员工参与管理

第二节　员工参与管理

一、“雇员参与”和“员工参加”

雇员参与（Employee Participation）和员工参加（Employee Involvement，也称员工卷入、员工介入）有时被当成同义词，可以互换使用，其含义都包括了个体和集体信息的传达和磋商，都可以指管理者向雇员传达有关经营活动、决策和绩效等方面信息的企业机制。随着时间的发展，越来越多的学者认为“雇员参与”和“员工参加”不应看作是同一概念，两者追求的目标和结果是不同的。

雇员参与（Employee Participation）主要关注于雇员群体或雇员代表在多大程度上分享权力，以及组织规章所规定的雇员群体影响企业决策的能力。如Donovan（1968）认为，工人参与是指“工人或其代表参与集体谈判中的事项和管理事务的决策”。Brannen（1983）认为，“工人参与是企业所有者、管理者和他们所雇用的工人之间权力的分配和运用，它涉及工人对其目前所在工作组织的直接介入，以及通过代表对企业的社会、技术和政治结构中的决策制定的间接介入。”雇员参与，既可以在国家层次上进行，更多的则是通过工会和工人组织的活动在企业层次上开展。雇员影响决策的程度或雇员控制决策制订的水平，称之为参与程度。参与程度由弱增强排列为：有权利获得信息、提出反对意见、提出建议、提供咨询、暂时或长期拒绝一个提议、与管理层共同制订决策、对某一决策进行单独的控制。总之，雇员参与通常更显著地体现为一种在企业决策过程中选派正式代表的方式，如董事会层次的参与，或其他为特殊目的而组成的团体（如工作委员会），或为集体谈判而建立的机构。因此，在这些机构代表雇员的利益时，员工个人参与就很间接了。它强调以“集体”而非“个人”的参与过程，如集体谈判、共同协商和工作委员会等制度，注重“雇员通过集体谈判和讨价还价来对企业、工作表现、雇佣条款等许多方面施加的影响”，是对决策权的一定程度的分享。

员工参加（Employee Involvement）是管理层推行的以自愿为基础的活动，用以影响雇员态度和工作场所行为。它主要由管理者发起的，用来增加员工对企业了解和对企业责任心的活动，含有“雇主掌握主动权的含义”。它是由管理者发起的，用来传达信息并提高员工对企业责任心的一个过程。它将雇员视为不同的个体，强调管理者要直接面对面地与员工打交道，而非通过雇员代表。员工参加的理念是自由的市场和政府不干预的立场，认为管理者知道怎么做是最好的，应该允许企业自由地建立符合其实际情况的劳动关系体系。员工参加是基于个体的人力资源策略的一部分，主要在企业层次上鼓励员工参加与其工作相关的事务，一般限于向员工直接传递信息而不涉及任何权力分享，其形式包括信息的传播、交流、提出建议或协商等。

“雇员参与”是一个以权力为中心的概念，由工会发动，通过政府立法实施。而“员工参加”是一元主义的、以事务为中心的概念，由雇主和管理层的利益驱动，目的在于使员工产生责任感和做出贡献。其区别如表8－1所示。

表8－1

市场经济国家的雇员参与管理，最早起源于19世纪末英国的集体谈判制度，内容包括参与所有、参与管理和参与分配，并在第二次世界大战后的工业民主化运动中逐步得到法律承认。雇员参与是依据企业管理过程中的“分享管理”和“机会均等”原则发展而来的，其核心是雇员有权参与涉及他们自身利益问题的决策和管理。雇员参与管理是工业化运动的核心和结果，1951年国际劳工大会第34届会议通过一项工业民主决议，敦促会员国在企业中设立雇员雇主共同参加的组织。参与管理强调通过雇员参与组织的管理决策，改善人际关系，发挥员工的聪明才智，充分实现自我价值，同时达到提高组织效率，增长组织效益的目标。西方国家雇员参与的主要形式是集体谈判、共同协商和工作委员会，它是实现企业劳资双方合作的主要手段或形式。20世纪80年代后，这种集体的、代表的、间接的和以工会为基础的雇员参与形式，逐渐转为直接的、非工会形式的员工参加（介入），而且这种基于个体的、自愿的、灵活的员工参加方式一直处于发展之中。

