狠抓“两翼”策略

江西正邦:狠抓“两翼”策略　强调“以正兴邦”

一、正邦集团发展历程

正邦集团将企业发展分成一次创业期、二次创业期两个时期。但从正邦集团的发展历史来看，我们可以将它划分为三个时期。

（一）企业初创期:以饲料业为主（1996—2000年）

1996年，林印孙先生和李快荣先生等人投资成立了江西正邦实业有限公司，就在这一年，林印孙先生被中国饲料工业协会评为“为饲料工业发展做出杰出贡献的先进个人”，这为江西正邦集团走好企业发展的第一步提供了非常有利的条件。林印孙先生是EMBA高级工程师，在1995年被国内贸易部、人事部授予“劳动模范”称号，正是因为集团的领导者具有高学历、高素质、扎实的专业知识，同时还有深厚的“三农”情结，正邦集团一开始便有了高起点。1997年，正邦集团成立，并开始涉足农化行业，除了提供饲料，也提供农药制剂和原药生产，并将售卖点从乡镇向村级延伸。

1999年3月，正邦开始走出江西，在云南成立了云南广联畜禽有限公司。这是正邦跨省发展的第一家企业，随后，广西广联、南昌广联也陆续成立。

（二）成熟发展期:以饲料业和畜牧业为主（2001—2007年）

2001年，正邦公司名称从“江西正邦投资有限公司”变更为“江西正邦集团有限公司”，到2004年4月，经国家工商行政管理总局核准，公司名称由“江西正邦集团有限公司”变更为“正邦集团有限公司”。这一公司名称的变更，标志着正邦集团的发展已不仅仅局限于一个省或一个地区，而是着眼于全国乃至全球。而今，正邦集团的子公司遍布全国，与国际大型公司的跨国合作也正在展开。

2001年，正邦集团进入兽药和乳品行业。与加拿大外商共同投资成立了江西省首家集奶牛饲养、乳品加工、科研与销售为一体的高科技大型专业乳品企业——江西维雀乳业有限公司。2004年，成立正邦控股的中外合资企业——江西新世纪民星动物保健品有限公司，主营兽药。

2003年9月，正邦集团进入养殖业。起初，主要采用公司加农户的合作形式，后直接投资成立专业化养殖场，先后在江西、安徽、山东、辽宁盘锦、黑龙江肇东、河南、内蒙古、湖北、广东等地设立了养殖厂。江西正邦还建立了多个国家级核心原种猪场，实现从配种到养殖的一体化。

2007年8月，主营饲料和养殖业的正邦科技在深交所成功上市，标志着正邦集团已经全面完成了股份制改造，成为一家上市公司。

（三）二次创业期:全产业链的全面推进期（2008年至今）

经过多年的发展，正邦集团已经有了坚实的基础，遂开始向农业全产业链发展。2008年，正邦集团提出“二次创业”概念，这正是以全产业链的概念为基础的。正邦集团提出的“二次创业”，是指以建设农牧业、种植业为基础，以打造技术服务、网络营销、创品牌为第一核心竞争力，实现由农业制造业向农业集成流通服务业转型的创业体系。

在“二次创业”的旗帜下，正邦集团向饲料和畜牧业的前端——种植业发展。建立了玉米种植基地、百万油茶种植基地、百万大米种植基地，创建了“江南乡”大米品牌。集团产业链同时向后端发展，收购了上海著名的老字号熟食生产零售企业——上海山林食品。这家食品公司通过了ISO9001、ISO14001、HACCP等质量体系认证，生产车间更是达到了GMP十万级净化标准。集团接着成立了农产品加工的科研团队，建立完善的销售团队和专业的销售公司，建立品牌宣传推广团队等，形成了以企业为核心的从基地、研发、加工、销售到品牌管理的系统产业链。

目前，正邦集团拥有3家生猪贸易、食品贸易、肉制品深加工的专业分公司和6家生猪屠宰销售分公司。正邦的种植产业涉及粮食作物和经济作物的种植和加工等。

从提出“二次创业”起始，正邦集团开始了飞速发展，2009年，集团总收入超过100亿元；2010年，集团总收入超过150亿元；2011年，集团总收入超过207亿元，呈现了强劲的发展势头。

