满足顾客需要而设计的一系列作业的集合体，形成一个由此及彼、由内到外的作业链。价值链分析通过识别、利用内部和外部联系，培植企业的核心能力，强化企业的战略地位。为了培植企业的核心能力而寻找契机，价值链分析主要可从内部价值链分析和产业价值链分析两方面着手。企业为了达到知己知彼、洞察全局的目的，还应对竞争对手的价值链进行分析。

（一）企业内部价值链分析

企业内部价值链分析的目的，就是找出最基本的价值链，然后分解为单独的作业，并根据其战略目标进行价值作业之间的权衡、取舍、调整，以降低成本、增加价值。

企业价值链中的作业可分为两大类：一类是可增加价值的作业，如产品的设计、加工制造、包装以及营销方面的作业；另一类是不增加价值的作业，如与各种形式的存货有关的作业（存货的储存、维护、分类、整理等）和原材料、在产品、半成品、产成品等因质量不符合需求进行加工、改造而形成的追加作业等。因此，并不是所有作业的实施都能最终使顾客价值增加。可见，要优化价值链，首先要尽可能消除所有不增加价值的作业；同时，对可增加价值的作业，也要尽可能提高其运作效率，使企业能通过最经济、有效的方式满足顾客需要，从而最大限度地优化价值链。通过优化价值链，尽可能提高顾客价值，是提高企业竞争优势的关键。

企业内部存在许多价值链，既有各业务单元（如各分厂和车间）之间的价值链，也有各业务单元内部的价值链。每个价值链既会产生价值，同时也要消耗资源。它们之间相互依存、相互制约。

企业价值链往往可以揭示企业内部开展的各项活动和功能。图2－2可以概括一个企业的内部价值链。

图2－2　企业的内部价值链

价值链中的每一项活动都承担一定的成本，都会占用企业的一部分资产。将企业的经营成本和资产在价值链的每一项活动中进行分配可以估测出每一项活动的成本。一般来说，活动之间都有联系，所以这项活动的展开方式往往会影响另一项活动展开的成本。如产品设计作业不仅影响生产的成本，还与服务作业相联系。产品零件越少，产品发生故障的可能性就越小，售后服务的成本也就越少。因此，通过企业内部价值链分析，企业可以识别各项作业及其联系，并利用这些联系降低成本、增加价值。在现代市场经济中，为实现企业内部价值的优化，企业必须以高新科技为基础，运用与之相适应的先进的管理形式，有效地消除不增值的作业。如实施“适时生产系统”，在企业生产经营的各个环节上力求“零存货”；实施“全面质量管理”，在原材料、外购件的供应，在产品、半成品、产成品生产的各个环节上力求“零缺陷”，就可基本上达到这一目的。

价值活动是竞争优势的各种相互分离活动的组成。每一种价值活动与经济效果的结合方式，将决定一个企业在成本方面相对竞争能力的高低。

（二）产业价值链分析

企业应突破其自身的价值链，把企业置身于行业价值链中，从战略的高度进行分析，考虑是否可以利用上、下游价值链进一步降低成本或调整企业在行业价值链中的位置及范围，以取得成本优势。产业价值链分析有助于合作伙伴通过研究它们共同的价值链发现共同的机会。

产业价值链是将企业作为一个整体考虑，它是从最初原材料投入到最终用户产品形成之间的所有价值形成和转移环节所构成的一条链条。由于企业最大的竞争优势可能就来自企业价值的转移和增值过程的延伸，因此，产业价值链分析就是从这个角度，除了分析自身所参与的那一部分价值链外，还关注从最初的原材料到最终产品之间的所有生产环节，探讨整个产业中所属的各个企业的竞争地位及它们之间的相应分化和整合。因而，企业产业价值链分析也即外部价值链分析。产业价值链分析的目的，就是将企业与供应商和顾客的关系视为是内部价值链的延伸，通过促进企业与供应商和顾客之间的合作伙伴关系，从而获得独特的竞争优势。

一个企业的成本竞争力不仅取决于该企业的内部活动，而且还取决于一个更大的活动体系。在这个更大的体系中，包括有企业的上游供应商的价值链，以及涉及将产品送至最终用户的下游客户或联盟的价值链。企业外部价值链分析就是从战略上明确企业在产业价值链中的位置，分析自身与上游（供应商）、下游（分销商和顾客）价值链的关系，充分利用上游与下游价值链活动，促进成本的降低，调整企业在产业价值链中的位置与范围，把握成本优势。因此，在战略成本管理中，往往突破企业自身价值链，将企业价值链的分析延伸到企业之外，向上延伸到与供应者协作，向下延伸到与顾客协作。每一个产业中，企业本身即位于这一产业价值链的某个阶段，把企业置身于产业价值链中，从战略高度进行分析，是否可以利用上、下游价值链进一步降低成本或调整企业在产业价值链中的位置及范围，以取得成本优势。图2－3可以概括一个企业的外部价值链。

