人力资源项目审计

第三节　人力资源项目审计

进行战略人力资源项目审计的前提是我们首先要了解项目管理过程，因为它提供了赖以审计的基本标准；其次，我们还需要了解项目审计的基本方法，毕竟人力资源项目也只是项目的一种，它必须遵循基本的项目审计原则。最后，对于人力资源项目审计，我们除了了解一般原则之外，更关心人力资源项目的绩效审计，因为所有的项目都是为其绩效而存在的。

一、项目管理过程

在克利兰（D．I．Cleland，2002）看来，项目是组织生存和发展的关键。一个组织项目管理的失败会削弱组织以一种有效和高效率的方式完成任务的能力。项目是为客户创造价值的直接方法，不论是对于市场上还是工厂内的客户来说，他们协同工作为市场上的最终用户创造价值（参见图5-2）⁽³⁾。

图5-2　项目／企业战略协作

资料来源：戴维·I·克利兰，《项目管理：战略设计与实施》，机械工业出版社，2002年，第102页。

项目是一次性的、多任务的工作，具有明确规定的开始和结束日期、特定的工作范围、预算和要达到的特定性能水平。每个项目都具备的四个主要目标是：达到预期的绩效（P）、在费用（成本）和预算约束范围内（C）、按时（T）与符合指定的工作范围大小（S）。项目管理是一种专业性地分析一项工作的方法，任何项目，无论其内容、大小和复杂性，都应遵循这种分析过程⁽⁴⁾。这种分析过程从项目管理职能角度看可以分为计划、组织、激励、领导、控制等五个方面（参见表5-4）。有效的项目管理还要求在每个职能下有更多的活动或“工作包”。这个项目管理过程也同样完全适用于人力资源项目管理，团队管理即是其中一例。

表5-4　项目管理职能／过程

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资料来源：戴维·I·克利兰，《项目管理：战略设计与实施》，机械工业出版社，2002年，第48—50页。经作者编辑整理。

毫无疑问，项目管理还可以从人力资源角度来分析，即项目是由哪些人来执行的，这些项目人员分别承担哪些职责以及最终的绩效如何评价等（参见表5-5）。实际上，无论从项目管理职能还是从人力资源角度来考虑，最终的结果都是一致的，因为它们只是从不同的角度看同一件事而已：项目管理职能关注的是“事”，而人力资源视角关注的是“谁做的事”。

表5-5　项目的人力资源视角

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资料来源：R·L·克利姆、I·S·卢丁，《项目中的人力资源管理》，机械工业出版社，2002年，第5—7页。

二、项目审计与人力资源项目审计

讨论人力资源项目审计从项目审计开始最合适。项目审计是对于项目管理有效性的正式的、独立的评估。一个典型的审计要评估所使用的项目管理系统的适当性，项目计划和实施的有效性，以及项目指导方针、政策与程序的适当性。它的目的是对项目管理的方法和通过使用项目资源可能达到的结果作出客观的和公正的评估。审计的参与者应当确保将充分的文件提供给了审计团队，确保给了团队适当的介绍以使团队熟悉项目的状况，参与到审计团队成员的会谈中，与审计团队协作制定补救计划以全面利用审计团队的建议。审计团队的主要责任包括：（1）严格审查项目文件；（2）同项目团队和其他项目相关人会谈以获得他们对项目事务的看法（参见表5-6）；（3）参与足够多的项目活动，以判断项目中正在进行什么并发现项目的问题和机遇；（4）在审计结果上准备和提交一个最终的审计报告和项目相关人的详情报告。

表5-6　项目审计部分问题清单

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资料来源：戴维·I·克利兰，《项目管理：战略设计与实施》，机械工业出版社，2002年，第323—325页。

显然，所有项目审计的方法与技术都可以直接应用于人力资源项目，因为，作为项目，人力资源项目并没有什么特别之处，唯一的区别在于项目的内容。为更清楚地了解人力资源项目审计的过程，我们引用卡罗琳·尼尔森所提供的培训审计的例子。她强调评估培训项目必须关注培训为公司带来的整体收益———它的盈利性、提供的质量服务和产品，以及它在当地社区和更大商业领域中的可行性。为此，她总结了培训项目审计的16项标准（参见表5-7）。

表5-7　培训项目审计的16项标准

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资料来源：Carolyn Nilson，How to Manage TrainingA Guideto Design and Delivery for High Performance（3rd ed．），New York：American Management Association，2003。

三、人力资源项目绩效审计

克利兰认为未来的组织战略是一组项目的组合⁽⁵⁾。显然，项目绩效将最终决定组织的战略绩效。项目是因为其绩效而存在的，人力资源项目也不例外，因此，对人力资源项目绩效进行审计、发现不足，实际上是从源头来解决组织的战略绩效问题。审计人力资源项目绩效的第一步是绩效测量，然后再将测量的结果与特定的基准进行比较，这些基准包括组织内部的历史基准、目标基准以及组织外部的行业基准或竞争对手基准等。表5-8提供的是一个衡量人力资源项目绩效的指标框架，包括两个部分：关键指标和客户满意度指标。但是，我们始终要记住的是，指标值本身有时并不重要，关键的是它与某一特定基准的相对值。

表5-8　人力资源项目绩效衡量的基本框架

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资料来源：R·A·诺伊、J·R·霍伦拜克、B·格哈特、P·M·莱特，《人力资源管理：赢得竞争优势》，中国人民大学出版社，2000年，第726—727页；M．F．Olalla and M．S．Castillo，Human Resources Audit，International Advances in Economic Research，2002，8（1），pp．5864．经作者编辑处理。

为了更清楚地了解如何进行人力资源项目绩效审计，我们这里借用米尔科维奇和布德罗所提供的例子。在这个例子中，我们关心的问题是人力资源信息系统投资项目的绩效。在寻找合适指标的过程中，运用财务指标计算人力资源项目的成本和收益越来越普遍。人们可以在越来越多的文献和记录财务分析模型使用的案例中看到用于人力资源开发项目的财务分析模型⁽⁶⁾。我们的例子也是采用财务分析模型。首先，我们需要测量投资收益（参见表5-9）；但是这个投资收益并不能说明更多问题，至多表明这项投资没有亏损。即便如此，它实际上已经在进行人力资源项目绩效审计———保证项目投资的成本与收益的平衡。但更为常见的情形是，组织会有一个预期的收益（即项目投资的收益目标），这是一个最重要的审计基准。此外，组织内其他项目投资的收益或行业内这类项目的平均收益也有可能成为审计的基准。

表5-9　在一家800人的公司中人力资源信息系统的投资收益

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注：数字中包括4%的通货膨胀率。

资料来源：Sandra E．OConnell，Calculate the Returnon Your Investment for Better Budgeting，HR Magazine，Oct．1995，p．40．Reprinted with the permission of HR Managzinepublished by the Society for Human Resource Management，Alexandria，VA．转引自：乔治·T·米尔科维奇、约翰·W·布德罗，《人力资源管理》（第8版），机械工业出版社，2002年。