第二节 创新力分析
创新力测评以组织创新概念为理论基础，根据职能和内容差异确定创新测评的四级指标。
在所测评的创新领域中，国企得分最高的是技术创新，最低的是服务创新。民企得分最高的是服务创新，最低的是文化创新(图5.10)。
从国企和民企的比较来看，存在差异的创新领域是产品、服务、管理、运营和理念，没有差异的创新领域是制度、技术、文化和战略。存在差异的创新领域均是民企得分高于国企。民企评分者认为国企在技术创新上表现最好，在服务创新上表现最弱。国企评分者同样认为国企在技术创新上表现最好，但表现最弱的是管理创新（图5.11）。
图5.10 国企与民企的创新力得分（N=299）
图5.11 国企与民企的创新力分评分者比较（N=299）
相关理论 组织创新
组织创新（organizational innovation）本质上来讲就是一种给组织带来变化的手段。[7]组织创新的类型根据不同的标准区分如下：
根据职能差异分为管理创新和技术创新；
根据内容差异分为产品创新和流程创新；
根据程度差异分为变革创新和修缮创新。
1. 企业所处的情景决定了国企在战略和技术创新投入多，民企在服务创新投入多，做得最好
在国企评分者看来，国企在战略和技术方面的创新做得较好，在管理和服务方面的创新相对较弱。在民企评分者看来，民企服务创新上做得最好，在文化和制度方面的创新相对较弱。
自评得分最高和最低的指标在一定程度上反映了企业投入多或强势的领域以及企业关注多或弱势的创新领域。企业在资源充分的情况下，在战略层面可以有更多的筹划，在技术方面也可以有更多的投入，但相对充分的资源会使得企业在管理和服务领域缺乏创新的紧迫性。民企通常缺少资源，需要借助服务创新来四两拨千斤，由于民企的行动常常需要跟着市场和客户需求做调整，在文化和制度方面能投入的时间和精力相对有限。
相关案例 华为和中粮的创新之路
华为从代理进口模拟交换机起步，花了三年时间打开了市场后代理权却被收回，又花了三年时间研发程控交换机。凭借这款交换机，华为终于得以在市场中生存下来。之后在华为创新一直是支柱之一。但华为创新的目的是让企业具有竞争力，关键是满足“质量好、服务好、运作成本低、优先满足客户需求”的要求。任正飞认为“对公司已拥有的成熟技术以及可以向社会采购的技术利用率低于70%，新开发量高于30%，不仅不叫创新，反而是浪费，它只会提高开发成本，增加产品的不稳定性。”
十年前，中粮集团是一家专营贸易的粮食进出口公司，而现在则是有生产、实业的全价值链企业集团。宁高宁到任时的中粮“企业规模太大，任何一个行业都不可能撑起这家企业”，所以采用多元化战略，而且是“有限相关的多元化”，即“集团有限相关多元化，业务单元专业化”。2006年，中粮把43个业务单元整合为34个，由集团总部直接管理业务单元。2007年又按照商业逻辑，将34个业务单元集中成中粮贸易、中国粮油、中国食品、中国土畜、地产酒业、屯河公司、中粮包装、中粮发展、金融事业部9大板块，形成了自己特有的商业模式。
对于华为而言，创新的根本目的是满足商业竞争的需要，研发应当适度。对于中粮而言，企业已有规模和资源基础，创新的目的是提高效率，因此战略规划是关键。
资料来源：《南方都市报》、《人民日报》
2.创新的重要性得到认可，存在压力时企业创新力更强
国企评分者和民企评分者在各个创新领域上给自己所在类型企业的评分都高于对方。自己眼中的创新，在他人看来可能只能算是改进。因此虽然都知道创新重要，但知易行难。
从国企和民企在各创新领域的得分来看，如图5.11所示，民企表现得比国企好。创新的理论研究者普遍认可的一个结论是资源限制有助于创新。民企在创新力上的表现可能源于民企拥有的资源通常更少，为了应对激烈的市场竞争，不得不通过创新来提高市场竞争力。
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