科工贸一体化

河南双汇:科工贸一体化　诚德善行天下

一、三个阶段，三次跳跃

双汇集团近30年的发展，大致可分为三个阶段^[1]:

（一）20世纪80年代:走出困境

双汇集团的前身是河南省漯河肉联厂，从1958年建厂到1984年，企业固定资产只有460万元，却已累计亏损584万元。1984年，国家取消了生猪统购统销政策，肉联厂作为承包制改革试点单位，实行自负盈亏，原先的国有肉联厂一下子被推到了市场竞争领域。

当时，刚刚被全票推选为厂长的万隆决心抓住时机，进行第一次改革转型。改革的第一把火烧向了业务人员的铁工资。厂里对每个业务员的销售额进行了具体规定，超额完成后有奖金提成，完不成扣发工资。这一制度提高了业务员的销售积极性。改革的第二把火烧向了干部的铁交椅，实行干部能上能下制度。这一制度调动了肉联厂的竞争氛围。第三把火烧向了计划经济模式下的铁价格。万隆决定在国家生猪规定价基础上每公斤上浮2分钱，正是靠这两分钱的杠杆，撬活了亏损26年的肉联厂，方圆几百公里内的生猪源源不断地涌进漯河肉联厂。有了原料，肉联厂开发猪牛分割肉，决心避开国内恶性竞争，抢抓外贸出口业务，产品销往前苏联及东南亚，年出口量达到了全国的十分之一。靠着外贸出口业务，肉联厂成为当时全国最大的肉类出口基地。此时，肉联厂不仅成功扭亏为盈，而且积累了企业发展的原始资金。

（二）20世纪90年代:蓬勃发展

1991年，前苏联解体，大量依赖前苏联市场的双汇失去了80%的国际市场，销售受阻，企业再次面临转型。当时，随着经济的恢复发展，人们对肉制品的需求不断增加，国内肉类市场需求旺盛。此外，通过前期的资金、工艺积累，双汇已拥有一定的加工水平和市场竞争实力。于是万隆决定，由外销向内销转变，由生加工向熟加工转变，由粗加工向细加工转变。

双汇拿出当时的全部家底1600万元，投资引进10条火腿肠生产线，当年产量达到1万吨。依靠质量和品牌信誉，双汇产品供不应求，但资金又成了限制企业发展的瓶颈。1994年，双汇与香港华懋集团合资，引入资金1畅27亿元，建立了亚洲最大的肉制品基地，当年生产能力就增长了104%，之后又吸引6个国家和地区16家外商投资双汇。1998年12月，“双汇实业”股票在深交所成功上市，成为中国肉类加工第一股，解决了企业发展的资金需求。双汇借机大规模扩张产能，先后投资20多亿元，从美国、日本等国家引进300多条先进的生产线、1000多台套设备，在漯河本部规划建设了占地1300亩功能齐全的双汇工业园，在上海、辽宁、内蒙、四川等地分区域建设了肉类加工基地，使企业年屠宰生猪达到800多万头，年产肉和肉制品120万吨，一跃成为中国最大的肉类加工基地。

（三）新世纪前十年:跨越式前进

中国是肉类生产大国，每年6亿头的生猪是一个大市场，如何让老百姓吃上“放心肉”是一个大课题。21世纪的第一个10年，已在高温肉市场、低温肉市场占据重要地位的双汇集团开始探索肉类市场的发展新趋势。它希望再次转型，引领国内肉类行业的发展方向，加快国际化步伐。

“发达国家早在20世纪二三十年代就开始推广冷鲜肉，在其目前消费的生鲜肉中，冷鲜肉已占到90%左右。”^[2]借鉴发达国家的肉制品发展经验，双汇瞅准巨大的市场潜力，率先在国内引入冷鲜肉生产线，在全国分区域建立20多家现代化肉类加工基地，改传统的“沿街串巷、设摊卖肉”为“冷链生产、冷链配送、冷链销售、连锁经营”的新型肉类业态，推动肉类生产流通方式和管理标准与国际接轨。