这一变化与工会重要性降低密不可分，工会密度下降意味着越来越多的企业更重视与员工的直接沟通，而非集体谈判。同时，企业组织结构发生的实质性变化也促进了员工参加形式的发展。过去，企业组织结构是金字塔式的，层层垂直命令是其主要特点。企业组织结构的扁平化发展，意味着管理方式由“权力型”向“参与型”转变。权力型管理方式的基本特征是上级管下级，一级管一级，排斥员工参加。参与型管理方式的基本特征是将所有能下放到基层的管理权限都下放到基层，使管理者在遇到困难时得到员工的广泛支持，上情很快下达，下情迅速上报，反应灵敏效益高。这种分权、授权式的管理本身就是一种员工参加的激励手段，它赋予员工以权力和义务，其回报是管理者获得更多支持与帮助。

二、参与和参加的目的

员工参与和参加管理最直接或最有效的结果，是增强员工对企业的忠诚度，提高工作热情。研究表明，对企业忠诚而且赋有工作热情的员工，他们的工作绩效通常比较高。对企业的忠诚意味着员工对企业目标和发展方向的认同，以及对外在诱惑的拒绝。工作热情高的员工，通常会以任务为导向，喜欢承担繁重工作。通过员工参与和参加管理员工关系，有利于确保员工对企业忠诚和对工作充满热情，有利于员工融入企业，提高工作绩效。具体来看，员工参与和参加的目的主要有：

（1）增进员工的独立创造性和思考能力，使所有雇员对企业及其成功有强烈的责任心；

（2）提供员工自我训练的机会，为所有雇员提供参与可能影响他们利益的决策的机会；

（3）协助管理者集思广益，作出明智决策，帮助企业提高绩效和生产力，采纳新的工作方法来适应新技术的发展，利用所有雇员的知识和实际技能；

（4）促进劳资关系的沟通，使企业更好地满足顾客的需要，更好地适应市场的需求，并使企业前景以及为之工作的人获得最好的发展；

（5）提高员工忠诚度，提高雇员对工作的满意度。

员工参与和参加管理制度是现代组织管理的必然要求。企业的发展与成功离不开全方位地让员工参与，企业的决策、经营方略要得到员工的支持也离不开员工参与，员工参与满意度决定着企业的兴衰。通过员工参与管理，可以使员工增强对企业的责任感，感受到自己是企业的一员，自己的努力能够为企业的发展做出贡献，同时，企业的发展也能为自己带来益处。

三、参与和参加的有效运用

1．实施条件

员工参与管理要达到预期效果，须符合下列先决条件：

在参与者方面，参与讨论的主题须与工作或生活有关；参与讨论的有关问题对事不对人；事前有充分的时间准备；须有参与讨论的知识与能力；对讨论的事项或内容负有保密义务。

在管理者方面，参与的机会不要被少数人所独占；遵守合理的经济原则；不影响员工权益，不损害管理者威信；有效沟通；在权责范围内实施；事前对参与者进行训练。

2．实施方法

就参与的成员而言，分为团体参与和个别参与。团体参与是指主管与所有部属相互讨论，每一个成员都可以传达其意见，从事整体性、创造性的决策；个别参与是指主管就有关问题分别与有关人员沟通讨论，并由部属提出建议。

就实施方式而言，分为咨询监督、民主监督、劳资会议和提案制度。咨询监督，又称咨询管理，主管就有关问题征询员工意见，集思广益；民主监督是指任何决策均须交由团体讨论，主管居于协调、指导的立场；劳资会议，即由劳资双方各以同等代表参与，以定期集会方式共同研讨有关产业发展及员工福利等问题；提案制度与意见箱制度类似，企业公开征求员工对工作的改进或革新建议，并予以适当激励。

四、参与和参加的形式

1．集体谈判

集体谈判曾是最盛行的员工参与形式。通过谈判达成的集体协议，是由工会与雇主或雇主团体之间缔结的用以作为双方行为的准则，或员工个人与企业间劳动合同的标准。从员工方面来看，集体协议为员工的团结自助提供了保护手段，从雇主方面看，也可以通过集体协议避免劳资间的纠纷和同业间的竞争。总之，集体协议是劳资合作的规范，也是企业和平的基石。劳资双方在集体协议的规范与努力之下，工会要求劳动条件的改善，雇主则追求工作效率的提高，从而使企业发展与薪酬增加互为因果。企业愈发展，薪酬愈为合理，社会的购买力也就愈高；购买力愈高，企业便紧随着社会的需要愈加发展。所以，集体协议不仅保护了员工的利益，也开拓了资方的利益范围。因而美国通用公司的前董事长韦尔奇说：集体协议的缔结与长期化，不仅促使劳资关系的稳定，生产企业繁荣，对于整个经济也是一种安定力量。集体协议的内容，包括工资、工作时间、请假、休息、雇佣与解雇、福利措施与工作条件等项目。

