内部流程的持续改进

三、内部流程的持续改进

近年来，持续改进和流程再造的概念已经引起了管理界的重视。然而，随着作业基础成本法的出现，它们已经成为改进流程业绩的更强有力的观念。企业为了具有竞争力，必须提高效率，持续改进意味着效率随着时间而逐步提高。一个企业至少与其竞争对手一样善于投入原料、人工、机器、动力等，并生产出高质量的产品，提供高效的服务。企业可以通过利用内部的联系改进流程从而获得自己的竞争优势。因此，管理人员也应该对提高效率为目的的决策的潜在和现实的有效性进行评价，效率指标有助于这些管理活动的开展和控制。

（一）开发利用内部的联系

成功的战略成本管理要求考虑企业内部价值链的组成部分，识别价值链中的各项作业，认清它们的联系并予以利用。开发利用内部联系意味着评估作业之间的联系，并利用这些联系降低成本、增加价值。

例如，产品设计开发发生在生产作业以前，与生产作业相联系。产品设计的方式影响生产的成本。要了解生产成本如何被影响，就需要了解成本动因。因此，要理解和利用联系，辨别作业的成本动因至关重要。如果设计工程师知道零件的数量是不同的生产作业的一个成本动因，那么工程师重新设计产品，使其结构具有较少的零件数量，就会降低生产成本。在1977年至1984年间，日本公司利用这种关于独特内部联系的知识将录像机的零件数量降低了50%。其结果是将录像机的价格从1300美元降到298美元。

此外，设计作业还与企业价值链的服务作业相联系。产品零件越少，产品发生故障的可能性越小，因此，与保修协议相联系的成本也越小。而且，因为较少的零件通常意味着简单的修理程序，保修条件下修理产品的成本也会降低。

基于价值链分析的流程再造有助于开发和利用企业内部的联系。其具体步骤如下：

（1）确定关键作业。企业的作业通常多达几十种，甚至上百种、上千种，对这些作业一一进行分析是不必要的，因为不符合成本效益原则。根据重要性原则，只能对那些相对于顾客价值和企业价值而言比较重要的作业进行分析。

（2）消除或减少不增值作业。首先应分析哪些作业是增值的，哪些作业是不增值的，生产工艺流程中的各项作业一般都是增值作业，但也有一些是不增值作业，比如仓储、等待、搬运、检验等。非增值作业对顾客或企业不增加任何价值，但却消耗时间和资源并影响企业的经营绩效。在作业成本管理中应尽可能减少这部分作业，或者进行优化设计，最终降低成本，提高企业的经济效益。

（3）提高增值作业的效率。由于增值的作业并不意味着有效和最佳，通过与其他企业先进水平的作业进行比较，可以进一步找出差距，寻求改进的机会。例如，在产品设计企业中，产品设计作业应是一项增值作业，但是，如果某企业采用手工方式进行图纸设计，而其他企业却采用电脑辅助设计，在采用多品种、少批量生产方式和要求快捷供货的情况下，用计算机辅助设计替代人工设计应是必要的。

（4）进行作业流程再造。作业流程再造是企业内部流程作业成本管理的目的。作业流程再造可以通过剔除非增值作业、作业重组、作业改进和作业共享等途径实现。

简而言之，改进内部流程的第一步是将每一项作业划分为增值作业和非增值作业，然后确定如何将非增值作业减至最小。从顾客的视角来看，增值作业会增加产品或服务的价值，非增值作业不会增加产品或服务的价值。由于非增值作业既要消耗时间，又要消耗资源，因此，持续改进和流程再造的目标就是寻找非增值作业，并将其减至最小。

例6－1　瑞安公司生产各种各样的家电产品，其中一款家电原来由20个零件组成。设计工程师被告知：零件数量是一个重要的成本动因（经营性成本动因），减少零件数量会降低对价值链下游各种作业的需求。基于这个信息，设计工程师更改了该产品的结构，使其由8个零件组成。管理层希望了解新设计带来的成本降低，并按单位成本节约数来降低单位产品价格。表6－1是产量为10000件时新设计对四种作业需求的资料，包括作业能力、当前作业需求量（基于20个零件结构）和预期作业需要量（基于8个零件的结构）。