这一时期，双汇集团的肉类产量突破300万吨，销售收入500亿元，已成为中国最大、世界领先的肉类供应商。其开创的中国肉类品牌——双汇冷鲜肉，结束了中国卖肉没有品牌的历史，创造出了一个冷鲜肉大产业。

二、多项策略，一个系统

由小变大，由大变强，双汇的经营策略十分灵活，它总能根据市场的变化、竞争对手的举措和自身的发展需求不断调整策略，推陈出新，形成完善的经营系统。

（一）科技创新策略:奠定产品研发基础

“科技是第一生产力。”从传统的“沿街串巷、设摊卖肉”，到如今高温肉制品、低温肉制品、冷鲜肉制品等的诞生，我们不仅可以随时从超市中买到新鲜的肉类，并且可以有越来越长的保质期。而促成这些的，是日益发展的科技。

纵观双汇的发展，多种策略的提出，其基础始终离不开强大的科技后盾。无论是最早期的春都、郑荣之争，还是如今与金锣、雨润以及国外肉类品牌的竞争，双汇始终明白，它首先要把产品基础打实。万隆董事长常说:“我是杀猪出身的，我要在杀猪上杀出世界水平。”而如何把猪杀好，如何储存易腐烂变质的猪肉，如何生产出美味可口的肉制品，这些，都时时刻刻离不开科技的支撑。

早在20世纪90年代初期，双汇就拿出当时的全部家底1600万元，从国外投资引进10条火腿肠生产线，由此从粗加工转型为精细加工，加速开拓市场。1992年2月10日，第一根“双汇”牌火腿肠问世，当年秋，在郑州举办的全国糖烟酒交易会上，双汇以十几辆崭新的桑塔纳开路，沿街宣传“双汇”的含义:汇集当今世界上的新工艺、汇集当今世界上的高科技，在人们的印象中打造了双汇时尚、领先的形象。之后的10年中，双汇不断进行新产品研发，在与春都、郑荣的竞争中脱颖而出，占据高温肉市场的主导地位。2000年，双汇二期食品城竣工，引进发达国家的现代屠宰、冷链分割生产工艺，实行同步检验，于2000年通过国际上最为权威的HACCP认证。2001年，双汇集团的技术中心被授予“国家级企业技术中心”称号，并建有国家认可的实验室和博士后工作站，培育1000多人的高素质产品研发和检测队伍，围绕产品创新和结构调整，大力进行中式产品的改造、西式产品的引进、屠宰行业的精深加工。

雨润利用市场空隙最先进入低温肉制品市场，双汇则利用其研发能力及时跟进，并在包装材料上深入研究。目前，双汇低温肉制品的包装设备全部引进德国进口CFS和莫缔维克包装设备进行真空包装。^[3]包装材料由集团内部工厂供应，其包装性能耐拉伸，高阻隔，可实现真空储存，能最大程度地保护产品，使双汇低温肉制品的货架期延长到60天，进一步提升了双汇在低温肉市场的竞争力。

图1　双汇的研发中心

（二）多产品策略:时刻满足市场需求

凭借对科技的重视与应用，双汇每年可以开发新产品100多个品种，并且每年新产品的销量不低于当年肉制品销量的10%。^[4]为了满足不同层次的消费需求，双汇成功推出了王中王、玉米热狗肠、台湾烤香肠等一大批深受消费者喜爱的肉类制品。探寻双汇多产品策略的实施背景，大致可分为三个时期。

1.早期:价格战中巧妙突围

从1992年双汇第一根火腿肠下线，到1998年底，双汇成为市场领导者。短短的几年，是硝烟弥漫的几年。当时的火腿肠市场中，春都的市场份额达到70%，成为中国火腿肠的象征。而此时的双汇，无疑才处于起步阶段。同一时期，同样来自河南的郑荣火腿肠利用身居省会城市的信息、资金、市场优势，迅速发展起来。仅在河南这片土地上，就呈现出“三足鼎立”的态势，而远在山东的金锣同样虎视眈眈，激烈的市场竞争已经无法避免。

