珍惜稀缺资源

西藏高原之宝:珍惜稀缺资源　创造产业机会

高原之宝的产业化之路，是企业不断正确认识外部环境和自身优势、并最终在两者之间寻求最佳结合点的过程，也是一个随着认识的深化、不断进行战略选择和调适的过程。高原之宝将广袤的高寒地域背景下普通牧户的需求与高端牛奶消费群体实现了有效对接，为数千年来在中国大地上产生的稀缺资源的产业化之路提供了样本。

一、缘起感恩的“高原之宝”

1972年，高原之宝创始人、董事长王世全参军来到西藏。在西藏军区工作了二十年之后，他转业去了内地，并建立了一番事业。但作为王世全的第二故乡，西藏一直让他念念不忘。这里不仅有他全部的青春年华，也有他与藏区人民建立的深厚感情。他怀念西藏纯净的天空、丰茂的草原、淳朴的人们，也为藏区的贫困而挂怀惦念，梦想着能够为藏区的发展做点实事。1998年，王世全决定放弃内地的部分企业，赴西藏发展。

在经过深入调研和充分论证之后，王世全决定开发利用藏区的牦牛资源。因为牦牛资源不仅是藏区的特色珍稀资源，且全身都是宝，蕴藏着巨大的市场开发潜力。更重要的是，牦牛资源与藏区牧户的生活息息相关，如果能够善加利用，不仅能够实现王世全感恩藏民、回馈藏区的愿望，更能带动他们增收致富，促进区域发展。

高原之宝的创业历程不长，但走过的是一条曲折探索之路:

（一）第一阶段:聚焦主业（2000年至2006年）

2000年，王世全投资3557万元，成立西藏高原之宝牦牛乳业股份有限公司，其创业构想是对牦牛资源进行综合开发利用，生产包括乳制品、皮毛制品、骨制品、酱制品、肉制品、角制品和生物制品在内的全系列产品，实现牦牛整体价值的最大化。很快，公司多线作战的弊端出现，由于经营范围太宽，企业在资金、科研、管理、生产等方面难以统筹兼顾，不能在短期内建成完善的产业链体系，没有主打产品，无法打造核心竞争力。

2002年，公司调整思路，将经营范围集中在对牦牛乳制品的开发上，主攻藏区本土市场，以中低档乳制品参与市场竞争。这一时期，高原之宝重点解决的是奶源问题:公司深入牧区广泛宣传，改变牧民的原始放牧观念和传统生活习惯，树立商品意识，逐步建立起“公司＋牧户”的经营模式。通过与牧民签订收奶协议，以保护价收购原奶，高原之宝拥有了稳定的奶源供应。2004年起，公司开始进入快速稳健的发展轨道。

（二）第二阶段:定位高端（2007年至2009年）

2007年是高原之宝的又一个战略转型之年。这一年，公司调整了企业发展模式，成立了经济合作组织，加强了基地建设，初步形成了“公司＋基地＋经合组织＋牧户”的产业组织形式。这一年，高原之宝转变了经营思路，致力于提高牦牛乳制品的产品附加值，打造中国的民族高端乳制品品牌。在定位高端战略转型中，专业的营销策划公司功不可没。当前，一砖盒250ml的高原之宝牦牛奶的价格是28元，是普通牛奶高端品牌价格的七倍。

与这一战略转型相适应、相配套，高原之宝在养殖基地推行精细化、规范化管理，将牧场建设、畜种改良、奶源质量监控和培训农户等活动纳入公司管理体系，引进信息化管理手段，优化企业的作业流程，降低经营成本，加快新产品研发，引入外来智慧，增强市场营销的针对性和实效性。

（三）第三阶段:全球营销（2010年至今）

在强势的营销传播策略的带动下，高原之宝开始了规模化扩张，实行“大藏区”战略，将其产业布局扩展至国内所有牦牛产区。同时，高原之宝还加强了与研究机构合作、自身研发团队和中心建设，实现产品的深度和多样化开发。2011年，在实现全国一二线城市高端乳制品市场的全覆盖之后，高原之宝全球营销中心决定将品牌定位由“国内高端乳制品品牌”变更为“全球高端乳制品品牌”。高原之宝的全球营销时代已然开启。