目前，正邦集团已形成了五大产业格局，如图1。

图1　正邦集团产业格局

环绕着集团的五大产业体系依次为农牧产业、农资产业、粮油产业、商超产业、金融产业。囊括了种养殖业、农资、产品销售业、金融产业，围绕农业这一主线，形成了全产业链中各环节、各要素的互动成长。

未来五年，正邦集团试图达到以下目标:建成江西省最大的饲料厂、建成江西省最大的肉食品加工工厂、建成国内投资规模最大的生猪养殖产业一体化基地——黑龙江600万头生态养猪产业化基地，饲料总产量达1000万吨。2015年底，正邦总产值达500亿，2016年底，年出栏商品猪达到1000万头。

二、正邦集团的发展模式

正邦集团提出了“投两端抓两翼”的模式，投两端是指正邦在农业全产业链中重点发展前端和后端，抓两翼是指人才和资本。因此，正邦集团的发展模式是全产业链战略下的强基地、拓市场、重人才和优化资本投入的有效模式。

（一）全产业链战略中的“投两端”

全产业链是近年来农业企业努力建设的企业发展模式，因为全产业链能够有效控制各个环节中的风险，满足居民的食品消费安全需求，规避食品安全风险。全产业链是指从田间到餐桌全程所包括的从生产资料、生产过程、加工过程、销售过程甚至消费过程的全过程产业链。对于农业企业而言，则集种养殖、农资采购、食品原料、饲料原料及生化、产品加工、分销物流、品牌推广、产品销售等多个环节构成的完整的产业链模式。

在正邦的眼里，全产业链中最重要的是两端。而正邦的全产业链是以种植业和养殖业为重点和核心的。因此，正邦强调做强种植产业链和养殖产业链两端，以两端带动中间制造环节。这里的前端，指的是原料基地建设、产品研发、大宗粮油商品期货贸易，后端指的是销售和物流网络、品牌营销等。通过做强两端，为中间的企业制造、种养植业服务提供整合的解决增值方案，依靠产业中的两端取得话语权，并串联价值链的各个环节，实现做产业链的组织者和领导者的强势地位，实现企业做简单的优势商业模式。如图2。

图2　正邦全产业链格局

1.种植产业链

在东北、江南挑选良好土地，并精选良种严控肥料、农药的品质与安全使用，建设一流的规模化大米生产线，生产出品质良好的“江南乡”品牌大米。正邦集团的种植业通过推行“公司＋农户”、“公司＋种植专业户”、“农场”的订单农业等方式，实现粮食生产的标准化、专业化、集约化、规模化。同时，以铁路或港口为依托，建立集储存、加工、销售为一体的粮食大型批发市场。

正邦林业在江西省全省范围大面积租赁荒山荒坡建设油茶基地，2009年，初步建立拥有育苗1000万株的正邦牌的高产优质油茶种苗基地，目前，正在努力投资开发大型的百万亩油茶种植基地，生产全天然的高品质食用茶油。种植产业链的前端是种子产业。集团下的正邦种业，旗下拥有丰富多样的农作物种，其中，辣椒种子的质量排在全国前列。正邦集团的种植产业链的中间制造过程连着农药业、后端连着生鲜农产品超市业。在产品品牌的生产与营销中除大米、油茶品牌之外，正邦集团还拥有干湿面若干品牌，如妙味坊浓汤牛肉面、妙味坊特色海鲜面等，形成了全产业链的品牌多样化销售体系。

2.养殖产业链

正邦养殖业以养猪业为重点，带动饲料、兽药、屠宰业发展。其前端连着饲料业，中间养殖过程连着兽药和动物保健业，后端连着肉食品加工业和肉食品连锁业。目前，集团已具备1000万吨饲料生产能力、100万头商业猪生产能力、5万头种猪培育能力，正邦繁育的“双肌臀”大白猪通过了农业部的技术鉴定，被评为国际先进水平。正邦在全国众多区域建有养殖基地和原种猪配种基地，还与加拿大外商共同开发了“加美”猪品牌。正邦以养猪业为主，兼顾种鸭、养鸭、养鸡业，年生产种鸭量6000万羽，位列全国前三强。