当时，金锣凭借着雄厚的资金优势首先发动价格战，原本1畅1元的火腿肠在惨烈的价格战中降到5角钱一根。为了应付降价带来的压力，春都在火腿肠中不断提高淀粉含量，致使火腿肠中的含肉量从原先的80%降到了15%，品质的降低直接导致春都的品牌形象直线下降，市场份额急剧下滑。而双汇则另辟蹊径，依托产品研发技术，适时推出“双汇王中王”，以添加大块瘦肉为卖点，高质高价，针对中高端市场，在价格恶战中异军突起，赢得了丰厚的利润，支撑了企业在价格战中获得胜利。多产品策略的优势初见成效。

2.中期:及时跟进竞争对手

正当双汇忙于争夺高温肉制品市场之时，在江苏南京这个六朝古都，一个叫雨润的企业瞄准了肉类市场中另一片蓝海——低温肉制品市场。1994年，雨润以低温肉制品为突破口起步，到1996年，年产值已经超过亿元，成为了中国低温肉制品行业的领军人物。

低温肉制品是指常压下通过蒸煮熏烤加工过程，在低于100℃的温度下热制而成的深加工肉制品，具有鲜嫩、脆软、可口、风味佳的特点，并因加工技术先进，营养损失较少。随着人们生活品质的提高，从适口消费转变为健康消费已是大势所趋。因此，低温肉制品自推出以来，就受到了消费者的青睐，并一定程度上掠夺了高温肉制品的市场。

判断市场情势，双汇采取了及时跟进的策略。尽管雨润在这片市场已占尽先机，但双汇从来都是不惮于市场竞争的。凭借着科技依托，双汇研发创新了一系列低温肉制品，如Q趣、台湾风味烤肠、脆皮肠等，品种规格涵盖全面，达到1300多种，产品不仅畅销国内市场，同时远销日本、俄罗斯、新加坡以及中国香港等多个国家和地区。^[5]这些口碑良好的产品为双汇打开了低温肉制品市场。中国肉类协会发布的《2009年肉类工业发展概况》报告显示，2009年双汇集团低温肉制品产量48万吨，占国内低温肉制品产量的13%，独占鳌头。^[6]

3.新世纪:精细洞察市场趋势

2003年，被称为“双汇冷鲜肉”年，这一年，双汇率先把“冷鲜肉”的“冷链生产、冷链销售、冷链配送、连锁经营”的业态引入中国，率先推广双汇安全、卫生的冷鲜肉，实施肉类的品牌化经营，开创了中国的肉类品牌，结束了中国几千年沿街设摊卖肉的历史。习惯于传统地在农贸市场一杆秤、一把刀方式买肉的人们开始了解到，新鲜的肉还可以在超市里直接按包装买到。

冷鲜肉是指严格执行兽医检疫制度，对屠宰后的畜胴体迅速进行冷却处理，使胴体温度（以后腿肉中心为测量点）在24小时内降为0～4℃，并在后续加工、流通和销售过程中始终保持0～4℃范围内的生鲜肉。它不仅湿润、柔软有弹性，而且加工起来易入味，口感滑腻鲜嫩。发达国家早在上世纪二三十年代就开始推广冷鲜肉，在其目前消费的生鲜肉中，冷鲜肉已占到90%左右。^[7]双汇人敏锐地洞察到了这一市场方向，抢占先机，又一次丰富了自己的产品结构。至此，双汇已分别在高温肉制品、低温肉制品、冷鲜肉市场中开发了一系列产品，巩固了肉制品加工帝国的基础。

图2　双汇种类丰富的产品

（三）全产业链策略:高度整合资源

围绕“农”字做文章，围绕肉类加工上项目，是双汇集团的产业取向。经过近30年的发展，双汇已初步完成了对主营产品、相关产品、上游布点、渠道终端这四个环节的把控。饲料——养殖——屠宰分割——肉制品加工——物流配送——连锁商业——终端消费，围绕着主营产品而形成的这条全产业链，能够发挥协同优势，高度整合资源，提升整个系统的效益。当然，全产业链的形成不在于一朝一夕，如今这条完整的产业链是双汇集团在漫长的发展过程中不断摸索、不断试错而形成的。