表6－1　新设计对作业需求的资料

另外，相关的作业成本数据如下：材料使用：24元/件；没有固定作业成本。装配：96元/直接人工小时；没有固定作业成本。

采购：3名职员，每人年工资240000元；每名职员能够处理5000张采购订单。变动作业成本：对填表、邮寄等程序，每个采购订单发生变动成本4元。

保修：两名修理人员，每人每年224000元的工资；每名修理人员每年能够修理500件产品。

变动作业成本：每件修理成本为160元。

利用上述资料，可以计算出新设计，也就是开发利用内部联系带来的潜在成本降低额（如表6－2所示）。

表6－2　新设计带来的成本降低　　　　　单位：元

注：a：（200000－80000）×24元。　　　　

　　b：（10000－5000）×96元。　　　　　

　　c：［240000＋4×（12500－6500）］元。

　　d：［224000＋160×（800－500）］元。

从上面的计算结果可以看出，个别作业的成本性态对于评估新设计的影响很重要。评估作业之间的联系和作业需求变化的影响，使得对不同设计战略的成本认识成为可能。特别应该注意资源利用模型在这种分析中的关键作用。采购作业当前能够提供15000张采购订单的作业能力。按当前产品结构的未利用作业是2500（15000－12500）。重新设计产品使采购订单需求从12500张降到6500张，使未利用作业能力增加到8500单位（15000－6500）。在该点，管理者可以降低约束性资源（使用前取得的资源）支出。如果每位采购员处理5000张采购订单，那么资源支出至少可以降低240000元（一个采购人员的工资）。而且，既然需求降低，用于弹性资源（需要时取得的资源）的支出也可以按变动部分降低（4元×6000）。对保修作业可进行类似的分析。因此，作业基础成本模型和作业成本性态的认识是战略成本管理有力且不可分割的部分。

在此例中，我们内含着一个假定，即工程设计作业的资源支出保持不变，因此没有发生开发利用这种联系的成本。如果开发利用工程设计作业到企业价值链下游作业之间的联系需要增加资源支出400000元，支出400000元节约3896000元当然也是值得的。一种作业增加支出，而节约其他作业的成本是战略成本管理的一个基本原则。

（二）生产效率的计量

生产效率（Productivity）与有效的产出有关，它尤其强调了用以制造产出的投入与产出之间的关系。假定某一企业用5天时间生产了100单位产品，则其生产率为每天20单位；一个提供社会服务的工人4个星期生产了75个纸箱，则其生产率为每天3.75个纸箱；一个企业用24.5千克的原材料生产一单位产品，另一企业用25千克相同的原材料生产一单位的相同产品，则前者的生产效率高。

生产效率计量是指对生产效率的变化进行数量评价，目标是评价生产效率是否得到了提高或是发生了降低。生产效率计量既可以是对现实的计量，也可以是对未来的计量。现实的生产效率计量有利于管理人员对效率变化进行评价、监督和控制；而未来的生产效率计量则是前瞻性的，用于为战略决策提供参考。

生产效率的衡量指标可以分为经营生产效率和财务生产效率。经营生产效率（Operational Productivity）指标是一个物质指标，即投入和产出均用物质单位表示；财务生产效率（Financial Productivity）指标使用货币金额表示投入，而产出既可用实物表示，也可用金额表示。生产效率指标可以分为局部生产效率指标和总生产效率指标。局部生产效率指标是只衡量某一项投入和所得产出关系的生产率指标；总生产效率指标是衡量生产中所有投入和产出关系的生产率指标。

1.局部生产效率的计量

局部生产效率指标反映了一个时期的产出与某项投入的关系。

局部生产效率＝产出数量或价值/某一投入的数量或成本

分母是一项生产要素如直接材料或直接人工小时数的耗用量或成本，分子是所生产的产品或提供服务的数量或价值。局部生产率指标既可以用经营生产效率来计量，也可以用财务生产效率来计量。

