创新订单养殖模式发展绿色生态产业

山东中澳:创新订单养殖模式发展绿色生态产业

中澳集团的发展历程是一个寒门学子追求致富梦想、从家庭作坊不断发展壮大成现代化农业龙头企业的过程。在这期间，其董事长张洪波不断在实践中摸索，经受挫折的洗礼，不断实现自我和超越自我。今天，他和他开创的肉鸭养殖加工事业一起站在了世界之巅。

一、中澳集团发展历程

大体上，中澳集团的发展历程分为三个阶段。

（一）第一阶段:养鸡专业户阶段（20世纪80年代中期至1997年）

“德州扒鸡”是德州的传统名吃，虽然中澳集团现在的主营业务是肉鸭养殖加工，但它却是从养鸡开始的。张洪波出生于德州市庆云县庆云镇张桃符村一个贫苦的农家，是20世纪80年代中期村子里所出的第一个大学生，但接到大学录取通知书的他却因家贫而无法去读大学，最终选择了外出打工，在天津一家养鸡场当工人。“当时就是想不给家里增加更大的负担，替家里分忧”，多年以后的张洪波在接受电视台的采访时如是说，“出去打工并不是想挣工资，而是想学点本事，找个项目”。

“那时候的梦想就是富起来，成为万元户”，张洪波带着这个梦想，一边打工，一边用心地学习养鸡技术。三个月后，在结算工资时，张洪波请求老板用300只鸡苗代替他的工资。就这样，张洪波带着这些鸡苗回到家乡开始了自己的养殖事业。然而，由于防疫技术不过关，他养的鸡遭遇了全军覆没的灾难。

张洪波是个有心人，也是个有韧性的执著追求事业的人。他开始用专业知识充实自己，买来养鸡技术的书，多次参加技术培训，很快就掌握了一整套养殖技术，还取得了畜牧师的资格证书。在知识的武装下，张洪波的养鸡事业开始步入正轨，从一个个体养殖户慢慢发展成一个初具规模的养殖场。到1997年的时候，他的养殖场雇佣了130多个员工。张洪波不仅成了当地知名的致富状元，还带动了周边村庄1000多户农民养殖户，被评为德州市农村科技大王。

（二）第二阶段:转型阶段（1998年至2006年）

张洪波在回顾中澳集团发展历程时，曾将1998年视为公司发展的重大转折点之一。当时，县城的康源集团良种肉鸡加工厂由于经营不善，濒临破产，而张洪波的养鸡事业正在蒸蒸日上，迫切需要扩大养殖规模。出于风险的考虑，张洪波先小规模租赁了一段时间的工厂车间，后来才决定买断这家国有企业，并命名为德州中澳禽业有限公司。

90年代末期的肉鸡养殖市场经常陷入周期性波动:好的时候供不应求，大家一哄而上；差的时候又纷纷倒闭，损失惨重，风险很大。中澳禽业公司成立之初开始思考如何规避这种风险，适应企业从乡村到县城的角色转变，促进企业更好地发展。公司逐渐摸索出“公司＋标准化基地＋农户”的经营模式，与农户签订收购合同，实行订单养殖，消除农户分散养殖带来的信息不对称情况下的不合理决策风险，这便是日后“中澳模式”的雏形。

2000年前后，全国开始了一股消费鸭肉的热潮。张洪波在了解到南方养鸭成本比北方高出一千多块钱/吨之后，决定介入养鸭市场。2001年，中澳禽业公司引进了世界上最先进的英国樱桃谷父母代种鸭，兴建了3处种鸭场和16处养殖农场，投资了一条商品鸭肉生产线，配套建设了育种场和饲料厂，正式组建中澳集团。自此开始，肉鸭养殖加工业务成为公司的重心，并获得长足发展。

（三）第三阶段:快速繁荣期（2007年至今）

2007年至今，中澳集团的几个重要事件可以说明中澳集团的快速发展。2007年，中澳集团成立了庆云中澳养鸭专业合作社，它成为中澳模式的重要一环。这一年，中澳集团的“国家肉鸭生产标准化示范区”通过验收，成为国家级农业标准化示范区。2009年，“中澳”被评为中国驰名商标。2010年10月，中澳集团参加了在德国科隆举办的国际食品大会，张洪波董事长应邀在会上作了主题发言，引起了与会企业的强烈反响。这年底，中澳新工业园通过山东省工农业旅游示范点评定委员会评定，成为全省工农业旅游示范点。新工业园的建成使中澳集团无论在规模、档次还是技术方面都一跃成为同行业的翘楚。张洪波将新工业园的建成视为继养鸭转型后的又一次重大转折，中澳品牌之路由此起航。

