正泰与的跨国联盟

三、正泰与GE的跨国联盟

应该说GE并不是第一家想与正泰合作的企业。早在十多年前（1994年），法国的施耐德就开始与正泰谈判：先提出以现金方式收购正泰80%的股权，谈判失败后的1995年1月，施耐德就在杭州起诉正泰产品侵权；1998年，施耐德又提出要控股正泰51%，谈判失败后；1999年1月份，施耐德又在北京提起诉讼；2004年，施耐德与正泰第三次走到谈判桌前，这次的方案是以50∶50的方式合资。但是，三次谈判都以失败告终，在这十多年中正泰非但没有和施耐德合作，反而是双方之间官司不断。

2005年2月，经过3年的接触和沟通，正泰转身开始与通用电器的合作。从正泰跟施耐德的谈判中可以清楚地看到正泰并不能够接受跨国公司的绝对控制，因此作为两家电器巨头之间的第一次合作（一个中国第一，一个世界第一）也仅仅是总投资586万美元的规模。正泰拿出了产品线中的一小部分（小型断路器、漏电保护断路器、漏电附件、隔离开关等低压电器产品）与GE合作开发，而这家合资公司的主要目标市场则在欧盟。商标往往是民营企业在跨国谈判中较为敏感的话题，而通用和正泰的合资公司将采用“通用正泰（GEChint）”联合商标，在其产品上通用与正泰的商标图形联合出现。不得不承认，这是在中国企业跨国联盟中相当鲜见的。在正泰、GE的跨国联盟中可以看到正泰的国际化、GE的中国化。首先以一个简单的分析图5-3来打开此次分析。

图5-3　正泰、GE跨国联盟示意图

GE，作为一家全球领先的电气企业，自然十分关注中国市场，携手正泰正是这家跨国公司本土化战略中的一步。对于积极寻求国际化的正泰来说，国内市场几近饱和的容量早已不能满足正泰当时的发展需求，“以市场换技术”、“以市场换管理”、“以市场换标准”显然也是南存辉在那个阶段可以接受的战略。因而，虽然南存辉在股权上做出了一定的让步，这些合资计划还是顺利地实行了。根据通用正泰总经理王江的说法：“合资公司的产品将大部分供应欧盟市场，这主要是因为欧盟的劳动力成本高，GE在欧盟国家生产相应的产品没有竞争力。”至少合资公司当时的意图是希望通过劳动力成本的降低来打开欧盟市场。但是，显然也应该注意到此项联盟的市场基础——“增加进入市场的速度”应当包含两个市场——欧盟和中国，而中国市场从长期来看显然更为重要。如果说中国市场才是GE合资的目标所在的话，那么双方就具备很强的互补性。

合资必然牵涉到两家不同背景的企业如何在一个合资公司下和谐发展的问题，因而从联盟类型的角度出发，关系风险主要来自于组织类的，也就是股权参与量、文化差异和目标的不相容。而从联盟的四个阶段来看，现在已经明晰的是伙伴选择和联盟建立两个阶段。本章将具体地分析联盟企业在这两个阶段可能有哪些因素会导致关系风险，同时，也会对后两个阶段，即联盟运营和绩效评估做出一定的分析。

（一）伙伴选择

首先看一下联盟中两家企业在实力、行业等方面的比较（见表5-1）。

表5-1　正泰和GE伙伴选择分析

通用电气作为一家老牌的跨国公司，成立已经有130年，比正泰集团早了将近100年。虽然说正泰是中国低压电器产业的老大，但是相比较全球500强排名第9的GE来说，还是相差很远。正泰的年销售总额差不多占到GE的1.7%，国外销售收入则更少。从目前的经营领域来看，GE已经是一家多元化、全方位发展的跨国公司，它的经营触及科技、媒体以及金融服务等，其中科技中就包含了电气产业；而正泰集团则一贯秉承南存辉做好做专的风格，逐渐实现从电器产业向电气产业的转变，但总的来说基本上处于主业经营当中。