例6－2　库尔公司2005年生产出120000台空调用发动机，耗用了40000人工小时。每台发动机的销售价格为400元，工人成本为每小时96元。则每单位人工的产出可计算如下：

局部生产效率（以经营生产效率表示）＝120000÷40000＝3台/小时

局部生产效率（以财务生产效率表示）＝48000000÷3840000＝12.5

上述所计量的生产率比率是库尔公司2005年的生产率，为了提供公司生产效率变化的信息，还需要对各期局部生产效率进行比较，从而了解某项资源投入的生产率变化情况。

例6－3　2006年起，库尔公司决定尝试一种生产装配发动机的新程序，期望该程序可减少人工。2006年的工人生产率比率为每小时4台发动机（150000/37500）。若以2005年为基期进行比较，则：

生产效率提高＝（4－3）/3＝33.33%

生产效率的提高是每小时增加1台所带来的结果。这是工人生产率上的重大提高，可为新程序的功效提供有力的证明。

局部生产效率指标使经理人员能够关注某项特定投入的使用效率。营运性局部指标具有易为企业内所有人员理解的优点，因此很容易用于评价具体业务人员的生产率业绩。例如，可将工人与每小时生产的台数或每磅材料生产的台数联系起来。这样，局部营运性由于涉及的是业务人员所能控制的特定投入，该指标提供了与其相关，并能为其所理解的反馈，从而增加了该指标为业务人员所接受的可能性。再者，为营运控制目的而制定的业绩标准通常是短期性的。例如，可制定前批货物的生产率比率标准，采用该标准便可跟踪1年内的生产率趋势。

应该注意的是，单独使用局部性指标会导致误解。为了提高一种投入的生产率，且能降低总成本，则这样的此消彼长完全有必要，但倘若分开使用这两个局部性指标，便会失去这种效果。例如，为了减少装配产品的直接人工小时而改变过程，可能会在不改变总产量的情况下增加废料和废品。人工生产率提高了，但材料耗用的生产率却下降了。如果废品废料的成本增加超过了减少人工所产生的成本节约，则总体生产率就下降了。

2.总生产效率的计量

总生产率衡量生产过程中所有必需的各种投入的总成本与所获产出之间的关系。

总生产效率＝产出量或产出价值/各种投入的总成本

总生产效率是一个财务生产率指标。分母代表用于生产的资源的总量。通常将所有投入品的数量相加是没有任何意义的，因为生产一种产品涉及数量众多的重要投入，诸如人工、原材料、资本和能源。作为一种常见的衡量尺度，货币金额可以使各种投入如原材料、人工及其他生产要素加在一起。

总生产率的计算可以按照以下步骤进行：

第一步，确定每一时期的产出；

第二步，计算生产时发生的总成本；

第三步，用产出量除以总变动成本，得到总生产率。

例6－4　库尔公司2005年和2006年空调发动机的产出量及直接材料和直接人工等变动成本的相关资料如表6－3所示。

表6－3　空调发动机产量及成本资料

根据上述资料，可计算库尔公司的总生产率，如表6－4所示。

表6－4　库尔公司空调发动机总生产率计算表

从以产量衡量的总生产率可以看出，2005年的总生产率为0.003125，2006年的总生产率为0.003571。其结果表明，每发生1元的变动成本，在2005年可生产0.003125单位的产品，而在2006年可生产0.003571单位的产品，生产率提高了0.000446单位，或者说提高了14.27%。

从以销售额衡量的总生产率可以看出，2005年的总生产率为0.125，2006年的总生产率为0.142857。其结果表明，每发生1元的变动成本，在2005年可创造0.125元的销售收入，而在2006年可创造0.142857元的收入，提高了0.017857元，或者说提高了14.27%。

在总生产率的两种计算指标中，生产一定数量产出所需的所有资源的指标，通常被用来评价生产经营效率。对于一个成功企业来说，通过生产更多单位的产品实现较高的生产率是其重要的开端，接着，企业必须以单位货币投入创造更高的销售收入。