1996年9月，双汇食品城一期工程竣工，新建设的7个项目涉及了肉制品生产线、化工塑料生产线、彩色印刷生产线、生物工程以及能源供应等，初步形成了双汇的初级产业链。这条产业链分为纵横两个方向，从纵向上看，包括最初级的屠宰——肉制品加工；从横向上看，包括生物工程、化工塑料、彩色印刷和能源供应。同期，当时的春都集团也在不断进行扩张之路，但是相比而言，它的扩张呈现出急功近利的混乱之势。其经营范围涉及医药、茶饮料、房地产、旅馆酒店等多个行业，但这些行业与其主业的相关性不大，虽然企业的资产快速膨胀，但是经营效益却与日俱下。终于，在1997年的价格战中，双汇以其初具规模的产业链优势，层层获取结构利润和系统利润，承受住了价格战的考验，而春都由于产业过于多元，其他产业无法辅助主业缩减开支，最终败下阵来。

这之后，双汇继续在产业链的拓展上下工夫，从纵向上看，它向下游延伸，成立双汇物流，发展连锁店，开始直接面向消费者。从横向上看，它成立双汇药业、双汇软件，进一步保障双汇的肉类加工帝国。受益于双汇物流便捷的配送网络，双汇的市场快速向全国及国外拓展。全国共分六大市场区域:围绕河南的中部地区、围绕北京的京津唐地区、围绕上海的长江三角洲地区、围绕广东的珠江三角洲地区、围绕沈阳的东北地区以及围绕重庆的西南地区。目前双汇集团已在全国12个省市建立20多家现代化、规模化肉类加工基地及配套产业，在31个省市自治区建有200多个销售分公司和现代化的物流配送中心^[8]，实现了“县县有商，乡乡有网”及“商场超市有、大街小巷有、乡里村里有”的终端网络覆盖，并在日本、新加坡、韩国、菲律宾等国建有办事机构，形成了覆盖全国、辐射海外的生产销售网络。

在全产业链的发展策略上，双汇的脚步依然没有停歇。“屠宰厂建到哪里，配套的养殖场就跟到哪里”^[9]。这是双汇在全产业链上的新一轮发力。早在2003年，双汇就从丹麦引进种猪近900头，希望从源头上开始培养。2011年12月，双汇以南昌双汇的建成投产为起点，迈开进军生猪养殖的步伐。截至目前，围绕双汇漯河总部共有7个上规模的养殖基地，年出栏量35万头。按照规划，双汇集团2019年要达到年出栏生猪1000万头；同时每新建一个年屠宰200万头的屠宰厂，将配套建一个年出栏量50万头的养殖场。^[10]建立养殖场的好处在于，可以从源头上抓起，全程把控，实现食品安全可追溯机制，形成安全、健康的产品供应。至此，双汇形成了一条完整的全产业链，它在整合集团资源方面的作用将越来越明显。

（四）信息化策略:建构集团神经脉络

我国的企业家们，成长于中国这片土地，他们了解这里，熟悉这里，往往对这片市场有天生敏锐的嗅觉，在企业的发展中总能嗅到出口与方向。然而谈及管理，我们不得不承认，国外专业的、系统的管理方式非常值得我们学习。双汇信息化的最初动力，首先来自企业快速扩张而出现的管理需求。2001年实施信息化之前，双汇的连锁店还不到300家。但这样的规模，却已经让双汇的销售部门不堪重负。仅下订单这个环节，以前靠电话接受预订，对几十个品种进行逐一的分类和汇总，然后再下生产计划。负责这块业务的五六十人不但要经常加班加点，而且很难确保不出错误，更难快速响应市场需求。信息流的不畅通，已经开始阻碍双汇的规模化扩张。^[11]

为此，万隆董事长远赴加拿大考察信息化发展概况，在那里结识了国外定居的刘小兵，并将其招回国内主持双汇信息化项目。之后，双汇的信息化之路快速展开。双汇软件作为一个相对独立的子公司，以IT外包的形式承担了双汇信息化的全部职责，随时根据双汇的需要量身定制软件，以及日常的管理维护工作。