二、产业化历程与模式分析

高原之宝走“公司＋基地＋经合组织＋牧户”的产业化之路。公司作为龙头与市场对接，开展营销，做出生产决策，建设基地和奶站；加工基地负责生产，示范养殖基地不仅提供奶源，还担负着培训牧户、传授技术的职责；经合组织承担着广泛的宣传、培训、组织奶源、交售奶、监督检测等职责，是公司、基地和牧户的协调者和纽带；牧户在经合组织管理监督下，根据公司要求和规范，学习养殖基地的经验和技术，提供高品质的放心奶。其相互关系如图1所示。

高原之宝成立之初采用的是“公司＋牧户”的经营模式，从“公司＋牧户”到“公司＋基地＋经合组织＋牧户”的产业化模式探索，高原之宝用了不到12年的时间。时间虽然不长，历程却很曲折。在这个过程中，公司根据对内外环境和市场的认识进行了充满智慧的战略选择和调整，使牦牛养殖产业不断走向产业化和集约化。图2显示了高原之宝在产业模式探索中的重大战略抉择。

（一）基于优势资源的战略选择

企业的竞争优势可以来自于科技、管理和资本，也可能来自于价格、研发或渠道。对农产品企业而言，对地域性优势资源的“独享”能够让企业从一开始就拥有无可比拟的竞争优势。高原之宝是将当地珍稀名特资源品牌化的典型案例，其发展历程虽然不长，但却有两次重大调整，显示了其对自身资源优势的认识深化过程。图3是高原之宝对牦牛资源认识深化的路径图。

1.综合开发阶段

图1　高原之宝的产业化模式示意图

图2　高原之宝的产业化战略选择示意图

图3　高原之宝对牦牛资源的认知路径及其选择

牦牛是世界上唯一的源种牛，也是世界上生活在海拔最高处的哺乳动物，长期在海拔3500米左右的高原地区保持半野生化自然生长，空气稀薄、含氧量少、气压低、温差大、风速强、紫外线强等恶劣的自然环境造就了牦牛超强的耐寒、耐缺氧、抗疲劳、抗辐射等能力，被称为“雪域之舟”。

我国现有牦牛1400多万头，约占世界总量的93%，资源优势得天独厚。牦牛在没有工业和化学污染的青藏高原保持着原始的半野生化状态，不食人工饲料，渴饮冰川雪水，饿食高寒植被（包括许多中草药），一生几乎不生病，体内没有任何药物残留。牦牛一身都是宝，如牦牛油可以泡茶或照明，牦牛肉有很高的营养价值，牦牛骨有药用和骨刻价值，牦牛皮可以制革和制衣等等。正因如此，高原之宝成立之初的战略选择就是对牦牛进行综合开发利用，生产乳制品、骨制品、皮毛制品等全系列牦牛产品。对牦牛的全面开发思路似乎符合人们对原材料价值利用最大化的思维定势，但过宽的产品系列在品质管理、拳头产品形成等方面提出了挑战。

2.单一开发阶段

综合开发利用的战略选择导致了资源分散利用，难以形成有效的“拳头”产品的局面。根据战略选择必须强调各种内外部资源有机结合的原则，在牦牛资源稀缺的情况下，高原之宝决定将产业焦点转移到牦牛乳制品业务上，实行核心业务的单一开发策略。因为在与牦牛相关的全部资源中，唯有牦牛奶能在不以牦牛性命为代价的情况下获得持续发展，实现企业效益、社会效益和生态效益的最大化。

牦牛远离工业、化学、饲料和药物污染，不吃人工饲料，其所产牦牛奶具有极高的营养价值，被称为“超级食品”。牦牛奶中富含丰富的干物质、乳脂肪、碳水化合物、乳蛋白质、乳中钙、免疫球蛋白、不饱和脂肪酸及维生素等天然营养物质，特别是18种氨基酸中人体不能合成的8种必须氨基酸，其含量远高于普通黑白花牛。牦牛奶中的矿物质和微量元素均为溶解状态，易于人体吸收，其营养成分接近母乳，富含铁元素、维生素C，各种矿物质、氨基酸、蛋白质及微量元素的比例十分完美。从营养价值上看，一杯牦牛奶相当于2～3杯普通牛奶。

牦牛奶还具有特殊的保健功能。它富含共轭亚油酸（476mg/100g，是普通牛奶的四倍）、免疫球蛋白（0畅23mg/100g）、精氨酸（0畅87g/100g）等生物活性物质，在减肥、抗肿瘤、抗氧化、抗动脉粥样硬化、降血脂、降胆固醇、调节人体代谢、调节血糖、提高骨骼密度等方面具有保健功能。

