区域营销网络

9.7　冠盛集团：区域营销网络

案例企业：温州市冠盛汽车零部件集团股份有限公司

行业领域：汽车零部件出口基地企业

公司网址：www.guansheng.com

公司品牌：GS.P

国际化特征：2002-2005年迅速构建了北美区域营销网络，在亚特兰大、洛杉矶、纽约、迈阿密、南卡罗来纳州设立了4家分公司与1家工厂。其中，GSP北美有限责任公司，是2005年冠盛在美国南卡罗莱纳州收购一家小规模汽车零配件翻新厂而建立的

9.7.1　公司简介

温州市冠盛汽车零部件集团股份有限公司（GSP Automotive Group Wenzhou Co.，Ltd简称“GSP”）创建于1999年，专业生产等速万向节、传动轴、轮毂轴承等汽车零部件等。集团在中国香港、美国、欧洲等地拥有十余家分公司。公司集科研、生产、经营为一体，产品覆盖美国、日本、欧洲、韩国及中国五大车系4000多个规格品种，现为国家级高新技术企业、国家汽车零部件出口基地企业。现在95%产品出口，其中40%销往美国市场，30%销往西欧和东欧市场，整个集团包括全球子公司营业额在10个亿左右。2009年冠盛的销售收入达6.7亿元，出口6000多万美元，创利税5000多万元。产品已进入跨国公司全球汽配采购体系，并在海外136个国家和地区建立起了营销网络，其“GSP”商标在全球93个国家和地区登记注册。2010年3月26日，温州市政府授予冠盛公司“2009年度外贸企业出口30强单位”和“2009年度温州市外经工作先进单位”两项殊荣。

9.7.2　国际化拓展实践

金融危机发生后，公司出口最大的美国市场一度萎缩，但很快便恢复了正常，而且2008年、2009年销售保持略有增加，很大程度上得益于美国的营销网络。为绕开中间商的恶性竞争，直接将产品销售到美国终端客户，2002年冠盛在美国亚特兰大设立销售公司，2005-2008年期间，又在南卡罗来纳州、迈阿密^[5]、洛杉矶^[6]设立了3家分公司，初步形成了北美、中南美的较为完善的销售网络。

2002年亚特兰大公司。美国是冠盛最大的市场（占其销售额40%以上），但其产品出口方式却一直是通过美国的中间商，再转手到零部件企业。在这样的情况下，多数的利润掌握在中间商手里，而竞争对手却是时常出现压价竞争的国内企业。2002年，冠盛汽配董事长周家儒决定尝试绕开中间商，直接将产品销售到美国。冠盛进入美国设点始于2002年，当时成立的是一个办事处，地点设在亚特兰大。

2003年美国冠盛办事处升格为美国冠盛公司。而海外中间商却对冠盛的行为进行了抵制，订单量锐减。从2004年开始，冠盛出台新的制度，每年四个季度的董事会，在中国与美国交替召开。目的是了解美国市场，直接与客户沟通交流。

2005年洛杉矶、纽约、迈阿密建立销售公司。2005年冠盛一下子在洛杉矶、纽约、迈阿密建立三家销售公司，加上此前的亚特兰大公司，销售公司达到4家，初步形成了北美销售网络。与此同时，他们频频与美国几大汽车零部件连锁超市接触，寻求在终端市场销售的机会。通过一年多时间的谈判之后，这一年他们终于和拥有3000家连锁店的美国十大汽车零配超市之一ADVANCE接上了线，并签订了GSP品牌产品供货合同，正式进入美国售后市场的主渠道。仅ADVANCE的订单，一年就达2500万美元。有了这张王牌之后，周家儒想到的问题同当初海尔的张敏一样：想要真正让这个市场的消费者接受你的品牌，就必须实现品牌的本土化。