产业价值链强调这样一个事实：企业必须了解整个价值系统，而不只是了解它参与竞争的价值链部分。有效的战略成本管理要求对外部予以关注。一个企业要建立持久的竞争优势，就不能忽略与供应商和顾客的联系以及它们的期望。从上面的外部价值链中，我们可以弄清楚企业在外部价值链中的位置，并以此为起点分析上下游价值链，开发利用与供应商和顾客的联系，从而有助于企业调整其价值链结构，提高整体的盈利能力。

图2－3　企业的产业价值链

企业应加强与上游价值链供应商的联系。企业同供应商之间能否建立紧密的战略合作伙伴关系，至关重要。供应商的工程师只要对购买者的技术规格稍加修改就可以大幅度地降低供应商的制造成本，其结果是导致购买者的加工成本略有增加。通过共同协作，双方可以确定降低总成本和分享增加利润的最佳的工艺流程的改进方法。

例2－1　Dell计算机公司利用技术和信息将计算机价值链上的供应商、生产商和顾客的流程垂直地联合起来。供应商为计算机生产零部件，Dell公司将供应商的送货与生产的计划协调起来，供应商生产的零部件只有在需要时才直接送到车间，而不是送到仓库，也不需经过卸货、检查、储存、领用等环节。这就需要供应商和购买者信息和计划能够持续地分享。Sony公司为Dell公司的计算机提供显示屏。但是，显示屏在销售发送给顾客之前并不送到Dell公司，而是由Express或UPS将它们同需要发送的计算机一起包装，并一起发送给顾客。1996年，在行业的领导者康柏的增长率为30%的情况下，戴尔个人计算机公司的销量增长了58%，事实证明戴尔公司的价值链方式在计算机行业产品的生命周期“转瞬即逝”的情况下很具有竞争优势。

顾客也会对一个企业的战略地位产生重大的影响，选择细分市场是明确战略地位的一个首要因素，因此要加强同下游价值链的联系。其中，下游销售渠道会影响到企业的成本结构。与下游价值链的顾客关系加强，不仅可以增加顾客的价值，满足顾客的要求，还可以降低企业的成本。战略成本管理的一个关键目标是企业利润源泉的识别。由于在传统的成本计算方法下，营业费用和管理费用等通常作为期间费用处理，其结果是：或者顾客服务没有任何成本，或者是每个顾客都按相同的比例承担服务成本。显然，这种信息将会导致弱化企业战略地位的行为。为了避免这种结果，鼓励强化企业战略地位的行为，应该运用作业基础成本法将顾客成本分配到顾客。准确地分配顾客相关成本可以使企业将顾客区分为盈利顾客和非盈利顾客。一旦明确顾客是否盈利，就可以采取措施强化企业的战略地位。对于盈利顾客，企业可以通过提供更高水平的服务、更低的价格、更新的服务或三方面相结合，努力提高顾客满意度。对于非盈利顾客，企业可以通过提高顾客服务的效率（如减少服务成本），提高价格等手段，鼓励非盈利顾客离开。

例2－2　美国第六大银行——第一联合银行运用一个以颜色做标记的计算机信息系统，向为顾客服务的银行雇员提供顾客盈利能力的信息。红色代码意味着该顾客正在使银行遭受损失，绿色代码意味着该顾客是银行的巨大利润源泉，黄色代码意味着该顾客介于两者之间。要求降低信用卡透支利率或退回支票收费的绿色代码顾客会得到一个肯定的回答，红色代码顾客几乎总是会得到一个否定的回答，黄色代码顾客会得到一个协商的机会。第一联合银行估计这种方法会使它的年度收入增加1亿美元。大约1亿美元中的一半是来自于对不盈利顾客收取的额外费用和其他预付款以及现有盈利顾客因得到更多服务而增加的存款。