2011年，中澳集团年产量2畅4万吨的欧式去骨烤鸭项目举行了开工奠基仪式，它的建成将有助于缓解中澳牌烤鸭在欧盟地区的供不应求状况。2012年初，中澳集团获得了山东省第三届省长质量奖。近几年的发展表明，一个蒸蒸日上的肉鸭养殖加工宏伟蓝图正在中澳的脚下铺展开来。在中澳集团的愿景规划中，其目标是争取在“十二五”末，年销售收入突破100亿，肉鸭综合生产能力居世界首位。

二、中澳集团产业化模式

（一）“中澳模式”产生背景

根据土地、资本/技术、劳动力三大要素的投入情况，当今世界畜牧业经济发展模式可以分为四种，如表1所示^[1]:

表1　世界畜牧业经济发展的四种模式

中澳集团副总裁张长景认为，当前中国畜牧业正处在由传统模式向现代模式的转型期，北美模式和欧洲模式能够给我国未来畜牧业的发展提供许多有益借鉴。

中澳模式产生的另一个背景是对上世纪90年代末形成的农业产业化主导模式——“公司（或农业龙头企业）＋农户”模式的反思和创新。在当时的历史条件下，“公司＋农户”的模式解决了农户与市场的对接问题，对于促进农业和农业企业发展都起到了积极的推动作用，但是随着农业产业化水平的提高，这种模式的局限性日益凸现出来。在这种模式下，农户和公司结成的是一种松散型的买卖关系，而不是利益共同体，合作时好时坏，违约行为屡见不鲜（如价格上涨时，农户可能就会另卖他人）；另一方面，这种模式的监督、协调和履约成本昂贵，公司常常力有不逮。

具体到中国家禽养殖业产业，中澳集团认为中国传统上的绝大多数家庭式分散、粗放养殖有三个短板:一是缺少技术，二是缺少资金，三是缺少对市场信息的了解。这种模式下的养殖业难以形成规模化养殖，不能有效控制疫病发生，无法从根本上解决药物残留问题，未能对市场信息作出有效预判并积极应对，因此该模式风险非常大，在产品进入市场时常常遭遇进入壁垒。

（二）“中澳模式”内涵

经过20多年的实践、反思和创新，中澳集团的产业化模式逐渐完善，最终形成了以1235为核心的“公司＋专业合作社＋金融机构＋标准化农场＋农户”的订单养殖模式——中澳模式，通过打造育苗、养殖、加工、销售纵向产业链，实现农工贸一体化、产业化经营，以集团为龙头，将农户与市场对接起来，建构新型农业产业体系，实现中国畜牧养殖业的契约化、标准化、集约化、规模化运作。

具体来说，“1”指的是一个龙头，即以中澳集团为龙头；“2”就是“两高定价、农企双赢”，即高价赊销鸭苗、饲料、药品，高价收购农户的商品鸭，达到农户和企业双赢；“3”就是“三赊销”，即公司与农户签订订单合同，公司向农户赊销鸭苗、饲料、药品，公司回收农户的商品鸭，实行保护价收购，无论产品走俏还是滞销，保证收购价格不变，现款结算，化解农民的市场风险，双方形成互惠互利、共同发展的联合体；“5”就是“五统一”，即公司对广大养鸭户实行统一供雏、统一供料、统一供药、统一防疫、统一回收宰杀的服务。

（三）“中澳模式”解读

长期以来，中国的农业产业化进程受到土地、资本和技术等要素投入的限制，采取的是分散性的家庭作坊式的养殖，各家各户的分散决策产生的是对市场信息的滞后反应。以企业集团作为龙头，可以有效整合、带动千家万户的分散资源，形成合力，做大做强，更好地与市场对接。