表1　正邦集团养猪场和原种猪基地分布

3.基于种植业和养殖业基地的流通产业链

2009年6月，正邦正式进军流通业，半年内便收购了江西2家零售商店，7月成立江西正邦百美达百货投资有限公司，11月收购江西景德镇万客隆超市。正邦同时自建流通超市品牌——永惠超市。目前，集团下的正邦商超已拥有3家子公司，60多家门店，还拥有主打生鲜产品的正邦超市、正邦鲜肉和主打农业生产资料的惠万家农资网络，形成了系统的农资宽带销售、肉食品销售、农产品销售网络体系。

（二）人才投资模式:以人为本，以正兴邦

在全产业链战略前提下，正邦实现了“抓两翼”策略，一翼是指人才投资，另一翼是指资本投资。正邦集团重视人才引进和人才培训，认为组织、团队和人才是企业改革创新的关键。因此，正邦采用了一系列的人才投资策略。

图3　正邦全产业链网络结构图

1.打造四个层级的人才结构策略

（1）核心团队:正邦集团认为，核心团队是正邦的基石，是稳定和传承的着力点，其特点是高度忠诚、稳定，并有较高的品德和志向、高尚的情操和人格魅力、较高的人生境界和宽阔的胸怀。在组建核心团队时，认为正邦应具备的特点是:忠诚、境界、品德和人格魅力。该核心团队的人员仅在企业最高层管理团队中选择，并用长期分享激励政策和稳定的福利待遇来维系。

（2）精英团队:正邦拥有一支优秀的管理团队。这支团队的带头人组成了精英团队。其特点要求是:具有行业一流的专业知识或前瞻性的领导能力，或是娴熟的综合管理能力，或是拥有关键的技能，关键的资源和关系等。能带领一支团队，把业务以业内较快的速度做到行业一流的管理或技术高级人才。正邦的精英团队一般通过内部提拔，用赛马机制和特殊政策的引进形成。激励政策是高薪、高待遇、中期的业绩高额分享政策，并保持相对稳定和适当流动。

（3）能人、骨干团队:这一团队在正邦处于管理的中低阶层。团队中的人员要么是管理能手，要么是业务、技术尖子，肩负着公司经管管理组织实施、业务和技术专业方面的突破和创新，是企业承上启下的关键团队，也是业绩达标的关键要素。其素质要求是有较高的理论知识，有较强的实践经验。能人骨干团队是正邦人才队伍中的第二梯队，其考核以绩效为主，兼顾综合素质和潜质，激励政策以短期为主，中期为补充。

（4）实干团队:实干团队是指一线的业务骨干和优秀员工，他们要具备务实和虚心好学的精神，积极上进的心态，快速进步，能出色地完成工作任务，能在所处的组织中起榜样示范作用。这个团队的打造对正邦的快速发展，尤其是未来竞争优势的形成起着决定性作用。在培训中把赛马机制和耐心培养结合起来，激励机制以绩效挂钩的短期为主，辅以精神激励和培训、提升等非物质激励。

2.让人才当家

正邦集团不仅聘用人才，也培训杰出的管理者，不仅给员工工作，而且与优秀的员工合作，让员工一起来当家。在正邦集团工作的优秀主管，只要条件合适，都可以入股成为老板。在对正邦实地考察时发现，正邦集团里，能入股合资成为股东的主要有两类。

一类是公司＋农户合作形式中成为当家人的人才。种植户或养殖户入股，如果入股资金不足，可以向正邦低息贷款，由正邦提供种子或猪苗、饲料、药物、技术、防疫等全程服务，出产的农作物或商品猪可由正邦收购。

图4　正邦合作养殖小区效果图

第二类是优秀主管入股成为当家人的人才。正邦聘请的主管，在工作了一段时间后，可以自己拿出资金入股，或者以管理能力、技术能力入股。如果入股前期资金不足，可以向正邦集团申请低息贷款。

3.规范的人才培训机制

早在2000年8月，正邦就成立了正邦培训中心。集团每年都投入大量的人力、财力和物力进行人才培训。培训类别多样、培训内容丰富、培训对象覆盖企业的基层和高层。

（1）新员工培训。针对每一位进入正邦的新员工的新入职员工培训。培训一般由正邦中高层管理者负责，培训内容包括巅峰团队培训、企业文化培训、专业知识培训等。

（2）专业培训。正邦每年都会聘请专家，对处在生产一线的员工进行专业培训，例如养猪知识培训、种植培训、药物知识培训等等。

（3）成立正邦学院，进行EMBA培训。这是针对正邦集团中高层管理者的培训，主要训练他们的理论基础知识、全面的战略知识、商业智慧、产业投资水平和企业运营管理水平等。通过对中高层管理者的培训，完成集团中层管理人员综合管理水平的打造和素质的提升，为正邦集团正在进行的“二次创业”战略实施提供充实的中坚、骨干力量。