受拉萨本土乳制品市场的影响，高原之宝的“单一开发”战略调整虽然凝聚了核心业务，但未能有效细分目标市场，而是将高原之宝牦牛奶定位在中低端大众市场。这一策略的直接后果就是把基于稀缺资源的产品淹没在市场上普通的牛奶产品之中，缺乏个性，无法获取与产品价值相称的收益，从而导致企业疲于应付同业的激烈竞争，难以做强品牌。此时的高原之宝，虽然已经认识到了稀缺资源及其产品的营养价值，但还未能充分认识到稀缺资源的稀缺价值。

3.高端开发阶段

稀缺意味着只有一小部分人能拥有和享用。对于企业而言，稀缺意味着对目标市场的细分和重新界定。牦牛奶的稀缺性及其高品质高营养的特点决定了它不能像普通乳品一样通过面向大众市场生产和销售摊低成本、赢得利润。

牦牛奶无疑是稀缺的。在我国现有的1400多万头牦牛中，母牦牛占50%左右，其中适合产奶的也只有500万头。而且，牦牛没有固定的奶牛，母牛仅在一段特定的、极短的哺乳期产奶，且产奶量较低，每天约2～3公斤，仅为普通奶牛的5%。一头牦牛一年的产奶量大约为200～300公斤，产奶量不到普通奶牛的10%。

而且，由于牧区草场资源和牦牛品种的退化，再加上粗放的牦牛管理方式，牦牛奶的稀缺性会在相当长的时期内得以继续。牦牛奶的稀缺性既是高原之宝持续发展面对的课题，也赋予它独有的竞争优势。基于对牦牛奶稀缺价值的重新认知，高原之宝决定跳出常规乳制品的经营模式，开辟特质功能奶产品，主打高端市场，重新细分和界定目标市场。高原之宝的“五高”理念开始形成。2007年，高原之宝决定“以牦牛资源为依托，以开发市场为导向，以造福藏民为宗旨，以提高牦牛乳品经济效益和附加值为目标，以产业加工企业为龙头，以扶持和服务于牧区生产为根本，以创建民族高端品牌为己任，走产、加、销一条龙，企业和牧民融合共生一体化，带动牧区扶贫致富的新路子”。图4是高原之宝“五高”理念的内涵示意图。

图4　高原之宝的五高理念

（1）高目标定位。高原之宝坚持以企业经济效益、社会扶贫效益、牧区经济效益和藏区生态效益的有机结合为企业的崇高目标，植根藏区，造福牧民，致力于藏区牧民的脱贫致富，实现生态、经济和社会效益的良性循环。据粗略估计，高原之宝如果能够将青藏高原地区50%产奶牦牛的牦牛奶进行开发利用，每年就能够带给牧户约20亿人民币的收入。

（2）高标准起步。高原之宝以科学化、现代化、规模化标准打造企业，做到养殖收奶标准化、生产加工规范化、产品研发科学化、市场营销效益化、企业管理现代化，使企业在整个运行流程中顺应绿色、生态、环保、循环经济这个全球化命题，按现代化企业模式运作，优化产业组织形式，组建高效的管理团队，高标准建构企业运作流程。

（3）高海拔生产。当前，高海拔地区的原生态环境相对保持得比较好，污染小。高原之宝坚持在高海拔原产地生产加工，力求天然、纯净、有机、绿色、环保，以确保乳品的绝对安全和健康。高原之宝的所有系列产品均来自高原藏区，保证了产品的独特性、稀缺性和安全性。

（4）高品质产品。高原之宝的生产加工设备均采用世界最先进的工艺、设备和技术，从生产环节上保证为消费者提供极具营养价值的绿色安全的牦牛乳制品。2004年，高原之宝成为西藏首家通过ISO9001国际质量管理体系认证的乳制品企业。2010年，高原之宝又通过了ISO14001国际环境管理体系认证，以其高品质产品赢得了进军国际市场的通行证。