“两高定价”策略的核心在于通过保证产品质量实现“农企双赢”的目的。在当前中国面临的林林总总的食品安全问题中，有一个问题常常被忽略或漠视，那就是中国的食品企业并不是没有能力、技术或办法去生产质量优良的食品，而是因为大量消费者对低廉价格的倚重所造就的激烈价格战恶性循环。当商品只能越来越依靠低价格去赢取消费者的购买时，原料、人工等各方面的成本投入势必就会越压越低，假冒伪劣、有毒的产品就会在所难免。“两高定价”出发点是向农户提供生产高品质肉鸭产品所必需的保障和条件，转变其养殖理念；其落脚点在于成品鸭的高价格，以此来体现高成本消耗的物有所值和物超所值，实现农户和企业双赢。

“三赊销”使中澳集团在一定程度上承担了基层乡村金融服务机构的功能，解决的是农户的资金问题和市场风险问题；“五统一”实现了企业养殖加工的标准化和规范化，解决农户养殖的技术难题。

在中澳订单养殖模式的链条中，还有两个环节至关重要，即专业合作社和金融机构。2007年7月1日，我国《农民专业合作社法》颁布实施的第一天，中澳集团就成立养鸭专业合作社。该合作社作为联系农户和企业的中介，不仅承担着协调、组织、管理、监督和信息的传达等功能，还承担着一定的融资功能。

多数农户在养鸭过程中都会遇到资金短缺问题，但是由于标准化农场的养殖大棚是承租性质，加上养殖风险较大，个体鸭农很难以此在银行等金融机构进行抵押贷款。在早期，中澳集团主要通过由企业赊销生产资料给农户来解决，但随着养殖规模的扩大，企业的流动资金越来越难以支撑庞大的赊销开支。

专业合作社很好地解决了这个问题。首先，养殖农户自愿申请加入专业合作社，形成互助性的民间经济组织。其次，中澳集团与专业合作社签订收购合同，为它提供担保；合作社以此向银行贷款。最后，专业合作社用贷款购买饲料、药品等生产资料，并赊销给农户。等农户将肉鸭养成后，通过专业合作社卖给中澳集团。这样，专业合作社不仅解决了资金短缺的问题，而且盘活了整个生产流程，实现了良性循环。

（四）“中澳模式”产业链

近些年来，中国农业产业的集中趋势越来越明显，以全产业链和多元化经营为特点的产业化模式逐渐成为行业共识。以中澳模式为基础，中澳集团建构起纵向一体化产业链，其结构示意图如下。

图1　中澳生态、绿色、环保产业链

从中澳集团产业链示意图可以看出，其产业链虽然是纵向一体化，但却不是单向的，而是循环的，践行了生态、绿色、环保理念。从产业化的角度看，本产业链具有以下几个特点:

1.外部交易成本内部化

2001年中澳集团组建之初，就建立了年产量30万吨的饲料厂，以后又兴建了一个新的饲料加工厂，年产量达到100万吨，能够饲养亿只商品鸭。饲料开支是畜牧养殖最大宗的支出，从外部购买饲料意味着饲料加工环节的合理利润将被产业链的上游公司获取。中澳集团通过自建饲料加工厂，将这部分外部交易所产生的成本内部化，降低了公司的外部支出，提高获利空间。

2.不断提高产品附加值

中澳产业链延伸的过程也是不断提高产品附加值的过程。农作物（初级农产品）加工成饲料、饲养肉鸭（价值转移）、屠宰分割（初加工）、烤鸭产品（深加工）、鸭血血红素、鸭骨髓等（精深加工）、羽绒加工、废水、鸭粪等废物回收利用等每一个环节都在提高或转移前一阶段的价值，所有这些价值最后积累、传递至其消费终端，为消费者带来高品质、高价值产品。

3.产品质量始终可控

产业链纵向一体化的另一个好处就是将产品生产的流程和环节都牢牢控制在企业手中，摆脱产业链上游或下游的外来不可控因素，使产品质量始终可控，从而使产品质量始终如一。人们一定不会忘记肯德基苏丹红事件就是其上游佐料供应商惹的祸。