（三）资本投资模式:轻资产撬动产业链

2011年，《农经》杂志采访了正邦集团并发表了题为《正邦模式:轻资产撬动产业链》的文章。文章介绍了正邦集团通过轻资产运用建设农业产业链、推进农业产业化发展的新路子、新模式。

轻资产是指运用最少的成本去撬动最大的资源以获得最大的利润。要实现这一目标，价值观念、人力资源、客户资源、品牌、管理制度必然要取代生产线等重资产，成为商业运作的新主角。正邦尝试以少量硬资产投资，通过输出管理、技术和品牌获得利润，自己则专注于产品研发、销售、服务与品牌推广。^[1]

1.正邦资本投资的乘法“五招”

为了轻资产运作，正邦运用了各种资本投资工具，总结出了五种轻资产投资方式。第一招，是在一些具有成长性且又较长线的产业，如油茶、芳樟等产业通过吸引战略投资者加快产业发展；第二招，是在养殖、农资连锁方面通过担保公司撬动银行和社会资源，通过“公司＋农户”、“中心店＋加盟店”等方式实现快速发展；第三招，是在粮食收购上积极争取农业发展银行的政策性贷款；第四招，是利用证券市场融资功能，增发融资资金；第五招，是积极争取农化产业上市，使正邦拥有第二家上市公司。

2.用现代化手段优化资源配置

正邦整合利用包括资产、技术、人才、网络渠道等资源，在集团内实现了信贷资源共享，组合各种资产、业绩和现金流，统一调度资金，使闲散资金得到充分利用。同时，充分利用现代化信息手段，2008年起便在企业中实现了办公系统自动化（OA系统）；2009年，实现财务管理现代化（ERP项目运行）；2010年，远程视频会议系统启动。

3.产融结合的有效探索

2008年，正邦成立龙融担保公司，向农民和农业企业提借担保和贷款，2012年3月，龙融担保进军山东，成立了山东龙融担保有限公司；正邦也设立了一些小额贷款公司，比如2009年9月，在吉安县成立了兴农小额贷款有限责任公司，为“三农”和中小企业发展提供小额贷款服务；2012年6月，正邦集团与北大荒集团合作成立中国第一支生猪养殖产业发展基金——“黑龙江生猪产业发展基金”，该基金致力于符合国计民生的农业产业的长远发展，对产业和金融资本的有效结合做出有益探索。

三、正邦发展模式的支撑条件

一个再好的模式，要保证其发挥作用，必须要有一系列的前提和后续保障。正邦集团从四个方面为“正邦模式”提供了支撑。

（一）高效的管理模式

1.正邦集团的组织架构

正邦集团目前有3万多名员工，在全国范围内拥有300多家分公司。要保证每一个员工都在自己的岗位上发挥作用，要保证每一个子公司正常运转，一个高效的组织架构是非常重要的。正邦的组织架构和组织关系横向剖面结构如图5和图6所示。

图5　正邦集团的组织架构

图6　正邦集团组织横向剖面结构图

2.正邦集团的组织体系

正邦集团各组织、各部门各自的职责和关系为:

集团总部:农业产业化投资管理集团。核心任务:确立整个集团的发展战略、基本价值准则；推动产融互动，使产业链整合过程倍速增长。

产业集团:产业链组织者（通过产业投资管理）。核心任务:围绕产业链整合，确定产业发展战略；以轻资产模式作为主要手段，推动产业链的发展，掌握产业链上的重要产业资源。作为主要投资者，参考所投资区域公司、专业公司班子组建和战略决策，并敦促所投资区域公司、专业公司正常运营，实现业绩指标，打造关键竞争力。

专业公司/区域公司:在经营管理上拥有充分自主权的专业公司。核心任务:根据产业发展战略，确定区域内或专业领域内的发展战略和竞争战略；在所在区域或专业领域内技术先进打造关键竞争力，并实现经营业绩目标。