但自20世纪80年代后，集体谈判的覆盖率急剧下降。如1984年英国超过25人的有工会的工作场所中，有86%的雇员通过集体谈判决定工资和雇佣条件；在所有规模超过25人的工作场所中，有70%的员工参与集体谈判。到1998年，这两个数据分别降到67%和40%。工会力量减弱和工会密度减少，表明集体性雇员参与形式和范围受到了限制。工作场所中工会的地位和力量受到了限制，使得雇员参与决策制订的可能性和工会影响会员事务的范围大大缩小。

2．共同磋商

共同磋商是最常见的一种参与方式，是管理者和雇员集聚在磋商委员会讨论并决定影响他们共同或各自利益事务的一种形式。共同磋商的目的是为双方共同研究的问题提供解决手段。通过观点和信息的交流，达成一个双方同意的解决办法。共同磋商提供了一种机制，使管理者能将影响雇员利益的提议传达给雇员，并使雇员能够表达他们对这些改变的想法，对工作的组织方式（如弹性安排）、工作条件、人事政策、各种程序、卫生和安全的运作方式提出自己的意见。所谓共同协商，是指资方为协调与员工的关系而在制定决策之前，先征求员工的意见或态度，但不需要征得员工或其代表同意的决策程序。共同磋商并非权力分享，雇员并不会参与策略性政策的制定，如投资、产品市场开发、合并或接管等。共同协商的组织是协商委员会，由员工和管理方代表组成，主席往往由委员会成员每年选举产生。共同协商的作用主要体现在以下四个方面：

（1）共同协商使双方在思想上和行动上寻求更大一致。

虽然双方的利益不可能完全一致，但在某种程度上，协商可以增加员工对管理方制定的生产经营战略的理解和支持。管理方通过反复宣传其管理策略，使员工获得一种知情权的满足；通过对组织内部的状况和变革的不断解释和讨论，可以部分改变员工对组织和变革的态度。这样有利于组织策略的推行和劳动生产率的提高。

（2）共同协商既是合作的表现形式，也是冲突的转化渠道。

共同协商是劳资双方合作的产业民主形式，它表现为：一方面雇主比较尊重员工意见，或至少采取愿意听取员工声音的态度；另一方面员工会主动关心组织的生存和发展，而不是态度冷漠或听之任之。同样，共同协商又是员工表达不满的论坛，也是管理方了解潜在冲突的一个途径。

（3）共同协商能够部分地协调员工关系。

共同协商虽然无法改变冲突的根源，但在一定范围内能够有效地协调员工关系，其作用大小取决于双方利益一致性的多少。若双方共同利益比较少，共同协商调整员工关系的回旋余地就比较小，反之亦然。

（4）共同协商具体作用的多样性。

由于组织制度和产业民主化程度不同，共同协商的具体作用相互间也有很大差异。在没有工会的情况下，共同协商的目的就是减少员工的不满；在工会比较强大，共同协商仅仅是工会制度的一部分时，它的作用更像是一种非正式的谈判预演；在工会比较强大，共同协商制度独立于工会制度之外时，它的作用不大，仅是雇主表达民主姿态的一种手段；在工会与共同协商制度相互独立，且力量相当时，两种制度互相取长补短。共同协商具有的特点是信息传输量大，并且以双方共同关注组织发展的视角讨论问题，因此与管理方同工会之间进行的集体谈判制度相比，更容易形成合作。

3．工作委员会

在欧洲国家，工作委员会也是雇员参与的一种重要形式。企业的工作委员会与公司级别的磋商委员会的职能大致相同，只是名字不一样。但一些企业工作委员会成员的身份更为广泛，包括管理者、团队领导、专业技术和办公室职员，可以覆盖企业内部每个人。欧洲国家工作委员会讨论的话题，包括企业总体的经济和财政状况，对雇员有影响的具体事项，如迁址、关闭、合并、集体解雇以及新技术的推行等。拥有1 000名以上员工的企业必须建立委员会，而且该委员会必须是一个只包含雇员的团体，有3至30名雇员代表选举。