信息化带来的好处显而易见，由于下订单和补货都是在系统中自动完成，改变了以往人工操作的方式，出错率从原先的1畅6%下降到0畅04%以下，配送周期缩短了两天，产品新鲜度得到提升。系统实施后的2002年，双汇的销售额比上一年增长了31%，节约资金2畅1亿元。其中，由信息化带来的间接节约资金近1亿元。^[12]万隆董事长感叹说:“如果没有信息化，双汇不可能做得这么大。”如今，信息化已经成为了双汇的神经脉络，在决策、管理、销售等方面发挥着不可替代的作用。

（五）开放式融资策略:助推企业快速发展

无论是科技创新策略、多产品策略还是全产业链策略，抑或是信息化策略，双汇实践这些策略的最根本前提离不开充足的资金投入。而肉类加工业是一个传统行业，吸引资金和投资的能力相对较弱，加之双汇集团地处内陆小城市，融资和吸引投资的渠道更为狭窄。因此，如何引进资本、用好资本、借用外力推动产业发展，是双汇发展成功的一个关键。

为此，双汇从以下三方面入手，逐步打开了资金通道:

1.引进外资

1994年，双汇与香港华懋集团携手，成立华懋双汇集团有限公司。双方共同出资2畅54亿元，建立了中国最大的肉制品加工基地。1995年和1996年，双汇不断从意大利、日本、美国、香港、台湾等国家和地区的16家外商投资中引进资金1畅5亿美元，解决了企业发展初期的资金需求；目前在双汇投资的世界500强企业有3家。

2.股份制改造上市融资

1998年，双汇实业5000万A股股票在深交所成功上市，成为肉类行业的第一股，募集资金3亿元人民币。2002年“双汇实业”又增发5000万股，再次募集资金6亿元。两次巨额融资，推动了企业快速发展壮大。

3.资产重组，引进国际战略投资者

2006年12月，双汇国有股权正式转让，高盛进入双汇，不仅注入了资产，也进一步改善了治理机制和管理手段。

双汇集团开放式的融资策略，使企业的融资能力不断增强。20多年来，双汇吸引投资20多亿元，为股东分红60多亿元。目前国内各大商业银行支持双汇的力度越来越大，授信额度达200多亿元，为企业的快速发展提供了充裕的资金保障。

图3　双汇经营策略系统图

正如图3所示，双汇的多项策略构建了一个完整的经营系统。融资策略是基础，支撑起科技创新策略与信息化策略，科技创新策略促成多产品策略的实施，信息化战略则如神经脉络一般，在内部联系，外部辅助，特别是链接了全产业链策略中的各个产业环节。最后，终端产品的销售利润又反过来源源不断地巩固、支持融资策略顺利进行。

三、三种方式，扩大传播

从以往的“酒香不怕巷子深”到如今的“酒香也怕巷子深”，我们迎来了一个信息爆炸时代，除了生产与管理，我们的企业家们需要更多地思考如何选择适合自身的传播方式，让传播效果达到最大化、最优化。在这方面，双汇同样下足了工夫。

（一）重视媒体，创意先行

90年代初，当我国众多的企业家还在为如何节省成本，获得企业最大化利润而苦思冥想的时候，双汇已开始关注如何做好广告，扩大品牌知名度的问题。这一超前的传播观念，在当时那个只专注利润最大化的年代是十分可贵的。将白花花的银子投入到一个看起来没有什么直接回报的无底洞，这对于当时的企业家们大多无法接受。大家普遍认为，与其将这些钱投入到广告传播中，还不如直接做促销、降低价格更为实在。然而，双汇并不这么想。当时的双汇就已意识到，除了管理与销售之外，扩大品牌知名度，在消费者心中树立良好的品牌形象，将是一笔重要的无形资产，将为企业之后的发展带来源源不断的裨益。因此，双汇时刻寻找着每个可以有效展示自己的机会。