根据上文的分析框架，即目标企业、战略选择、价值判断、关系水平四个方面组成的跨国联盟第一阶段的伙伴选择中，通用正泰未来关系风险最大的可能性来自于战略选择。

（1）对于正泰来说，现在的目标企业就是通用。从两个企业的比较表来看，虽然在实力上正泰还是与通用相差很多（年销售额不到通用的2% ），但是作为中国最大的低压电器企业，正泰具备在中国市场的领先地位，占有中国低压电器30%的市场。因此，单就中国的电气市场而言，正泰显然要优于通用。这种作为本地领先者的优势能够使得双方在联盟合作过程中不会显得过于不平等。由此，可以认为至少从现阶段来看，通用正泰还是处于竞合平衡的阶段，同时由于合资企业的规模相对较小，不会对两方的企业造成较大的影响，也就不存在规模上的问题，也就说因企业的规模、实力的原因引起的关系风险的可能性较小。

（2）战略选择有可能是合资企业遇到的一个较大的问题。虽然从短期的战略导向来看，这家合资企业的目标市场在欧洲，但是并不能够排除通用希望通过合资达到本土化的战略倾向。即便是从正泰的角度出发，也是应该做好了“市场换技术”的心理准备的。站在正泰的角度来看，主要是通过合资实现技术、质量标准上的升级，从而可以打开国外市场，实现国际化的战略。势必，这种潜在目标上的冲突会有可能导致一些矛盾的产生，从而导致关系风险。

（3）跨国联盟的产生是基于价值的共识，也就是说联盟能够使得双方都能够享受到联盟之外的额外价值。从资源来看，正泰和通用具备兼容性的资源：其一，它们所属的行业的一致性使得双方的资源在很多方面能够共享，而这往往能够带来可观的收益，就像奥康和GEOX之间销售渠道网络共享那样。其二，两者的资源具备一定的互补性。正泰需要通用先进的技术和管理水平，而通用正泰则看上了正泰的本地市场经验、强大产能和出色的营销网络。值得一提的是，在通用正泰成立的短短一段时间内，目睹了正泰和GE在运营管理上的巨大差异后，南存辉提出了“凤凰计划”，全盘检讨和变革公司日常经营性的运营管理方式，并将从GE那里看到的和听到的每一个细节经过沉淀后融入“凤凰计划”。可以看到，正泰在联盟中不断学习、变革，只要是双方都认为联盟具有这种价值的话，联盟的关系风险就可能得到降低。

（4）关系水平。这个合资项目从接触到谈成大概经历了三年时间，相比较正泰和施耐德十年的谈判经历，可以发现，正泰跟GE的谈判还是较为顺利的，至少没有出现因为谈判失败而相互诉讼对方专利侵权的情况，可以说关系水平还是处于较为稳定的状态。

（二）联盟建立

在联盟建立中所考核的关系风险的指标主要也包含联盟类型、股权参与量、资源投入和组织结构四个方面。

1.联盟类型/股权参与量

合资中股权的分配比例往往是谈判中重要的一个部分，任何一个企业都不甘心于被对方所控制。从这个案例通用与正泰51%比49%的股权分配来看，正泰应当是做出了一定的让步的。放眼通用在中国的一系列合资行为来看，通用比较在意控股权，对此GE工业系统集团总裁及首席执行官劳埃德・特罗特曾经评价说：“这完全符合合作者的做法，GE努力在全球电气市场扩展其领导地位。”股权问题有可能导致的关系风险在于在未来某些问题的决断权上，拥有控股权的一方就拥有决定权，那么一旦出现争议性问题的话，正泰就可能要处于弱势的地位。仅从联盟本身的角度来看，控股权的缺失的确会产生一些潜在的关系风险。

但是，对于整个集团来说这一股权问题绝不是一个核心问题，正泰并不是把整个生产、销售线拿出来跟GE合资，而仅仅是其中的一小部分。如果按正泰总资产有40个亿人民币来算，那么合资资产仅仅占到总资产的万分之七点五，对于GE来说则更加少，大概这也正是为什么正泰能够做出一定让步的原因吧。