GSPNA的诞生。南卡罗莱纳州是美国工会比例最低、雇佣开支最低的州，然而它聚集了众多美国之外的著名汽车企业：如北美独家德国BMW宝马公司装配厂、德国博世（BOSCH）、法国米其林（MICHELIN）等，因此选择在南卡建厂毋庸置疑。对于周家儒来说，寻找什么样的人合资建厂才是关键。从2003年在美国建立第一家公司开始，冠盛的海外公司无一例外地选择与当地掌握较多资源的代理商、合作伙伴合资、由冠盛控股的方式。在南卡州，通过介绍，他们将目标锁定在一个与周家儒年龄相当的美国人瑞奇上。瑞奇是美国汽车零部件翻新协会会长，有着30年汽车零部件行业从业经验。瑞奇在南卡州的斯巴达堡（Spertanburg）拥有一家小规模零部件翻新厂，由于美国汽车品牌逐渐将零部件订单转向亚洲，美国汽配企业并不景气，瑞奇的工厂同样面临倒闭的危机。冠盛在美国的重要客户——美国第二大零部件翻新厂AII与瑞奇联系密切，通过这层关系，冠盛与瑞奇达成了合作意愿。2005年6月，冠盛以70万美元的价格收购了瑞奇工厂70%的股份，取得控股地位。新公司改名为GSPNA （GSP Auto Parts North America Co.，Inc.），这个公司被定位在加工一部分订单，并且为冠盛美国的产品提供售后服务。

公司的美国股东瑞奇从原来的CEO改任COO（首席运营官），主抓生产。在合资之后，尽管瑞奇在公司的职务上降了，但其年薪却较此前提高了2万美元，达到了7万美元。在各项准备工作完备之后，新公司正式开始投资运作，这时候，全体员工是107人，其中白人和美国墨西哥人占了大部分。2006年1月，GSPNA员工已经扩大到129人，是该州雇员人数第二大的中资企业（仅次于海尔美国南卡公司）。2006年，GSPNA实现销售收入1500万美元，开始盈利。2008年该公司实现销售收入2600多万美元，有效带动了温州冠盛公司的出口额的快速增长，扩大了GSP品牌在北美地区的影响力。

表9-3　冠盛国际化拓展实践一览表

资料来源：作者根据调研整理。

9.7.3　启示

（1）得益于完善的营销网络。2002年前后国内行业间的恶性竞争已经出现，利润越来越薄，究其因是企业没有掌握销售的话语权，话语权在外贸公司和进口商手里。要掌握销售权，就要绕开经销商，把产品直接销售到终端，因此2002年冠盛在美国亚特兰大设立了第一家销售公司。2005年在洛杉矶、纽约、迈阿密、南卡罗来纳州设立了4家分公司，形成了北美地区比较完善的营销网络。金融危机发生后，公司出口最大的美国市场一度萎缩，但很快便恢复了正常，而且2008年、2009年销售保持略有增加，很大程度上得益于区域完善的营销网络。

（2）全球资源整合。用GSP技术标准、信息优势整合别人的产品，再用GSP在美国的营销网络销往世界，然后对里面的利润进行分配，这是走出去。还有引进来，GSP把中国不能生产的优质零部件产品引进来，卖到国内市场。

（3）国际化三部曲：走出去、走进去、走上去。像GSP现在还是走进去，温州有很多企业是走出去，把产品卖到国外去，到国外参加展览会；走进去，要融入当地的主流社会，你要在当地设立公司，把产品卖到终端；走上去，要在全球建立营销网络，进行全球资源总调配。

企业要提升自身实力，必须不断进行产品创新与技术研发。要懂得，有些先进的技术和管理经验不仅难以在国内市场获得，也不易通过公开购买方式获得。如果在境外设立合营企业或收购当地企业，掌握并吸收被并购企业的技术、市场、管理等优质资源，那么它便可以反馈母国企业，提升产品质量与附加值，并辐射全球其他子公司，实现全球资源有效整合，带动自身产业升级。温州冠盛集团在北美收购当地企业从而达到产业升级就是一个很好的例子。

【注释】

[1]案例调研过程中得到相关企业及主管部门的大力支持，谨以致谢！

[2]该公司成立于1958年，坐落在意大利米兰娜维安娜——“世界鞋都”的产鞋工业区，主要加工生产WILSON、POLO、VERSACE、TRUSSAR、DONNAKARAN等品牌的男式绅士鞋，拥有较强的产品研发能力和品牌影响力。

[3]嘉利特·荏原泵业有限公司造出国内最大的60万吨乙烯急冷水泵，http://www.ctiin.com.cn。

[4]德力西电气有限公司坐落于“中国电器之都”——浙江省乐清市柳市镇。2007年11月16日正式揭幕，公司总投资18亿人民币，拥有员工4500余名，占地84431平方米。

[5]GSP2005年在美国佛罗里达州迈阿密设立的一家销售子公司为中南美公司（GSP Automotive Inc.）。——源自企业网站。

[6]GSP在美国洛杉矶设立的子公司，为美西公司（GSP West LLC），GSP北美责任有限公司的参股公司。——源自企业网站。