4．工人董事

20世纪70年代董事会制度中开始出现工人董事的概念。工人董事是指由雇员民主选举一定数量的员工代表进入公司董事会，代表员工参与决策、监督的制度。董事会中的员工代表称工人董事。工人董事制度使员工代表对公司决策进行监督，及时反映员工的意愿和要求；平衡与投资者、管理者的关系；能够把员工利益和公司利益结合在一起，共同承担风险、承担责任、共享利益；在促进公司发展，协调劳资关系方面起到重要作用。工人董事是产业民主运动的一部分，其初衷是通过工人董事制度，使雇员代表能够更接近策略性政策的制定。但事实上，在私有企业内很少有工人董事存在，即使有，也只是“为了加强或者重新维护管理者的控制权而非分配控制权”^[4]。在公营组织内部虽然有任命的工人董事，但一些学者研究发现，管理者代表事实上倾向于在董事会之外处理一些敏感或机密的事务，而工会成员会发现他们处于两难境地：一方面得尽量维护工会成员的利益，另一方面又得帮助作出对工人有害的管理决策。基于这些原因，加之管理者对工人董事的不间断的敌视，工人董事制度难以成为雇员关系状况的一个常见特征。在我国，工人董事是一个新制度，是职工代表大会制度的延伸，是完善公司法人治理结构的重要内容，是公司实行民主管理的重要形式。

5．职工代表大会制度

职工代表大会，即企业民主管理制度，是我国国有企业实行企业民主的最基本形式，是员工行使民主管理权力的机构，它由民主选举的员工代表组成。我国《全民所有制工业企业职工代表大会条例》规定，企业在实行厂长负责制的同时，建立和健全职工代表大会制度和其他民主管理制度，保障工会组织和员工代表在审议企业重大决策、监督行政领导、维护员工合法权益等方面的权力，发挥其应有的作用。职工代表大会制度对保障员工权益，充分发挥员工的积极性和主动性，提高劳动生产率，建立和谐的劳动关系，稳定社会秩序具有重大意义。职工代表大会制度，是建立以职代会制度为主体的员工参与民主选举、民主决策、民主管理、民主监督，维护员工权益，协调企业内部劳动关系的维权机制。职工代表大会的工作机构是企业工会，具有审议权、同意或否决权、决定权、监督权、选举权等职权，具体包括：审议企业生产经营重大决策，审议通过企业重大改革方案，参与决定职工集体福利重大事项以及民主评议和推荐、选举企业领导干部等。职代会建制率是企业民主管理推选情况的重要标志。职工代表大会是组织员工参加企业管理，树立员工主人翁精神，发挥员工工作积极性的有效形式。建立现代企业制度，必须进一步坚持和完善以职工代表大会为基本形式的员工民主管理制度，突出工会职能，加快民主化建设的进程，密切与员工的联系，维护员工的合法权益，保护和调动员工的积极性，增强企业凝聚力、创造力和经济效益。

6．质量圈

质量圈，也叫质量改善小组，是指从事相关工作的志愿人员组成的小组，在训练有素的领导下定时聚会讨论和提出改善工作方法或安排。实施质量圈计划，其目的是给予工人更多运用他们经验和知识的空间，给雇员提供发挥他们智慧的机会，提高生产力和质量，改善雇员关系，赢得雇员对企业的责任心。雇员对管理者和团队领导不了解的工作问题了解更多，通过参加质量圈计划，员工能够在提供建议与解决问题的过程中获得心理满足，这有助于增进劳资双方的沟通，因而它是员工参与管理，提高企业生产率的一个重要手段。质量圈是一种典型的“问题—解决”式的、自下而上的、双方沟通形式，其表现形式包括质量行动小组、质量改善小组、雇员调查、员工反馈和管理层回应的剪报等，其管理原则是明确地借鉴雇员的经验和技能、获得合作和意见。