可以对比一下同样是中国低压电器产业龙头企业的德力西集团与施耐德的合资，就完全不同于通用正泰。因为施耐德所投入的资产几乎是自己的所有核心资产，那么股权控制问题就成为了可能影响未来关系风险的重要因素。

2.资源投入/组织结构

从资源的投入量来看，正泰和通用对合资公司的投入资金都不到300万美元，这是一个什么样的概念呢？可以估算一下，这差不多是正泰年销售额的千分之一，GE年销售额的十万分之二。显然，双方都只是希望通过小规模的投入来试探性地合作，那么这种小规模的投入所能够产生的潜在机会主义风险也就相对来说比较小。事实上，企业行为大多会受到过去行为的影响，那么作者认为在有关资源投入的考虑中，正泰的决定会受到过往十年跟施耐德谈判的影响，对大规模的合作产生抵触心理。

其实，两家公司所真正关注的并不是300万美元的投入本身，而是在这300万美元后面所附带的价值：300万美元＝跨国公司先进的技术、管理模式＋本土化的经验。相较于产出而言，这两方面的价值才是真正的资源所在，也就是说是双方联盟真正的资源投入。通过这个结论，就可以把一个有意义的现象联系起来：南存辉一般都不太愿意提及这个效益并不是太好的合资公司，但是对于在和GE合资过程中的每一个细节，他都反复推敲，并大胆地提出了“凤凰计划”。可见，在南存辉的心目中，学习一个跨国公司的经营管理模式远远比合资公司的产出要重要许多。相信，对于GE来说，它们也同样在这个过程中学习如何本土化地生存、经营。只要这种相互的资源需求存在，这一跨国联盟就会处于较为稳定的状态，可能的机会主义风险就会相对较小。

组织结构方面的风险主要来自于实现联盟弹性和结构刚性之间的平衡，也就是说一方面要能够对外界环境的变化做出快速的反应，另一方面需要维持组织的稳定性。注意到双方在谈判过程中的一个细节：当谈判中一切细节都已经谈妥后，GE总裁却没有在合约上签字，他要回去向公司法务部介绍情况。而GE的法务部具有一票否决权，即使是总裁也要得到它的同意才能做决定，因为这样的体系才可以减少企业经营的风险。从联盟建立的第一刻起，南存辉就开始将自己多年积累的中式经验跟西方的管理模式结合起来——这就是凤凰计划。凤凰计划的存在所传达的信息在于，组织不是问题，因为正泰需要跟GE融合，而GE也需要跟正泰融合。

（三）联盟运营/绩效评估

联盟运营中最大的问题在于学习竞赛。在联盟中较早地学会对方企业的技术和知识的企业就拥有较多的主动权，那么其机会主义的倾向也就更大，而联盟对于伙伴企业的价值在学习中却不断减小。已经提到通用正泰成立的根本在于双方具备相互学习的价值，一旦某一方认为这种价值不再重要的时候，就有可能产生机会主义行为和关系风险。

文化冲突和行为模式的差异一直被认为是跨国联盟中较为棘手的问题，但是在“正泰国际化、GE本土化”的大前提下，这个问题是可以被妥善解决的。联盟双方都希望能够在联盟过程中实现文化上的默契，这不仅仅关系到合资企业本身的发展，而且还关乎双方未来在各自领域的表现。也就是说，合资的平台价值在于正泰在为走向国际积累经验，GE在为走入中国打下基础。

对于通用正泰来说，绩效评估中最大的问题可能来自于对未来的展望。正如南存辉自己所说：“用市场换技术可以，但是核心技术是换不来的。”从当前来看联盟的双方都在学习的初期，所以联盟还是比较蜜月型的。但是，一旦双方的目的都达到后，利益问题就会激化，就会关注联盟在资源、利益的分配上是否平均。