就中澳集团而言，自建饲料加工厂还有另一层含义，那就是从肉鸭养殖的源头抓产品质量。众所周知，畜牧养殖业中，饲料配方科学与否直接关系到动物的生长速度、免疫能力、肉品质量以及是否有药物残留等重大问题。中澳产业链中对产品质量控制第二重保障是养殖环节中的“五统一”。第三重保障则是肉鸭屠宰和食品加工环节中的标准化、规范化。

4.生态、绿色、环保

中澳产业链是循环式的，几乎没有一个环节会产生无法回收利用的副产品。鸭子浑身都是宝，鸭头、鸭脖、鸭掌、鸭肝、鸭肠等都是人间美味，鸭毛加工后做成羽绒被、羽绒靠垫或直接出售给其他羽绒产品加工公司，鸭粪和屠宰加工环节产生的废水可以用来沼气发电，供应养殖场和加工厂。沼气发电后剩下的沼渣是植物庄稼的有机肥，直接进入下一个循环，如此往复，生生不息。2004年，中澳集团利用自身鸭毛等原料优势与中国百强民营企业浙江三弘集团合作，投资兴建渤海羽绒制品有限公司^[2]。现在，该公司已经成为当地的骨干企业之一，每年上缴税收超过500万元。图2是中澳完善的绿色产业发展链条图。

（五）中澳模式的影响

1.增加农民收入

20多年来，中澳集团始终坚持与当地农民共同发展，休戚与共。从2002年到2009年，中澳集团旗下鸭农人均增收从2100元增加至8125元，七年间增长3倍，高出全省农民人均纯收入1300元。^[3]传统上，山东省庆云县农民以种植粮棉为生，收入微薄。在中澳模式下，农户的收入主要来自三个部分。

图2　中澳绿色产业链示意图

第一部分是中澳集团租用土地所支付的土地租金，价格约在每年1000元/亩。第二部分是失地农民成为产业工人，月工资在2000～3000元。第三部分来自农民承租中澳集团养殖农场的标准化养殖大棚所获取的收入。通常情况下，一个标准大棚可以养鸭2000多只，一年可以养6批，每只获利3～5元。这样每承租一个养殖大棚的年收益在5～6万元。中澳模式下的农民收入如图3所示。

图3　中澳模式下的农户收入

尽管对一个劳动者个体来讲，他不可能同时获得工资收入和承租养殖大棚收入，但是以农户为单位，它可以同时获取这三部分收入，使家庭收入获得较大增长，不仅高于耕种收入，也高于外出打工收入。中澳模式让家庭中不同年龄段的劳动力都能人尽其才，特别是年龄较大、没有技术、难以找到打工机会的中老年劳动力。

2.带动区域经济发展

1992年，德州市庆云县还是国家级贫困县，是一个典型的农业小县、工业弱县、财政穷县，当时有44畅7万亩耕地，17万亩难以利用的盐碱和水洼地，农民以种植粮食作物为主，生活相当艰辛。随着中澳集团的发展，对周围区域经济的辐射和带动作用慢慢凸显出来。2009年，中澳集团产值超22亿，占整个庆云县GDP的比例超过20%。^[4]

在中澳集团的带动下，许多原来肉鸡养殖户开始转型养鸭。当前，庆云县及周边县市有380多处养殖农场，带动了30万农民共同致富。以庆云镇一陈养殖农场为例，“全村190多户人家，800多口人，100户参与养鸭，仅此一项，带动全村人均年增收2500元。”^[5]

肉鸭养殖不需要占用种植庄稼的良田，中澳集团充分利用和发掘了庆云县盐碱和水洼地的价值，不仅如此，它还带动了与其产业链相关的周边产业的发展，如运输、包装、饲料、鸭笼制作等等。五星包装厂是一家以生产纸箱为主的企业，80%的产品用于包装中澳鸭产品。该厂作为依托中澳集团的配套项目，解决了50多人的就业问题。^[6]

3.促进新农村建设

中澳集团始终坚持与农民互惠互利、双赢共享的原则，通过产业带动、村企互动、投资推动、科技驱动、服务拉动、外向牵动等多种形式，实现兴村富民、村企共赢，促进农村经济社会和谐发展。依托产业促进合村并居、改善村容村貌、实现农民向产业工人的转变始终是中澳集团产业化进程中非常重要的一项课题。以中澳模式为代表的农业产业化企业主导新农村建设模式已经成为继政府主导型、工业企业主导型、农民自发组织主导型之后最具活力和希望的社会主义新农村建设方式。