1992年，第一根“双汇”牌火腿肠问世。当年秋，在郑州举行的全国糖烟酒交易会上，双汇以十多辆崭新的桑塔纳开路，沿街宣传“双汇”的内涵。1993年起，双汇借用当时热播的连续剧《编辑部的故事》，邀请葛优和冯巩演绎幽默广告，并发布在央视和一些省级媒体的重要时段，在人们的笑声中，双汇的品牌越来越深入人心。1994年，“逛北京、爱北京、建北京”大型旅游文化活动将在天安门广场举行开幕式，双汇人得知消息后马上采取行动，派出最得力的公关人员，最终以1个气球1万元的价格，成功通过了北京市有关部门的审批。活动当天，开幕式正式开启，数千只信鸽飞向天空时，人们惊讶地看到:12个巨大的气球下面拖着一条条长长的布幅——华懋双汇集团漯河肉联厂祝逛北京活动圆满成功！双汇仅以12万元的花费，成功地在天安门广场上做了第一次也是唯一一次广告，如今，这个案例依然是我国公关广告史上的经典案例。1997年，肉类市场的价格战正酣，双汇适时推出高端产品双汇王中王。广告中，以当时热播的动画“狮子王”为吉祥物，以添加大块瘦肉为卖点，广告场景是一个活泼可爱的孩子津津有味地吃着双汇王中王。^[13]广告播出后，那个带着“狮子王”图案的双汇王中王，成了“80”一代的美好回忆。

（二）危机公关，转危为机

企业规模的不断发展壮大，对企业管理提出了更高的要求。双汇的产品多、人员量大、覆盖区域广、产业链延伸长，这些因素不可避免地会导致企业在生产经营中面临风险与危机。“千里之堤，毁于蚁穴。”无论哪种危机发生，都有可能给企业带来致命的打击。双汇深知这一道理，在严把管理关、质量关的同时，建立危机处理机制，一旦危机发生，便快速作出反应。

2011年3月15日，对每个双汇人而言，记忆深刻。当天，央视《每周质量报告》播出了一期题为《“健美猪”真相》的“3·15”特别节目，济源双汇食品有限公司收购“瘦肉精”猪肉一事被曝光。

这样的打击是沉重的，在过去几年中，因为产品质量而倒下的企业历历在目，其中不乏规模庞大、资金雄厚的老牌企业。一时间，全国各大媒体蜂拥而上，或跟踪报道、或深入批评，网络论坛上，质疑声、指责声一片接一片，无数双眼睛盯着双汇，等待它的行动。

千钧一发之际，双汇迅速作出反应。对外，在危机发生的48小时内两次发表《声明》致歉，承认央视报道属实，同时责令济源工厂停产自查；要求济源双汇收回在市场上流通的产品，对相关责任人进行处理，第一时间安抚了媒体和民意。对内，两次召开视频会议，安抚企业员工和经销商。

本着真诚沟通的原则，双汇连续召开大型会议，借助电视、网络、报纸等媒体向公众道歉，并采取一系列行动:把3月15日定为“双汇食品安全日”，深埋处理含“瘦肉精”猪肉3769吨，增加3亿元成本实施生猪屠宰“瘦肉精”逐头检验政策，与中国检验认证集团签订长期战略合作协议……

最终，双汇用真诚的态度、切实的行动感动了消费者。“人非圣贤，孰能无过。过而能改，善莫大焉。”在危机中，双汇既经历了危难，也获得了机会。之后，双汇吸取教训，在企业内部不断宣传“产品质量无小事、食品安全大如天”的质量理念，不断加大对产品质量的检查力度，进一步完善企业管理体制，把国际上先进的ISO9001、ISO14001、HACCP等管理体系应用到企业的养、产、运、销全过程。

与人的成长一样，企业在发展的过程中也会遇到磕磕碰碰。危机令人恐慌，但假如能居安思危，时刻认识到潜在的风险，及早建立一套有效的危机预防机制、危机处理机制，那么，即使危机来势凶猛，也能做到反应迅速，处理得当。而此时，危机反将带来另一种机会，或了解自己的不足，或改正已有的缺陷，令公众记住一个真诚、负责、勇于承担的企业形象。

（三）热衷公益，奉献社会

“羊有跪乳之恩，鸦有反哺之义。”对于企业来说，成长于社会，依赖于社会，其发展也离不开社会。在许多消费者的眼里，一家企业越成功，便应承担更多的社会责任。面对公众的期望，双汇深知实践社会责任的意义之重大。多年来，双汇积极参与慈善公益事业，在企业发展之际，不忘反哺社会。

