特殊公司的特殊资源

特殊公司的特殊资源——麦肯锡的人才战略

一、背景

1926年，芝加哥大学杰姆斯·麦肯锡（James Mckinsey）教授创立了麦肯锡咨询公司，如今麦肯锡已经由一家私人合伙制咨询公司发展成为全球性的资讯网络。麦肯锡采取“公司一体”的合作伙伴关系制度，把各地的分支机构组织成一个紧密合作的整体，打破地域分割，强调所有雇员，不论身处何地，都是在为整个公司工作；所有顾客，不论是哪一个分支机构对其提供服务，都必须由整个公司对其负责；利润不是由一个分支自负盈亏，而是在整个公司内分配，以此来确保公司上下团结一致，增强公司的凝聚力。与那些世界著名的跨国公司相比，麦肯锡显然是低调的，既不作广告，也很少在媒体上主动宣传自己；由于商业保密性原则，麦肯锡更不以客户名单为自己做宣传。但目前麦肯锡已在全球44个国家拥有85个分公司，共7000多名咨询顾问，咨询业务涵盖了18个行业近40项职能。麦肯锡聚集最优秀的年轻人，逐渐把自己塑造成了一个优秀的“企业医生”，致力于解决企业重大的管理问题，让企业的领导者认识到公司必须不断变革以适应环境变化，并且接受建议以帮助他们决定作何种变革和怎样变革。麦肯锡的咨询对象包括《财富100强》中的大多数企业，还有美国国家和地方的政府机构及外国政府。为了很好地支持客户服务，麦肯锡按行业和职能咨询业务进行组织。行业咨询业务包括汽车和装配、银行和证券、化工、包装消费品、电力和天然气、保险、石油等。职能咨询业务包括商务技术、企业金融、营销、运营、组织、战略等。

但是，麦肯锡的发展也并非一帆风顺的，在其漫长发展的历史中，不但遭到经济衰退危机的威胁，还面对强大对手的竞争压力，如20世纪70年代初的石油危机导致欧美各国经济衰退，公司业务量骤减；业务量增加，客户公司越来越复杂化；波士顿咨询公司等新的竞争对手又不断从其锁定的细分市场中争夺麦肯锡的顾客，等等。但是，麦肯锡公司通过良好的人才战略机制，培养公司的核心竞争力，力挽狂澜，始终立于不败之地。

那么面对压力和挑战，麦肯锡又是如何应对的呢？

讨论与思考题：

1．“公司一体制”对麦肯锡的人才战略有何影响？

2．麦肯锡应选择什么宣传策略？

3．麦肯锡的客户市场应如何调整？

二、麦肯锡的人才战略调整

面对恶劣的市场环境，麦肯锡的高层领导认识到要扭转局面不能消极地寄希望于经济复苏，而要主动出击，摆脱不利局面。因此，公司组织了最优秀的专家小组研究当时的宏观经济问题及公司出路。1971年4月，小组做出一份分析报告，报告指出：

（1）前一阶段公司在地域上扩张过快，并增加了新的业务领域，但使得业务水平下降，后劲不足。

（2）公司的专业人员结构不合理，大都只是“通才”，在解决一些专业领域问题时专业知识缺乏，无法深入、全面、针对性地提供方案。

（3）强劲的竞争对手波士顿咨询公司致力于成为咨询行业的“思想领袖”，开发了一些非常有效的咨询分析工具，如著名的经验曲线、波士顿矩阵等，大大提高了波士顿公司的声誉，使其在竞争中占据上风。因此，麦肯锡原有的经营模式迫切需要改变。

针对上述种种问题，麦肯锡调整了人才战略，进行了几项改革。首先对分支机构进行改革，针对事业部门不能行业分类，强化其对专业背景的分析；同时公司重视管理职能型专家，在每个领域组成专家团队，任命该领域有声望的专家负责；在人才储备上，公司着手吸引一些具有特定行业背景知识的专才型人才，和通才型人才一起，组成公司的“T”型人才结构。

正如麦肯锡在自己的使命声明中所列明的，麦肯锡的目标之一是“建立一个能够吸引、培养、激发、激励和保持杰出人才的企业”。麦肯锡招募的是全世界最优秀的人才。70%来自具有MBA学历的人选，30%来自具有高级专业职位（法学博士、医学博士等）的人选。麦肯锡对初选人员要经过六轮面试，面试中通过提出商业案例来考查其实际分析和解决问题的能力和素质。所以，一般局限于象牙塔中、没有实际经验的人获选机会不大。除了专业知识和技能以外，麦肯锡更注重一个人在下面四个方面的素质：

（1）具有分析思考能力，同时还要看商业判断能力。案例是麦肯锡在面试时进行挑选的武器，有一些经典而古怪的问题如“美国有多少加油站？”“为什么下水道的盖子是圆的？”面试官看重的是应聘者在面对问题时有没有好的思路与方法，是否具有很强的分析和解决问题的能力。