中澳集团不仅积极为乡村铺路修桥、捐资助学，还和富裕起来的农民一起开展了大规模的乡村相貌整饬活动，包括为农户“改灶、改水、改厕、改善电网、实施绿化”等活动。当前，为响应山东省提出的探索“村企互动”建设社会主义新农村的号召，中澳集团积极推进“中澳社区”建设。该项目总投资7亿元，建成后将有2000户农民入住新社区，变成产业工人，户均年增收可达8万元以上。“中澳社区”居民不仅拥有配套设施齐全的标准化住房，还配有1200平米的养鸭大棚，彻底改变原有的耕种生活方式。

中澳模式下的农业产业企业主导型新农村建设不仅有产业基础，也有广泛的群众基础，使农民在离土不离乡的情况下成为产业工人，既不需要大规模迁徙，也不需要背井离乡的精神阵痛，实现城乡统筹一体化发展。中澳完整的产业链建设是“中澳社区”这一新型新农村建设的内在驱动力，使其能够持续健康发展。

近些年来，中国的农村人口逐渐减少，许多民宅荒废已久，合村并居减少了农村个数和农民数量，腾出更多的耕地，可以用于农业生产和养殖，这对于保护和扩大中国耕地面积具有重要意义。从这个层面上讲，中澳模式的推广借鉴意义远不止是新农村建设这一课题，它与整个中国“三农”问题和社会和谐发展等宏观命题密切相关。

4.培养新型农民

农业和农业企业发展都离不开高素质的农民。中澳集团采用技术讲座、举办培训班、组织参观、技术员跟踪指导、现场示范等多种形式着力培养有文化、懂技术、会管理的新型农民。许多鸭农因此成了养殖大户，形成了“培训一人、致富一户，培训百户、带动一村”的示范效应。2005年至今，中澳集团免费举办各类科普讲座2000多次，参与人数达10多万人次。

中澳集团在致力于让农村“4050”人群变成养鸭主力军的同时，也致力于让新生代农民成为工厂里的产业工人。新生代农民承载着中国农业的未来，是农业产业的后继和中坚力量，与从城市打工归来的人相比，他们更熟悉、也更愿意扎根中国农业。

三、中澳模式的启示

中澳集团的成功来自于一系列因素的共同作用，通过对其发展历程、经营模式和产业链的分析，我们可以从中获得若干启迪。

（一）重视产品的比较优势

如果一个国家在本国生产一种产品的机会成本（用其他产品来衡量）低于在其他国家生产该产品的机会成本，那么这个国家在生产该产品上就具有比较优势。这一思想也同样可以运用在一个国家的不同地区之间。中澳集团的转型和发展与其肉鸭养殖加工方面的比较优势关系密切。

（1）养殖。在北方养鸭要比在南方养鸭的成本低，每吨大约低1000多元，这是中澳集团从养鸡到养鸭的一个重要动因，也给了其产品最初的成本优势。现在北京市场销售的肉鸭，十之有三来自中澳集团。

（2）文化。中国有悠久的烤鸭美食文化，西方则没有。尽管西方烤鸭消费市场非常庞大，但正宗的烤鸭文化之根却在中国。中国烤鸭已经在消费者心理提前占有了一个有利位置。

（3）消费习惯。西方人喜欢吃鸭腿、鸭胸等大块鸭肉，而中国消费者刚好相反，喜欢鸭头、鸭掌、鸭脖、鸭舌等连骨肉，各自市场形成互补。中澳产品能够在两个市场获取较好的价格。

（4）劳动力成本。肉鸭产业是一个劳动密集型产业，而欧洲劳动力比较昂贵，其生产成本远高于中国。2010年，中澳集团参加国际食品大会后，其劳动力方面的优势已经使欧洲本土的竞争对手削减了生产规模。图4是“中澳”牌欧式去骨烤鸭系列产品。

在发掘产品比较优势的同时，中澳集团积极将比较优势转化为品牌优势。公司成立不久，中澳集团就在德国注册了品牌商标，通过了ISO9001、HACCP、IFS、BRC等国际质量认证、国家绿色食品认证。“中澳”牌欧式去骨烤鸭成功打入欧盟市场为品牌树立了口碑，其市场售价比同类产品高出近1000元/吨。