（5）高效率回报。高端定位极大地提高了高原之宝牦牛乳制品的产品附加值，使其获得了与其营养价值和稀缺性相称的市场回报，这有利于企业发展壮大，回馈社会。公司每年都会从利润中拿出一定比例反哺贫困牧区的生产，资助希望工程，带动牧民脱贫致富，促进区域经济发展。公司从长远、可持续发展的理念出发，注意保护牧区的生态环境，投资优化牦牛品种，平衡畜种和畜草比例，干预牧场过载过牧问题，提高牦牛的产奶量。在乳制品安全和质量问题频出的今天，高原之宝始终以高品质的产品回报消费者。

（二）基于长远发展的基地战略布局

牦牛资源的稀缺性使高原之宝的产业基地布局具有高度的战略意义。牦牛奶资源获取量不仅直接关乎高原之宝规模效益的形成，也能够有效阻止新的竞争对手不断进入市场、防止产品在低端市场上的激烈竞争。为此，高原之宝自2009年开始实行“大藏区”和“四区一面”基地战略布局，将产业基地从西藏青藏高原向其他牧区扩展。

具体来说，高原之宝立足于西藏、川藏两大产业基地，积极向青藏和甘藏地区扩展，先后在甘肃和青海注册成立分公司，并与两省的多家大型牧场基地签署了战略合作框架，筹备建设产业养殖基地和奶源基地，规划牦牛乳制品加工基地。

高原之宝产业基地的整体布局为:以液态牦牛奶为主要产品的西藏拉萨产业基地，以成人牦牛奶粉和婴幼儿牦牛奶粉为主要产品的川藏若尔盖产业基地，以酸奶和功能性牦牛奶等衍生产品系列和牦牛有机奶为主的青藏同仁县、河南县、海晏县、库泽县产业基地，以巴氏杀菌低温保鲜奶为主的甘藏合作市（辐射碌曲县、玛曲县）产业基地，基本实现了藏区牦牛资源的全覆盖。

“养殖跟着牧场走，生产跟着养殖走，三者相互结合”是高原之宝基地布局的原则之一。高原之宝在牦牛资源比较集中的大型牧场建立自己的养殖/生产基地，实行科学放牧，轮育轮放，原草原木，夏草冬储，冬季补饲，提高了牦牛的产奶量，并且使牦牛冬季亦可产奶，消除了传统牦牛奶源供应的淡季。

高原之宝的四大养殖基地全部建在海拔3500米以上的青藏高原的大型牧场上，能够保证牦牛的天然放养、无饲料喂养、无污染、无激素、无基因改造，实现牦牛乳制品中零农药残留、零化肥残留、零抗生素、零重金属离子的目标。高原之宝在西藏自治区内设置了14个养殖基地、牧场与中心奶站。

从高原之宝的基地战略布局图中，我们可以看出，公司不仅将奶源基地、养殖基地和生产基地合理地结合在一起，而且分工明确、功能互补。不仅将牦牛奶这一稀缺资源牢牢控制在公司手中，还因地制宜、优势互补，使各基地协调发展，实现资源整合和规模经济的效益，为企业的长远发展夯实基础。

（三）基于契约化的产业组织建设

长期以来，藏区牧民的生活方式都是逐水草而居的原始放牧状态，牦牛养殖主要以家庭为单位进行半野生化自然放养，牦牛资源不仅分散而且经常处于流动状态，再加上牧区组织与牧户关系松散，缺乏统一有效组织和管理，这使得牦牛奶这一珍贵稀缺资源未能得到充分开发利用，导致一些地方出现“有奶卖不掉、收购没渠道、市场见不到、土法加工卫生不达标、宝贵资源浪费掉”的状况。

高原之宝成立之初采取的是“公司＋牧户”的经营模式，公司与养牦牛的牧户签订收奶协议，以保护价格进行收购，逐步建立起稳定的奶源供应群体。随着企业的发展壮大，“公司＋牧户”的经营模式很快呈现出一些弊端。

首先是公司必须与分散牧养牦牛的千家万户一一打交道，花费了大量的时间和精力，增加了原奶收购的交易成本，而且双方关系相当脆弱，无法形成密切的利益同盟。其次，由于牧户履约意识的淡薄，公司和牧户常常因价格问题产生分歧，导致牧户履约困难，这不仅影响到奶源供应量的稳定性，也影响奶源供应的安全和质量。