（2）具有领悟能力。因为与其打交道的大多是CEO，有多年的行业经历。因此在和CEO谈话的时候，要很快理解对方的意思，明白真正困扰他的问题是什么，这就要求有领悟能力，沟通交往的能力。

（3）具有学习能力。麦肯锡的员工经常要面对不同的行业，因此要能迅速掌握企业资料和行业信息，在繁杂的资料中找到关键的信息，因此要求具备学习能力。

（4）具有肯吃苦的精神。尽管做哪个行业都要吃得苦中苦，但对咨询业讲更是如此。这个行业是以青春为代价的，麦肯锡里很少能见到50岁人的身影。一方面年龄的增长往往使员工很难适应咨询顾问的生活；另一方面公司需要给更年轻的员工提供上升的空间和施展才华的舞台。因此，麦肯锡招募的大多是有激情肯吃苦的年轻人。

（5）具有团队精神。麦肯锡是以项目小组的形式为客户服务，因此小组内成员必须团结一致、通力合作，具有团队精神，才能使团队作用得以发挥。此外，麦肯锡有自己的知识管理系统，任何一位咨询人员都可向其全球各地的同事寻求帮助。

讨论与思考题：

1．人才战略应如何适应企业战略？

2．如何评价麦肯锡的选才标准？

3．麦肯锡的人才战略调整侧重哪些方面？

三、麦肯锡的学习机制

尽管麦肯锡招揽的都是世界一流的人才，但是依然强调入职后的学习培训工作，确定了全员学习任务。同时公司认识到最成功的员工往往都拥有庞大的人脉网，因此，公司利用这种非正式人际关系，传递知识，实现全公司范围内的知识共享。为了进一步促进知识和信息在组织内的充分流通和共享，麦肯锡还建立了以知识贡献率为衡量标准的评价体系，所以每个成员的工作重点就不只放在发展客户上面，也注重贡献知识。但是很多知识和经验都是零散的、口头传达或在专家脑子里，很多专家有宝贵经验却没有时间和精力整理成正式文章，无法长期连贯传达下去。为了解决这个问题，麦肯锡创办了一份内部刊物《麦肯锡高层管理论丛》，让专家们把他们的思想火花简单地概括出来，并与同仁共享。这种做法降低了知识交流和传播的门槛，不仅使有益的知识和经验在公司内得到有效的传播，而且也有助于提高个人的声誉，为他们在公司里的发展提供良好的机会。此外，麦肯锡公司还建立了一个储备经验和知识的专门数据库，保存工作中积累起来的各种信息资源，咨询专家可以从数据库中寻找信息。

对于新入职的员工，麦肯锡规定：所有新的咨询人员在开始工作的第一周内将得到“基础咨询入门”的培训，这是为了让新的咨询人员在参与项目之前了解关键的咨询技能；商业分析员会接受新人培训，主要侧重基础的业务理念和咨询技能，以便有效地发挥绩效；在加入后的下半年，商业分析员将参加分析员培训以培养高级的解决问题技能、人际沟通技能，为今后的工作做准备；没有MBA学位的员工还可参加公司“短期MBA”课程培训，与来自全球的麦肯锡咨询人员交流。

除了正式培训以外，麦肯锡采用了一种“师傅带徒弟”的方法即“导师制”培训体制。麦肯锡每年之所以仅招聘20多个人，是要保证每一个项目上要有足够的资深员工承担。对于新来的员工，招聘过程已经验证了他们具备基础素质，进入公司后，麦肯锡进行基本培训灌输公司基本理念与价值观，更重要的是，在实际工作中对新员工进行一对一训练。公司对每个项目小组，都配备（或安排）新老员工，在小组中，项目经理是比较有经验的，他会把一些大的问题分解成多个小问题，分配至其他成员，新员工也承担起客户的工作，他们能够在有经验的老员工指导下发挥个人解决问题的能力，对于分配给他的工作都能做出杰出的成果。这样，在完成他承担的那个任务的同时也掌握了公司解决问题的办法。在培训中使新员工成长，这种机制使麦肯锡员工获益匪浅。

讨论与思考题：

1．“导师制”是否适合咨询行业？

2．麦肯锡的学习机制包括哪几方面？

3．对于知识沟通，你是否能提出更行之有效的方法？

四、麦肯锡独特的“UPOROUT”机制

麦肯锡强调的是“UPOROUT”（不晋则退^[1]）机制，这也是麦肯锡用人之道的核心机制。这是指一个咨询人员在麦肯锡的同一个职位的平均工作年限是2—3年，在这个年限内，如果不能升职就要离开。一方面，公司为员工提供高水平的专业培训，协助员工在相对短的时间内“UP”到公司所要求的能力水平和综合素质，对于员工而言，这种机制无疑将对其个人的职业生涯发展起到积极的推动作用。在晋升考核中不仅要看业绩，而且要看他对所在团队的引导，即他能否得到同事的信任。另一方面，经过培训未达到公司要求的员工，将会自动“OUT”，对于公司来讲，这种机制为公司搭建了一个健康的金字塔式组织结构，将在很大程度上保证公司各个级别时刻拥有最优秀的人才。