为了开发价值链中成本降低和价值提高的机会，许多购买者和供应商将彼此视为合作伙伴，而不再是敌对的关系。购买者通过开发与某个供应商的长期合作伙伴关系而减少了供应商的数量。一旦供应商和购买者之间建立了相互信任的关系，双方就可以分享彼此的内部经营信息，从而共同解决所面临的问题。合作伙伴通过研究他们共同的价值链发现共同的机会，如Hewlett－Packard和Ford（福特）现在都参与了其供应商的设计、开发和生产决策。Motorola（摩托罗拉）还提出了大量的问题，邀请供应商对其作为购买者进行评估。同时，还请供应商对其业绩进行评价，从而帮助供应商确定主要的成本动因，提高盈利能力。这个做法清楚地表明它们之间是合作伙伴的关系，而不是敌对关系。

（三）竞争对手价值链分析

在一个行业中往往存在生产同类产品的竞争者，它们或者与企业处于同一价值链，或者跨越价值链的几个环节。竞争对手的价值链和本企业价值链在行业中处于平行位置。通过对竞争对手价值链的分析，测算出竞争对手的成本水平、成本构成与成本支出情况，并与企业产品成本一一进行比较，揭示出决定竞争优势的差异所在，从而根据企业不同的战略，确定扬长避短的策略争取成本优势。

一个企业的价值链以及各项活动展开的方式往往反映出企业业务及内部运作、企业的战略、执行战略的途径以及各项活动的基本经济特性的演变。因此，竞争对手之间的价值链往往存在差异，有时，这种差异还可能是巨大的，这种差异既可能是由于竞争对手垂直一体化程度的不同而产生的，也可能来自于其上游供应商所开展的活动，或将产品送至最终用户的前向渠道联盟所开展的活动。这是因为，供应商前向渠道联盟的利润空间可能过大，即使该企业的内部活动成本具有竞争力，也会危及它的成本竞争力。

价值链分析最重要的应用是揭示企业与竞争对手相比的相对成本地位，所需要做的工作就是对每个竞争对手进行成本比较，其中，该成本是各个竞争厂商为向一个界定清晰的消费群或者细分市场提供产品或服务而产生的。一家企业的成本优势或劣势可能随各个产品的不同而不同，可能随消费群的不同而不同，也可能随地域市场的不同而不同。

一个企业的竞争力取决于企业相对于其竞争对手的价值链的合理程度。通过将企业的价值链同竞争对手的价值链的比较，可以发现，企业竞争的优势或劣势是什么，是哪些价值活动或成本因素导致了这种状况的出现，从而帮助企业进行成本竞争地位的改进或维持。价值链中的每一项活动都有其自身的成本耗费和资源耗费，并得到收入的补偿。为分别考察每种活动的成本效益状况，应将资产成本和收入分配到产生它们的活动中去，并确定每项的成本动因，将其影响予以数量化。可见，在企业价值链的分析中，成本动因分析是其中的重点。

例2－3　美国西南航空公司曾长期穿梭于大机场间，与众多大公司正面交锋，盈利不佳，后来通过对各竞争对手的详细分析，开始另辟蹊径，在中小城市间提供短程廉价服务：停机到再起飞只要15分钟，以增加航班密度，相当于延长航程；机上不设头等舱、不指定座位、不供餐，以降低票价；乘客可到登机口自动售票机购票，以节省佣金；全部投入新的波音飞机，以降低维修成本，这样通过再造价值链，从而获得明显的成本竞争优势。

竞争战略的根本目的不仅在于获得竞争优势，而且也在于保持竞争优势。由于竞争优势纯粹是相对的，所以竞争优势的关键问题并不在于企业自己跑多快，而在于企业跑得比竞争对手快。竞争的动态自然导致不断地改变比较标准，所以企业要根据竞争对手的价值链情况来不断地塑造企业自己的价值链。

总之，价值链分析法可以从多方面揭示有关企业竞争力的成本信息，为进行作业成本管理提供基础。价值链分析所得出的信息对制定正确的成本降低计划，消除成本劣势和创造成本优势起着非常重要的作用。企业通过价值链分析，可以得到价值链上的各有关部分的成本数据，它代表了产品的实际成本，企业决策者可以据此了解企业的成本状况和相应的竞争优势，如客户价值可以在哪个环节提高、成本可以在哪个环节降低等，并且在此基础上作出决策。总之，通过对各种价值活动的分析，可以充分理解活动和成本之间的关系，获得有价值的信息；也可发现企业潜在的问题，提醒管理者及时采取改进措施，有效地控制成本。

从上述的具体分析方法可以看出，价值链分析方法与传统成本分析方法有着显著的不同，其主要区别比较如表2－1所示。

表2－1　传统成本分析与价值链分析的区别