图4　中澳牌欧式去骨烤鸭的部分产品

（二）创新利益联结机制

20世纪90年代形成的“公司＋农户”产业化模式，经常出现公司与农户利益冲突的问题:供不应求时，有农户惜售、择售；供大于求时，有公司又压价收购，价格随市场波动很大。中澳集团创新了企业与农户的利益联结机制，通过跟由农户组成的合作社订单合同与农户结成利益共同体，两者相互依赖、相互制约。

公司高价赊销生产资料，势必会推高肉鸭养殖的成本，但鸭农却并不担心，因为中澳集团有高价回收肉鸭的契约保证。鸭农如果将这些肉鸭拿到普通市场去销售，可能连它的养殖成本都收不回来，而公司却能保证鸭农“旱涝保收”。通过将鸭农和企业的利益捆绑在一起，鸭棚成了企业的生产车间，企业成了鸭农的市场。

正是由于两者利益的一致性，企业在每个养殖农场里都配备专业技术人员，指导鸭农养鸭，既是服务鸭农，也是最终服务公司，保证公司肉鸭的稳定来源和上乘品质。鸭农在技术人员的指导下，严格按照合同上规定的标准和规范操作，就相当于工人按照工厂流水线上的操作说明书来执行。鸭农有了防疫、饲料、养殖等方面的标准和技术，肉鸭产品的质量才能过关，所以鸭农不会为了降低养殖成本而使用其他饲料。

回收肉鸭的两个细节很能说明中澳集团与鸭农利益的一致性。过去养殖户卖鸭子之前会将鸭子喂得饱饱的，以求增加鸭子的重量，但这部分重量在屠宰过程中因为鸭嗉子里的食物被拿掉而无法转换成鸭肉，既浪费了饲料，又让屠宰者蒙受了损失。中澳集团在回收鸭子时，不计算毛重，只以屠宰后的鸭肉来称重，然后扣除掉鸭农赊的生产资料的费用，直接返还其净利润。这样，鸭农根本不需要在售前突击喂鸭了。

另一个细节是中澳集团成立专业抓鸭队，免费为鸭农抓鸭。过去鸭农卖鸭时都是邀请亲朋好友来帮忙抓鸭，抓得又慢，损伤又多。损伤的鸭子卖价很低，鸭农还要请客吃饭，这不仅使鸭农蒙受损失，也使公司因鸭子损伤而蒙受损失。公司成立专业抓鸭队，不仅免费，而且多快好省，使肉鸭回收的合格率从88%提高到98%，公司和鸭农都获益。抓鸭队不仅为部分青壮年增加收入，每年还能为公司增收500多万。

（三）建构现代化管理体系

中澳集团现代化管理体系的特点可以概括为高度授权、广泛参与、深入学习、快速反应、科学计划。公司员工数量庞大，实行纵向的科层制管理体系，管理层次较多。为规避科层管理体制带来的信息不畅、官僚主义等弊端，中澳集团将职责细分，明确各个部门和职位的详细职责，广泛授权，各司其职，并由公司高层领导创造授权环境、监督授权情况或调整组织结构来保证公司各部门职能的顺利执行。

中澳集团借鉴管理学最新的研究成果，鼓励员工积极参与公司各项事务，充分尊重员工的知情权、参与权、建议权和监督权，组织员工成立跨职能小组、改进小组等，激励他们进行组织创新。公司还致力于创建学习型组织，持续对员工进行培训，提高其专业素养和工作能力。自2002年至今，公司先后派出近百人前往高校学习现代管理知识，将卓越绩效模式、六西格玛管理法、全面质量管理、顾客满意度管理等理论用于公司实践。

面对市场和顾客的快速多变，中澳集团从以下三个方面提升自己的快速反应能力:一是流程再造，通过改进工作流程，借现代信息技术系统，实现生产过程无缝紧密结合；二是对库存、质量异议、交付等实行预案管理；三是提高决策的效率，特别是对重大事故信息的反馈和处理。