事实上，每6—7个加入公司的咨询顾问中会有1—2人最终成为董事，80%左右的人会在这一过程中离开，也只有这样，才能将最优秀的人才留下。需要说明的是，即使成为麦肯锡的董事合伙人，甚至资深董事，也要接受专门委员会的测评。

另外，离开公司的80%员工中大部分是主动离开的。选择主动离开的原因主要有两种：一是因为麦肯锡在商界的独特地位和本人优异的能力，经常有员工被知名企业“挖”走；二是对于咨询顾问这个特殊的行业来说，工作压力大、工作时间长，经常出差在外，一些比较注重家庭观念或者年龄偏大的员工则会转投别的行业。

麦肯锡将员工离职视为“毕业离校”。凡是在麦肯锡工作过的人都是一笔弥足珍贵的资源，是企业在市场开拓方面潜在的资源。与从公司流失的人员，特别是与那些流失到业务相关企业的人员保持持续的和有效的联络，将有助于通过这道桥梁，将流失员工的新雇主发展成为公司客户，甚至业务伙伴，从而实现公司的市场开发和业务拓展计划。几十年来，麦肯锡一直通过组织“校友会”搭建网络交流平台，通过校友通讯录，举办校友联谊会等方式，搭建其遍布各行业的“毕业生网络”。他们即便离开麦肯锡也能成为社会精英，通过校友会与大家保持很好的联系，不仅仅是因为他们可能会发展成为公司的潜在客户或向公司推荐客户，还会传播麦肯锡品牌、推荐优秀人才加盟麦肯锡。

作为全球咨询公司，麦肯锡现在有700多位董事，即合伙人。他们是麦肯锡最优秀的员工，也是麦肯锡的管理者和老板。但这并不意味着他们具有终生在麦肯锡工作的保障。每年，麦肯锡从700多名合伙人中轮流选出十几位合伙人组成评审小组，对各位合伙人的业绩进行考查，如果未达到要求，同样要被请出局。所以，麦肯锡人员享有高薪待遇，但没有谁可以保证在“保险柜”里。

讨论与思考题：

1．麦肯锡独特的“UPOROUT”机制的优缺点是什么？是否应该加强激励机制？

2．对于OUT的员工应如何看待？

3．你认为公司如何做才能保持甚至加强与离职员工之间的良好关系？

点评：

1．与时俱进，调整战略

古语云“相时而动”，真正有着敏锐嗅觉的企业就应该具体问题具体分析，面对不断变化的内部条件和外部挑战，及时调整自己的发展战略，以适应市场和自身发展的需要，没有永恒的战略。在企业战略调整过程中，要充分重视“人”这一特殊资源。尤其在咨询行业中，人可以说是唯一资源，如何低成本高效率地招到合适的人才，最大限度发挥人才的作用，使人力资源与企业资源相匹配，协调发展，是每个咨询公司应关注的重中之重。

2．明确的选拔标准是企业有效招聘人才的前提

企业应该明确自己需要什么样的人才，不仅注重工作能力，还要注重适应公司文化。具体包括除了硬性技术条件外，如“能吃苦”、“团队精神”、“领悟能力”、“分析问题的能力”等都应该得到关注。一个企业如果有严格而明确的选拔标准，可以节省资本提高工作效率，避免人力资源部门在不适合的应聘者身上投入过多的时间和精力。

3．成熟有效的培训学习机制是公司保持旺盛生命力的根本保证

建立成熟有效的培训机制不仅是公司进步的重要保证，更是企业吸引人才、发掘人才潜力的重要手段，公司应促进员工学习动力，使公司员工不断充实自己，掌握前沿的知识，并要促进员工间沟通有无，充实案例库，便于以后的小组项目工作，可以及时调动有用信息。同时督促员工在竞争中加强团结协作，建立融洽的团队氛围，每个人都应充分发挥才能，并且带动新员工尽快掌握工作内容，促进新员工成长。

4．奖惩严明的机制是企业价值观的集中体现

公司应有公平合理的考核机制，不仅要看个人工作业绩，还要对其是否能得到同事信任进行评价，对于不能适应企业文化、不能进步的员工，要OUT，以保持企业整体竞争实力；对于工作能力强、吃苦耐劳的员工要予以鼓励，提供相应的激励机制，为其提供更广阔的发展空间，使其能力得到全面发挥。对于流失的员工也要视为一笔财富，将其发展为潜在的客户或合作伙伴。

（郭正斌、宋　词）

【注释】

[1]指不晋升则退出公司。