使用总生产率指标时应该注意几个问题：

首先，评价生产率变动的基础会随时间推移而改变。例如，库尔公司在评价从2005年到2006年的生产率变动时，用2005年作为衡量标准，而评价从2006年到2007年的生产率变动时，又以2006年作为衡量标准，由于这两个指标使用了不同的年份作为基期，要比较2005年到2006年和2006年到2007年的生产率变动十分困难，因此可以用固定基期的方法解决这个问题。

其次，生产率指标忽视了需求变动、销售价格变动及特殊的购买（或销售）安排对生产率的影响。实际上，需求变动能改变经营规模，经营规模的变动影响总生产率，也影响材料、人工或流程的局部生产效率。规模经济通常指的就是在不同经营规模上单位投入的生产率是不同的。产品或服务销售价格的上升或下降，能改变单位投入的产出货币金额，即局部生产效率和总生产率。如果管理层得知以花费1元直接材料获得的以销售收入衡量的生产力，从去年的4元上涨到今年的4.50元，他们一定会很高兴；然而，如果某一产品售价从去年平均20元上升至今年25元，管理者们未免高兴得太早：销售价格的增长会使直接材料生产率从4元提高到4.50元，实际上该企业的直接材料局部生产效率没有提高，反而下降了。

再次，产品销售或原材料购买的特殊安排也能影响生产率计算时投入与产出的基本关系，以折扣方式销售产品会降低单位投入的生产率，而原材料的特殊购买将提高财务生产率，这些因素并不会引起生产率水平的真正提高或下降。

3.新的生产环境中的生产率

（1）生产效率和全面质量管理。

管理人员总是认为产品质量的改善只能以生产率的降低为代价，因为改善质量需要追加资源投入或减少产出量。但是很多企业的经验表明，事实上正好相反——产品质量的改善提高了生产率。这是因为：

首先，质量的提高减少了废、次品的数量，从而减少了所需投入的数量。例如，Kang911制造公司通过改善产品质量使次品率从10%降到了2%。质量的提高使公司生产率从1.6上升到1.74。

其次，产品质量的提高降低了生产中所需的资源数量。质量的改善减少或消除了返工品和废品，这样节约了生产返工品和废品所需耗费的原材料、生产小时和工序（机器小时、能源、空间）。由于减少了生产产品的投入，因此生产率提高了。

（2）生产效率和业务流程再造。

生产率总是和业务流程再造相联系的，这两个重要方面可以使企业实现更高的盈利。

改善生产率需要回答一个问题：怎样才能用较少的投入（包括原材料、时间、设备）生产出某种产品或完成某项任务？事实上，改善生产率不必仅局限于通过减少相同产出的投入或提高相同投入的产出来实现。

生产率的彻底改善需要进一步的思考。要提高生产率，特别是服务性企业的生产率，企业必须明确：任务是什么？为什么要这样做？任务必须完成吗？这些也是进行业务流程再造时要弄清楚的问题。提高生产率最简单、可能也是收效最大的方法是，重新定义所要完成的任务，尤其是消除不必要的作业，重新设计业务流程。提高生产率应着力于增值作业，生产率的评价只限于增值作业。

要实现有效率的生产，必须把已做好的做得更好；要实现有竞争力的生产效率，则需要持续的改进；而持续的改进则需要不断的学习和流程的再造。一个企业只有实现了生产率的持续改进才能长期保持其竞争力。

应该注意的是，提高生产率并不是解雇员工或缩减生产能力的同义词，虽然解雇员工、关闭工厂能够提高生产率，但这些方法都是权宜之计，并不能维持生产率的增长率；当市场需求上升时，企业便不能充分发挥生产潜力，利润丧失、为竞争对手提供机会、竞争地位遭到削弱的成本，可能远远超过企业规模缩小和重组带来的收益。波音公司20世纪90年代初从“减肥”中获得了收益，但当市场对飞机的需求上升时，波音公司竭尽全力也未能跟上需求变化的步伐——生产瓶颈使波音公司在1997年推迟了原定的交货期，为其主要竞争对手空中客车公司拱手让出了机会。