质量圈的本质特征是：他们由志愿者组成，通常拥有5至10个成员，定期举行会议，选择要解决的问题，探讨问题成因，运用系统的分析技术或集体讨论方法来解决问题，提出解决建议，实施纠正措施，共同承担解决问题的责任。会议通常限制在1小时左右，由管理该团队的直线管理人员或该团队自我选举的一位成员作为协调人主持会议。质量圈讨论的问题包括工作设计、任务分配、工作进度、产品质量、生产成本、生产率、安全卫生、员工士气等各种生产问题。一般而言，管理层对建议方案的实施与否保留最终决定权。质量圈成功的先决条件是，高层管理者相信质量研究小组的价值并支持他们的研究成果，中层管理者和团队领导也必须加入到他们的研究成果的推行当中。同时，由于员工可能并不一定具有分析和解决质量问题的能力，因而质量圈的思想也包含对参与员工进行培训、鼓励和指导，向他们讲授群体沟通技巧、各种质量测量和分析问题的技术，确保他们获得所需的资源。质量圈最早是由美国管理学家设计，但在美国长期遭到忽视，20世纪50年代传到日本，被日本企业深入地予以实施，从而生产出了低成本高质量的产品，并在与美国企业的竞争中获胜，20世纪80年代以来，欧洲、北美、亚洲等企业都大力实施质量圈活动，倡导员工参与企业管理，激发员工工作积极性。

7．建议方案

建议方案是企业自上而下提供的雇员参与提高效益的一种方式。在企业内部，有时员工的好点子因为没有良好的沟通渠道而无法提出来，员工因此会感到相当沮丧，成功的建议方案有助于减少这种沮丧情绪。最常见的方式是意见箱、意见表格，或者有专门的人员或机构来具体负责。管理者和团队领导也必须鼓励下属提供建议，并以海报、小册子和公司杂志上的文章等方式来宣传该方案，突出陈述成功的建议和贯彻这些建议的方式。企业应有专门的人员负责处理建议方案，将雇员的建议提交到有关部门或个人进行评审，及时处理所有沟通事宜，必要时应向提建议的雇员了解更多细节。

8．员工持股计划

员工持股计划是经济民主的一种形式。在现代大型股份制企业，员工持股已经非常普遍，员工持股计划（Employee Stock Ownership Plans，ESOP）是20世纪60年代初，由路易斯·凯尔索（Louis Kelso）最先在美国提出，其主要内容是：企业成立一个专门的员工持股信托基金会，基金会由企业全面担保，贷款认购企业的股票。企业每年按一定比例提取出工资总额的一部分，投入到员工持股信托基金会，偿还贷款。当贷款还清后，该基金会根据员工相应的工资水平或劳动贡献大小，把股票分配到每个员工的“持股计划账户”上。员工离开企业或退休，可将股票出卖还给员工持股信托基金会。

20世纪80年代以来，越来越多的企业开始拟订并实施员工持股计划。ESOP在西方被看作一项员工福利计划，员工获得的股票是福利的一部分。从资本意义上说，ESOP使员工成为企业的所有者，实践证明，ESOP的实施能够激励员工更努力、更主动地工作。如今，以ESOP为代表的员工持股计划的发展已越来越趋于国际化。ESOP对企业业绩的提升作用十分明显，这是ESOP迅速得以推广的重要动因。美国学者对1 400家实施了ESOP的公司业绩进行了详细调查，结果表明，实施了ESOP的企业生产效率，比未实施ESOP的企业要高，而且员工参与企业管理的程度越高，企业业绩提高得越快。在实践中，员工持股计划还可使公司减少被敌意收购的可能，这也是员工持股计划快速发展的动力。员工持股制度的普遍推行，使员工与企业利益融为一体，员工与企业间的经济利益是水涨船高，一荣皆荣，一损皆损，风雨同舟。员工对企业前途充满信心，企业获得超常发展，员工也从持股中得到巨大利益。目前我国也有许多企业实施了员工持股计划。员工入股参与是员工物质参与满意的前提和保证，也是管理参与的物质基础。

总之，不同国家、不同企业员工参与和参加的形式也不尽相同，要依据企业的具体情况选择最适合于实际的参与形式。一般而言，适合某一企业的参与形式取决于管理者和工会的态度和相对力量，该企业过去的谈判和磋商经验，以及当前员工关系的氛围。要对雇员参与管理进行规划，分析评估当前的参与、磋商、沟通和其他正式非正式的参加方法，找出影响员工关系的企业内部和外部的影响因素，实施适合企业的参加形式和参与计划。