子/分公司:基本业务单元。完成经营业务、提升运营水平和竞争力，打造基层团队。吸收行业精英的创业平台，股份制（或者分红权）主要在这个层面推行。

（二）严格的产品控制与环保体系

1.产品可溯源体系

产品可溯源是指一个产品从其原材料选择到交货的过程都能进行追踪的能力，一般通过某种记录标识进行。这一技术最早应用于汽车等一些工业品的产品召回制度。近几年来，农林产品食品的质量问题连续出现，引起了人们的严重担忧，在农产品中开始应用产品可溯源体系。

正邦集团实行了电脑芯片控制的产品可溯源。具体包括三个方面:一是在动物及农作物上做电脑芯片标识；二是筛选并记录主要信息；三是通过信息记录跟踪了解动物及农产品的活动轨迹，包括从田头到餐桌的整个过程。

2.绿色生态养殖，零污染排放系统

正邦坚持绿色种植、生态养殖的理念，一是以工厂化养殖，在养殖基地建立完善的排污系统，实现雨污分离、干湿分离和固液分离，投入大量的资金建立厌氧发酵塔，收集的污水通过SBR工艺处理，产生的沼气用于发电自用，沼液进行有氧耗解和分级沉淀，达到排放要求；二是实现种养结合，通过租买养殖场外围的土地，种植蜜柚等农作物，充分利用干湿分离后的干粪，并利用沼液浇灌，解决了畜禽生产过程中排污难的问题，净化了周围环境，实现了养殖——沼——果实的生态农业发展模式，如图7所示。

图7　正邦集团的绿色养殖示意图

（三）强大的科研创新支撑

企业要拥有创新能力和可持续发展能力，科研是关键。正邦集团建立了一个博士后工作站，拥有一批国内优秀的猪营养、育种、防疫、饲养管理专家，并与江西农业大学国家重点实验室、国际知名育种公司PIC等建立了长期合作关系。

集团下的正邦兽药药物研究中心由中国、西班牙等国多名专家组成，与中国农大、华南农大、浙江大学等7所高校建立了合作关系，在IGY（卵黄抗体）生物技术、微囊技术、混悬技术、脂质技术、靶向技术、络合技术、葡聚糖铁技术、ELISA诊断试剂等研究领域处于领先地位。

（四）塑造具有感染力的企业文化

正邦认为，能让员工忠于企业的，不是金钱也不是职位升迁，而是对企业文化的认同。正邦集团因此重视企业文化建设，重视企业价值观与员工价值观的相融，塑造一种具有感染力的企业文化，以能够留住员工、乐于工作、忠诚于正邦。正邦认为，企业应当以使命、精神、理想来获得员工的认同，便提出了“情系三农，造福社会，以正兴邦”的企业使命、“求实、和合、卓越”的企业精神、“把小公司做成大公司，把大公司做成大家的公司”的企业理想。正邦也将“以人为本，以正兴邦”、“员工进步、企业发展，广泛联合、永远惠民”设定为企业的经营哲学与经营宗旨。

正邦的企业文化注重人与自然的结合，关注“三农”，以惠民和共同富裕为己任，追求公司与员工的共同发展为目标，是很务实、切实，具有很强感染力的企业文化。正是在这样的企业文化下，正邦集团才从一家小公司成长为今天这样的大集团，并且，许多骨干员工都是与企业共成长，从初创到今天，忠心耿耿。

四、正邦模式的启示

1.做一个有责任感的企业

正邦的党委书记、董事长、总裁林印孙先生说:“正邦集团从1996年诞生以来，从来就只做阳光下的产业，只做有利于社会、有利于百姓的事。”正邦在企业的核心价值观里就说要“把小公司做成大公司，把大公司做成大家的公司。”“大家的公司”就是带着农民一起创富，把解决“三农”问题当做企业责任。做一个有责任感的企业，才能真正地从社会、从农民的角度来考虑问题，不为了追求短期的利益而破坏环境、造成污染，不为了追求利润的最大化而损害区域的利益和整体利益。

正邦追求“和合”，包括人和、势和、利和和天人合一。人和即指所有利益相关的人保持一种双赢关系；势和是环境和环境的融合；利和是指方方面面各种资源之利，即要使集团所有能支配的资源优化组合达到裂变，做到人尽其用、物尽其利；天人合一是指人和自然界整个生态环境的和谐。