2007年，经过四年左右的探索和反思，在牧区政府的支持和引导下，高原之宝利用现有的村级经合组织，协助组建了牧区经合组织，将分散牧户联系起来，以产业链纽带的形式连接牧户和公司。面对企业，经合组织代表牧户的切身利益，与公司签订契约，议定价格；面对牧户，经合组织履行监督管理职责，确保牧户根据公司制定的科学养殖规范进行牦牛养殖，集中组织奶源，开展宣传和培训，引导牧户规范挤奶、交放心奶。

在经合组织的协调下，牧户增强了履约责任感，公司节约了交易成本，牧户的资源优势、经合组织的监管优势、基地的研发生产优势和公司的市场运作优势就能有机结合起来。

（四）基于牧户增收的奶源培养

传统的牦牛养殖方式对公司的规模化和市场化运作带来许多障碍和困难。高原之宝成立后做的第一件事就是培养奶源:派人深入牧区进行宣传，改变牧民的传统观念和生活习惯，培养他们将多余牦牛奶交售给公司。为方便广大牧民交售鲜奶，高原之宝根据奶源的分布和牧场的大小进行科学规划，每五六十户牧民建一个流动奶站，五六个流动奶站范围内建一个固定奶站，十多个固定奶站建一个中心奶站。对部分离奶站较远的分散牧户，高原之宝使用带有齐全的检测设备的收奶罐车入户收奶，扩大了公司奶源的供应量，增加了牧区边远地带的牧户的收入。

高原之宝定期派专家和相关技术人员向牧民传授畜牧业生产知识，对牧户进行牦牛养殖技术培训，并利用公司的养殖示范基地进行示范，帮助牧民改良畜种，优化种群结构，提高牦牛的产奶量，增加牧户收入。

为配合公司的产品质量可追溯体系的建设，高原之宝还在牧区各村培训内部检查员，建立完整的牧户电子档案，保证每户有一名懂有机养殖的人，每村培养2～3名牧民经纪人，增强牦牛放养、收奶、加工、流动等环节的透明度和可追溯性。

高原之宝还向牧民统一发放不锈钢奶桶和挤奶器，配发挤奶工作服、乳胶手套、一次性消毒帽和口罩等物品，由技术人员培训他们器械使用、原奶密封与保存、运输注意事项、规范挤奶等事项，确保整个过程干净卫生，从原奶采集源头消除食品安全隐患。

交售干净奶、放心奶就意味着牧户收入的增加。牦牛奶每公斤约19元人民币，相当于普通牛奶价格的8倍。2011年，高原之宝仅在西藏地区就支付6865万元的鲜奶款，带动牧户约21184户，户均增收3000多元。对于定点收奶养殖户而言，其直接经济收益更加可观，按每头牦牛日产奶2公斤、每户（保守估计）养30头牦牛、一年有3个月的产奶期计算，其年收入可达10万元左右。现在公司每年为藏区牧民创造的直接经济收入可达3畅2亿元。

十多年来，公司始终坚持交奶现场结清奶款的原则，同时根据牧户的实际需求，亦可兑换物品和成品奶。发展至今，公司已经累计带动十多万藏区牧民养殖致富。此外，公司还吸纳了300多藏区牧民进入公司工作，其每年的工资收入为3万多元。

在公司优化牦牛种群结构、淘汰低产能牦牛、改良畜种等措施的影响下，近三年来，藏区涉牧地区牦牛的数量减少了10%，但牧民的人均收入却从1000多元上升到了4000多元，在防止过度放牧、保护牧草资源的同时，增加了牧户的收入。

三、高原之宝的模式启示

回顾高原之宝的发展历程，特别是其探索产业化模式的过程可见，它在以下几个方面对中国的农业产业企业具有借鉴意义。

（一）善于发掘、整合自身优势

尽管高原之宝在企业成立之初的两年里，也走了一些弯路，但从整体来看，其发展历程就是一个不断发现、发掘、整合、利用自身优势的过程。公司创始人王世全认为:随着我国经济快速发展，现在城里有钱的人越来越多，但他们享受不到好的环境，买不到天然、有机、安全高质量的食品；而藏区牧民拥有纯净、甘露般的牦牛乳汁这一稀缺珍贵的资源，却变不成钱，依然贫困。