在应对市场需求、生产管理方面，中澳集团成立了决策委员会来研究市场供需变化，充分论证，确定下个月的生产计划，避免盲目生产，积压库存。每月20日，公司市场部、销售部、企管部和财务部等各部门以及设在德国等国家和地区的销售公司主管都会将市场情况和需求量等计划报于集团决策委员会，以供研究和决策。这种决策体系下的生产计划安排能够解决资源盲目配置，更有效地应对市场波动。

（四）适时反哺社会

企业使命感是企业发展源源不断的动力。中澳集团以中国现代农业崛起为己任，立志做世界健康烤鸭第一品牌，强大的社会责任感和使命感促使它数十年如一日地持续回馈社会。截至目前，中澳集团已经累计向社会公益事业捐款1500万元，资助贫困学生2000多名；累计向农民赊销10多亿元的鸭苗、饲料和药品，无偿支持农民建设养殖基地资金3600万元。中澳集团的反哺行动为公司树立了良好的企业形象，凝聚了人心，增强了鸭农和员工的认同感和归宿感，提高了他们的工作积极性。

中澳集团反哺社会的更大贡献在于其对于中国新农村建设模式的启迪——农业产业企业主导型的新农村建设。中澳集团发挥自身优势，整合农村各种资源，以企业为“龙头”，引领“村企互动”，依托产业链，推进合村并居，将农民变成产业工人，实现城乡一体化发展。这一模式有效回避了政府主导型、工业企业主导型和农民自发组织型的许多弊端。

专家评议

“中澳模式”代表了中国农业产业化绿色环保、生态循环的发展趋势，其最大特色在于:解决了公司与农民争利的问题，能够将广大农民团结在集团旗下，这一模式在近些年农民仍看重物质刺激的情况下将继续有效。在将鸭棚变成集团生产车间的同时，中澳集团需要考虑该车间的永续问题，必须研究年轻一代新型鸭农的心理和生活方式。

在品牌塑造方面，中澳集团颇有些墙内开花墙外香的意味。“中澳”牌烤鸭要成为世界第一品牌，还需要加强品牌的塑造、传播和营销，特别是在扩大产能之后。品牌是什么非常重要，但品牌在消费者心目中是什么更加重要，从这个角度上讲，“中澳”牌烤鸭打入欧盟市场仅是品牌建设的一个初级阶段。

在过去的几年中，中澳集团实现了跳跃式发展，为继续延伸产业链和建设相关配套项目，集团相继兴建了大型育苗中心、熟食加工中心和饲料加工厂等项目。兴建工业园和扩大产能的资金支出加上公司赊销鸭苗、药品和饲料的费用使中澳集团每年都面临着20亿左右的资金需求。

融资问题是当前中澳集团发展的最大课题。中澳集团一方面应继续积极寻求与国外公司的合作或合资，另一方面也应该拓展国内融资的渠道，尝试着行使乡村信贷或金融机构的部分功能，因为其内部的现金结算和赊销系统已经比较成熟地承担了类似的金融功能。而要做到这一点，中澳集团单靠自身力量还不足够，必须在政府给予的政策扶持和优惠下，与当地的金融机构展开合作。为争取国家和省市级相关部门的支持，中澳集团可以将新农村建设的议题整合进来以获取更大的扶持力度和政策优惠。

（李　闯）

【注释】

[1]本表格来自中澳集团副总裁张长景2011年11月在山东师范大学的讲课课件。

[2]徐洪义等，《中澳集团——京城鸭子市场十有其三》，《德州日报》，2007年4月17日。

[3]山东省金融学会课题组，《农业产业化企业主导新农村建设及金融问题研究:中澳模式》，《金融发展研究》，2010年第2期，第27页。

[4]山东省金融学会课题组，《农业产业化企业主导新农村建设及金融问题研究:中澳模式》，《金融发展研究》，2010年第2期，第27页。

[5]胡星海等，《中国禽业探路者——省人大代表张洪波和他的“中澳模式”》，《山东统一战线》，2010年第9期第44页。注:胡海星为中澳集团副总裁——笔者。

[6]胡星海等，《中国禽业探路者——省人大代表张洪波和他的“中澳模式”》，《山东统一战线》，2010年第9期第44页。注:胡海星为中澳集团副总裁——笔者。