人力资源治理何以如此重要

引例　人力资源治理何以如此重要

由于人力资源治理是新兴的企业实践，目前还没有广泛接受的定义。美世的定义则指明人力资源治理强调确定有效人力资源治理需要履行的职责及其可能创造出的机遇。简单地说，人力资源治理就是领导人力资源部门并管理相关投资的行为，其目的是为了：优化企业人力资本资产绩效；履行企业责任及财务职责；减少企业人力资源风险；使人力资源职能的重点与业务重点保持一致；并且支持人力资源行政决策的实现。人力资源治理不是一个战略目标。它是一种系统的管理方法，可以使人力资源职能实现战略及运作目标。

人力资源职能部门治理体系中有五大基本要素：结构与职责、有效的委员会、治理策略与运作原则、核心管理活动、绩效监控。首先，有效的人力资源委员会结构应兼具规范与灵活的特点———足够规范才能优化信息搜集与决策形成，而足够灵活才能给委员会成员足够的空间来完成领导及管理该职能的实际工作。在许多企业中，人力资源职能决策是由首席人力资源执行官一人完成的。因此第一，创建明确的人力资源治理结构有助于改善决策形成方法，可以充分发挥企业内最资深的专家丰富的观点与才能，并行之有效地思考、决策与反应。一个高水平的委员会可以在做每一个决策时将优先次序反馈给企业，并权衡其战略与运作需求。委员会的作用是将人力资源与公司业务正式联系在一起。

第二，人力资源最显而易见的组织风险是没有建立一个能够有效进行人力资源治理的正规委员会结构。有效的人力资源治理要求委员会成员互相之间通力合作，并致力于集团目标的实现。而在现实企业中，邀请哪些人加入委员会往往不是因为他们的团队协作能力或他们对人力资源治理问题的兴趣，而是看中了他们在企业中所处的职位。因此，正如有效的委员会要清楚地说明其结构与职责，有效的委员会同时也必须有意识地评估、管理并改善团队行为。

第三，随着企业进入全球市场，业务运作的复杂性也呈几何级数递增。对于许多公司来说，取得成功的一项重要的驱动因素是如何有效地利用资源，知道何时应当灵活而何时应当坚持那些标准的方法。称职的人力资源执行者必须了解企业对风险容忍度的态度、人力资源通用的实践以及将人力资源管理的职能有效地授权到各战略业务单元，才能协调HR职能与业务需求使两者保持一致。

第四，人力资源职能治理是通过一些核心管理活动来实现的，这些活动构成了委员会的大部分工作：战略规划、预算与业务规划、薪酬计划与大规模投资的受信与财务监管、员工发展及HR的继任计划。战略与业务规划流程清晰，使得委员会成员能够评估紧急事件、业务融合与拟定提案可能产生的影响。如果这些流程恰当，委员会就能更加灵活地开展工作，随着不同业务需求的产生，将工作重心由一项活动转移到另一项活动上。

第五，人力资源委员会通过绩效指标来传达目标与工作重点，并以此激励人力资源职员与业务领导。要利用绩效指标作为改革的催化剂，就要求这些指标不能一成不变。随着运营指标、客户指标与财务指标根据业务形势定期进行调整，绩效指标最好也要定期进行调整。同样，不存在适用于所有企业的标准人力资源基准指标。但是，在指标选定之后，基准信息对于为设定具体的绩效目标提供比较数据就显得极其有益了。一旦完成指标的选择，人力资源委员会一般就会将这些指标组织到对应绩效管理模型中（如计分卡），而企业可以通过使用这些绩效管理模型，使人力资源与业务领导之间的交流与企业目标保持一致。

总之，随着人力资源持续转型，且在企业整个运营过程中的地位越来越重要，有效的人力资源治理也将变得越来越重要。有效的人力资源治理关系到人力资源职能管理的方方面面。有效的人力资源治理应当具有以下特点：经过有意识地计划和设计；在企业的人力资本需求与运作及受信职责之间取得工作重点的平衡；人力资源部门内外的利益相关人都能够理解并接受这种治理，且能够采取相应的行动；人力资源治理必须要与现有公司模式保持一致；并且，可以度量出治理对人力资源部门及其支持的业务部门所发挥的支持持续成功的作用。

案例来源：David Hilborn，“人力资源治理何以如此重要：强化人力资源职能，赢得最优绩效”，《管理思想与实践》，2007年04期，第29—37页。经作者精简编辑。

本案例涉及人力资源管理领域中的热点问题：人力资源治理。正如案例所说，人力资源治理作为新兴的企业实践，目前还没有广泛接受的定义；但是毫无疑问作为公司治理的一个组成部分，人力资源治理要像公司治理一样纳入人力资源审计的范畴之内。此外，作为公司治理与人力资源治理的基础结构的还有组织结构与职位结构。而伴随着信息技术的发展，人力资源信息系统作为一种网络结构连接了整个组织的每一个角落。由此，我们可以发现，公司治理与人力资源治理、组织结构、职位结构以及人力资源信息系统的共同特征是作为整个组织运行的基础设施而存在的，我们统称为人力资源基础结构，这是本章所关心的主题。