人力资源绩效审计

第五节　人力资源绩效审计

战略人力资源绩效审计通常是指对整个人力资源管理绩效的审计，而对每一个人力资源管理项目绩效的审计则归入人力资源项目审计之中，以区分绩效在组织内部的宏观与微观差异，并确保人力资源项目审计的逻辑结构完整性。

为了保证工作效率和顾客或用户的满意度，对人力资源功能的结果进行评估是十分必要的。运用人力资源审计，人力资源功能的结果可以从某些人力资源政策（外部指标）、人力资源政策的结果、人力资源政策本身三个角度进行评价。近年来，人力资源审计得到了很快的发展，它已不再仅仅是一种控制工具，而是一种根据公司的全球目标在人事等问题上进行决策的工具。这一发展的结果使人力资源审计的所有职能和权利都扩大了，而且在人力资源审计的构成要素和不同类型的人力资源审计之间产生了差异。按照这一观点，沃克（1998）区分了两种人力资源审计方法：以职能内部为中心和以职能外部为中心。从内部观点来看，在所有人事功能中都表现出一个趋势———通过评价人事活动的结果和人事活动的成本来评价人事功能活动。在这种趋势下，部门的能力就可以用其以最低的成本向组织提供某种服务的能力来评价。在这种方法下，人力资源审计经常使用的操作指标是：数量、质量、可信度、成本或开支，因此这种方法主要关注人事活动、成本或生产率。从外部观点来看，如果认识到对人力资源功能活动最终结果的评价是以他们对公司经营结果的影响为基础的，那么评价指标就应该包括在人事功能外部取得的结果之中⁽¹¹⁾。

格罗斯曼（Grossman）提出了一种把人力资源功能指标分为三种类型的分类方法。按照这一模型，首先应该有帮助确定资源使用方式的效率指标，这一类指标有：流动率、离职率、辞退率、各职位雇员的平均任期、缺勤率、雇员生产率和人力资本。效率指标计算完成后，必须把他们与以前年度的结果进行比较，但是仅有这一点也还是不够的，把他们与同行业中其他企业的效率指标进行比较也十分关键。当低效率问题被揭示出来的时候，在削减费用之前必须先对该问题进行仔细分析。其次，这些效率指标仅仅说明了效率方面，但是价值创造这一方面同样也需要说明。因此，建立一套与公司使命和战略直接联系的战略指标就十分关键⁽¹²⁾。由于战略指标在很大程度上取决于所讨论的具体公司，因此这类指标的建立和挑选就更加困难。费茨恩泽（Fitz-enz）提出了一套战略指标，它主要包括质量、效率和服务。他建议使用一个由五个因素构造而成的比率，这个比率可以用于可能选择的所有测量物，这五个因素分别是：成本、完成时间、数量、质量和人员反应⁽¹³⁾。最后，根据格罗斯曼的模型还应该建立对在较宽范围内能增加人力资本的主要人力资源实践的监管指标⁽¹⁴⁾。

对战略人力资源绩效审计的最新发展是建立在人力资源计分卡基础之上的，而人力资源计分卡的创新又基于布莱恩·贝克和马克·休斯理德自20世纪90年代以来对美国上市公司的人力资源管理系统所进行的每年两次调查。此项调查中的每一家上市交易公司的销售额都高于5000万美元，员工都在100人以上（到现在它已经包含了2800多家公司）。布莱恩·贝克和马克·休斯理德根据每项调查构建一个高绩效工作系统指标，用以评估任何一家公司的人力资源系统与其高绩效人力资源战略的一致性程度。表316对1998年选取高绩效人力资源管理排名在前和在后的公司样本进行了比较。根据高绩效工作系统指标，计算样本中每家公司的百分点排名，然后把在几个指标位于前10%和后10%的公司进行比较。

表3-16　高—低人力资源管理质量之比较（429家公司）

续表

注：每一项“人力资源结果”的数值范围从1～6，其中数值1表示“完全没有”，数值6表示“程度最高”。

资料来源：布莱恩·贝克、马克·休斯理德、迪夫·乌里奇，《人力资源计分卡》，机械工业出版社，2003年，第16—18页。

布莱恩·贝克、马克·休斯理德的调查结果显示，拥有最佳绩效的人力资源管理系统的公司非常明显地展示出较高的绩效：员工流失率减少到原来的一半，而每位员工的营业额增加到原来四倍，公司的市场价值和资产的账面价值的比例在高绩效公司中提高了三倍多。而公司的市场价值和资产的账面价值之比是衡量管理质量的一个关键指标，因为它表明了管理所能带来的股东原始投资的增长幅度⁽¹⁵⁾。基于对组织高绩效人力资源管理系统的研究，布莱恩·贝克、马克·休斯理德、迪夫·乌里奇共同开发出人力资源计分卡。为便于更好地了解人力资源计分卡在组织中的使用，我们直接引用康奈尔大学人力资源部门使用的人力资源平衡计分卡系统（参见表3-17）。

表3-17　康奈尔大学人力资源计分卡系统

资料来源：www.cornell.edu。