每年，双汇上缴残疾人保障金200多万元，2006年至2009年三年内累计向企业困难职工和患病职工捐款100多万元；

2006年，向仪陇县人民政府捐赠100万元建设双汇小学；

2008年，我国南方部分地区遭受冰雪灾害，双汇率先捐款150万元帮助灾区人民恢复生产；

2008年，四川“5·12”汶川大地震，双汇为四川地震灾区累计捐款、捐物1500多万元，帮助受灾群众、企业恢复生产，重建家园；

2009年，向漯河市残疾人基金会捐款50万元，支持教育事业及帮助困难职工20万元；

2010年，向青海玉树灾区捐款600万元，支持灾后重建；

2010年，向河南老年基金会捐款40万元，用于捐资助学；

2010年，向漯河市慈善总会捐款50万元，被漯河市文明委授予“爱心助学圆梦行动先进单位”；

2010年，向河南省教育厅捐助3000万元，资助贫困大学生；^[14]

……

正如万隆董事长所说，“只要社会需要，我们会一如既往地参与社会捐赠。”这是双汇对社会的承诺。爱心无止境，奉献正当时。目前，双汇正在筹备成立慈善基金，用于扶贫济困奉献社会，帮助企业和社会上的贫困职工、贫困大学生等一切需要帮助的人。

专家评议

双汇集团的成功在于它的专业化战略及其在该战略下的产业化、信息化、资本化、传播化的多种策略多管齐下。

近三十年的发展历程中，双汇的每一次改革、每一次创新都基于把肉类加工这件事做好的理念。作为肉类食品企业，双汇始终坚持围绕“农”字做文章，围绕肉类加工上项目。

一个企业的目标决定了它的高度。双汇的目标是“做大、做强、做专、做精，成为具有国际竞争力的肉类食品集团”，所以它必然会在科技上下足工夫（做专），在产品上不断创新（做精），在产业链延伸上有所选择（做大），并借用信息化和融资手段加以辅助（做强），通过多种传播方式扩大传播，带动销售，支持它进一步“做大、做强、做专、做精”。这是一个在实践中积累起来的完整系统，值得中国企业家、中国农业企业学习。

当然，系统结构的完整避免不了细节漏洞的产生。从近几年爆发的几次危机事件来看，双汇在质量管理上存在漏洞。当有能力做专、做精之时，企业应该回过头来想想，如何把基础做扎实。毕竟对于食品企业而言，产品质量是最为关键的因素。

（徐钰梨）

【注释】

[1]双汇内部资料:《双汇集团农业产业化发展模式》。

[2]百度百科:http://baike.baidu.comview185542.htm,2012畅6畅20.

[3]新浪新闻资讯:《“走进双汇”参观行程之一低温肉制品生产线》http://vic.sina.com.cnnews27/2011/0418/33255.html,2011畅4畅18.

[4]百灵网:《坐深“板凳深度”双汇300余款产品齐聚上海》http://news.beelink.com.cn/20120620/2914019.shtml,2012畅6畅20.

[5]新浪新闻资讯:《“走进双汇”参观行程之一低温肉制品生产线》http://vic.sina.com.cnnews27/2011/0418/33255.html,2011畅4畅18.

[6]北青网:《低温肉制品市场缺口巨大双汇集团独占鳌头》http://bjyouth.ynet.com/article.jsp？oid＝66316935，2010畅6.8.

[7]百度百科:http://baike.baidu.comview185542.htm，2012畅6畅20.

[8]双汇内部资料:《双汇集团农业产业化发展模式》。

[9]新浪新闻资讯:《“走进双汇”参观行程之一参观生猪养殖》http://vic.sina.com.cnnews27/2011/0418/33242.html,2011畅4畅18.

[10]李杜:《双汇集团竞争策略研究》，中南大学硕士论文，2011，第45页。

[11]陈振烨:《双汇:如何向信息化要利润？》，《经理人》杂志，2007年第6期，第89页。

[12]陈振烨:《双汇:如何向信息化要利润？》，《经理人》杂志，2007年第6期，第89页。

[13]陈旭方:《双汇品牌发展研究》，厦门大学硕士论文，2006年，第9页。

[14]双汇官网:http://www.shuanghui.com.cn/index1.html,2012畅6畅20.