正邦不仅自己发展，还联结带动农户、合作伙伴、企业所在区域共同发展。林印孙总裁说，中国经济快速发展，农业产业需要大批优秀企业和精英人才去开拓，需要大笔资金投入支持。从多样到专业，从传统到规模，从分散到集中，正邦正担负起做行业组织者的角色，着力将企业的发展战略提升至国家产业发展的战略高度，团结联合更多的投资者、创业者、合作伙伴和农户，共同推进中国农业产业化发展。到目前为止，正邦已帮助30多家小微企业做强、做大。

2.将现代企业经营理念运用到农业企业经营当中

本着做强、做大的企业宗旨，正邦将现代的企业经营管理理念运用到集团的经营和管理当中。

在生产领域，传统的中国农业企业，走的是农户＋公司或向不同农户和基地收购的路子，其经营模式能让企业经营成本大大降低，但很难从源头控制农产品的质量。企业发展到一定阶段之后，正邦便开始自己建立种植基地和养殖基地，用工厂化的方式种植或养殖。种植业，从种子到种植，养殖业，从种猪到商品猪，都能全程电脑控制。全程电脑控制的现代化、标准化生产摆脱了过去农业企业看天吃饭、农产品质量不能从源头控制的局面，开创了全新的正邦全产业链生产模式。

销售领域，是正邦近几年来投资的重点，作为全产业链的后端，销售的好与坏，直接关系到企业的总产值和利润。正邦发展了三条网，即农资网、农产品和肉食品网、城市商超网。在农资网中，将农村零散的商业资源重新组合，在大的乡镇仓储连锁超市经营粮食、饲料原料、添加剂、畜牧饲料、兽药、疫苗、动物保健品、养殖器材、农资、化肥、农机等商品。在农产品和肉食品网、商超网中，在城市中建立粮油、肉食品、生鲜的连锁超市，用连锁的形式经营正邦产品。

3.与时俱进，保持创新精神

1996年成立至今，正邦一直站在农业企业发展的前列，是首批国家农业产业化重点龙头企业之一，是江西省最大的民营农业企业，也是江西省最早设立博士后工作站的民营企业之一。集团从三个方面来保证企业的创新能力:

建立企业的学习观。正邦认为，现代社会是一个学习型社会，现代化的组织是一个学习型组织，企业要创新，高级管理人员就要时刻具有创新意识，正邦人就必须“勤于学习、善于学习、终身学习”。这“三学习”要求，正是正邦的学习观，也是正邦创新精神的前提保障。

开设正邦学院，定期培训。人人都有创造能力，只是看有没有被开发。正邦定期对员工培训，让员工的思想理念时常更新，让每一位员工都能体会自己在企业中的价值，从细微处见创新，做到人尽其用，物尽其利。

建立激励机制，形成良好的创新氛围。正邦建立了创新的激励机制，鼓励具有创新能力的人，奖励做出创新的人。在正邦，每一项新技术的产生，每一个新点子的产生，都有机会得到高层的鼓励，都有机会应用到实际当中去。

专家评议

“正邦模式”代表了中国农业企业在产业化进程中的全产业链战略与地方特色相结合的趋势，将农业产业化因地而变、因时而变、因人而变，将全产业链的布局放眼全国，将技术合作的眼光放在国际，最终形成了立足本土、放眼世界的独特的“正邦模式”。

但是，正邦集团在快速发展中也出现了一些问题。一是缺少强势的产品品牌和流通品牌。在正邦的组织结构中，没有非常成熟的品牌组织体系，缺少全方位的品牌营销人才和全面的品牌营销策略，所以，在正邦的诸多产品和流通领域中，并没有能在全国终端消费市场拥有高知名度和高美誉度的强势的产品品牌和流通品牌。二是企业快速发展与产品控制力、企业经营管理能力之间的矛盾问题。正邦的分公司和子公司遍布全国，进入2012年，又在黑龙江投资成立了全国投资规模最大的生猪养殖基地，一个正在快速成长的正邦集团，必须要有更强有力的管理团队保证产品品质安全和各种要素的整合。

（杨小竹）

【注释】

[1]程鸿飞，买天:《把大公司做成大家的公司:访正邦集团总裁林印孙》，《农民日报》，2012年6月12日第8版。