高原之宝将青藏高原的环境优势、牦牛的稀缺性、牦牛奶的高品质三者结合起来，凝聚了自己的核心业务，向社会提供雪域臻品，带动牧区藏民增收致富，真正实现优势互补。

高原之宝的发展还得益于政府扶持方面的优势。青藏高原地处西部偏远地带，经济比较落后。中央和地方政府都非常关注当地经济的发展和广大牧民的脱贫致富，积极推动当地发展与牦牛相关的产业，并给予政策方面的优惠。温家宝总理对牦牛产业的发展曾经做出过重要批示:“牦牛产业开发很有前景，但要注意运用科学技术、遵照市场经济规律。这件事办好了有利于藏区经济发展。”他还说:“我有一个愿望:一个13亿人口的国家，应该培养自己的奶牛品种，生产出高品质的牛奶和乳制品，培养自己的牛奶和乳制品品牌，不仅要在中国占领制高点，而且要在世界上占领先地位。”

2002年，成立仅两年的高原之宝被国家农业部等八部委认定为农业产业化国家重点龙头企业，被西藏自治区人民政府认定为自治区级农牧业产业化龙头企业，是自治区政府重点扶持的“三农”企业。

（二）注重企业的可持续发展

在企业的可持续发展方面，高原之宝做了以下几点:

1.基地建设

当前，高原之宝正在实施“四区一面”和“大藏区”战略，即建设西藏、川藏、甘藏和青藏四大产业基地，全面覆盖藏区牦牛养殖区域。这一战略使高原之宝将牦牛奶产业链的上游资源牢牢控制在自己手中，为企业的未来发展和规模扩张提供源源不断的原料来源。按照高原之宝的建设目标，四大基地内将建立若干个10万亩以上的示范优质草场。基地建设完成后，企业的牦牛奶加工量将占大藏区总量的70%以上，年产值将达到40亿元。

图6　温家宝对牦牛产业的寄语

2.改良畜种

由于不科学养殖管理、近亲繁殖等因素，牦牛品种的退化比较严重。为获得长远的持续发展，高原之宝通过技术人员入户、举办培训班、养殖场示范和经合组织指导等方式帮助牧户改良牦牛品种，淘汰那些经济价值小、品种差、产奶低的牦牛，培育高品质牦牛种群，在降低养殖数量的同时，提高单位养殖的受益。

3.改变牧民的牧养习惯

传统的牧民牧养牦牛的习惯比较粗放，商品意识比较淡薄，对牧场和牧草的保护不够，存在过度放牧现象，牦牛奶采集流程不够规范和卫生。高原之宝针对这些问题进行了有针对性的宣传和培训，改变其牧养牦牛的陋习，从而保护自然环境，保证牦牛资源和企业的长远利益。

4.严格把控产品质量

奶源质量是产品质量的基础，牧户是奶源质量的第一道把关者。经合组织和各流动奶站、固定奶站和中心奶站的相关技术人员是第二道把关者，他们在精密仪器的帮助下对牦牛奶进行检测、分级、冷藏和中转。为保持原奶的新鲜度，高原之宝各养殖基地的奶站和奶车收购的原奶都必须在当天由冷藏车运入生产基地，进入加工程序。正因为这个原因，高原之宝的四大生产基地都建立在养殖基地附近，以便保证乳制品的质量。进入加工生产线的原料奶采用瑞典利乐公司提供的UHT（Ultra High Temperature）超高温瞬时灭菌技术进行三次过滤、消毒，然后进入包装环节。这样，通过层层把关和筛选，高原之宝乳制品才能经得起市场的检验，赢得消费者的信赖。

由于在产品质量控制和检测方面的卓越表现，2011年，高原之宝受中国乳制品工业协会的委托，主持起草了《生牦牛乳标准与检验方法》、《发酵牦牛乳标准》、《牦牛乳标准》和《牦牛乳粉标准》四个牦牛乳行业标准。

5.持续研发新产品

高原之宝以持续的产品创新来满足消费者的不同需求，扩大市场份额，推动企业持续发展。通过与中国农业科学院、四川省食品发酵研究设计院和四川大学生命科学学院等研究机构合作，高原之宝在拉萨和成都分别建立了牦牛乳生物工程研究中心，开展牦牛乳产品的深度开发，其产品已由最初的一个系列一个品种（八连杯酸奶）发展到今天的四大系列十多个品种（某些品种还有多种口味）。

当前，高原之宝的四个产品系列分别为:高端液态奶系列:纯牦牛鲜奶、功能性牦牛奶、酸乳饮料、果汁乳饮料；高档酸奶系列:普通原味酸奶和红枣、沙棘、人参果、虫草、雪莲酸奶；奶粉系列:脱脂和全脂牦牛奶粉、功能性牦牛奶粉等；奶酪乳脂系列:高档酥油、奶酪等。2012年，公司还将开发婴幼儿牦牛奶粉、牦牛奶片、胶囊、奶粉、红茶伴侣、咖啡伴侣、活性乳蛋白粉等产品。

持续的产品创新成为企业不断发展壮大的驱动力。2003年，公司营业额仅为200多万元，2011年则达到9720多万元，当地市场每天消费3～6吨高原之宝酸乳酪。与此同时，公司的日生产量和年加工量都获得了大幅度提升，由2005年的7～8吨和2500吨增加到2011年的25～30吨和10000吨。

（三）建构高端特色营销体系

好的东西也需要强大的市场营销体系做后盾，尽管高原之宝的产业化模式中很难反映市场营销所发挥的作用，但市场营销一直是企业发展的强劲驱动力，特别是在高原之宝决定打造高端牦牛乳制品品牌之后。

在青藏高原地区，高原之宝已经通过与广大藏区牧户的接触和日常宣传、特别是赞助西藏的传统节日——藏传佛教雪顿节而成为该区域牦牛乳制品的主导品牌。按照藏语的本意，雪顿节就是吃酸奶的节日，后来因加入了藏戏汇演、歌舞、野餐等活动而演变成西藏地区每年一度的盛大节日。高原之宝从2004年开始多次赞助中国拉萨雪顿节，不仅在当地市场赢得良好的口碑，而且随着外来游客传播到外地。现在，高原之宝在西藏地区设立了1200多个销售点，市场占有率达到70%。

2007年，高原之宝决定打造高端品牌，将目标消费群体锁定在具有特别消费需求、关注营养功能和食品安全、注重生活品质的国内外中产阶级高端人群。高原之宝引入北京精锐纵横营销顾问机构为产品做全案市场推广和品牌策划，开始构建适应高端品牌定位的营销体系。

2008年5月，高原之宝在北京人民大会堂为其新推出的主打产品“菲凡”西藏牦牛奶举办了盛大的新产品发布会，吹响了高原之宝从藏区市场进入全国市场的号角。高原之宝选择北京、上海、深圳、成都、厦门等十二个目标消费群体大量聚集的一线城市作为前期主打市场，通过在东方航空、南方航空、中国之翼等航空杂志上投放广告，精准地将产品信息传播至潜在消费群体。与此同时，高原之宝组建了高端商场超市形象专柜、餐饮机构、团购、直营（品牌形象店）等四种销售渠道，迅速地为产品打开了通路。近三年来，高原之宝的年均收入增长9畅1%，年均利润增长20%以上。

当前，高原之宝的产品已经覆盖了全国一线和二线城市的高端市场，并渗透到中国香港和澳门地区。在国家投资和当地政府的扶持下，高原之宝每年将花费数百万元用于品牌的营销推广，积极开拓海外高端市场，争取五年内完成全球销售网络建设。

2011年，公司将“菲凡”品牌更名为“高原之宝”，开始以统一的品牌形象示人，其全球营销中心推出体验式营销和订奶销售模式，逐步建立详细的消费者信息资料库。据高原之宝初步估算，藏区牦牛奶的商业开发只能满足12万消费者每天一杯的量，因此公司启动了VIP全球订购销售模式:前期2万个名额，中期6万个，后期4万个。消费者可以通过网络和电话订购属于自己的牦牛奶和牦牛奶粉，查询产奶牦牛的信息和图片，专享由高原之宝每日派送入户的产品。与其全球营销策略相适应，高原之宝还在天猫商城开通了品牌旗舰店，通过电子商务平台向世界各地销售产品，开展VIP订购活动。

2011年，高原之宝先后参加了2011中国春季糖酒会（成都）和第三届中国（北京）国际妇女儿童产业博览会等展会，受到了与会消费者和经销商的广泛关注。继2010年1月成为北大山鹰社登山活动唯一指定乳制品之后，高原之宝又于2012年6月被中国举重协会选定为中国国家举重队的专用乳品，随中国举重健儿踏上伦敦奥运之旅。借奥运东风，在国际市场上营销中国的民族品牌，高原之宝的国际化攻略已经启动。一个崭新的时代来临了。

专家评议

高原之宝对牦牛奶这一稀缺资源的开发利用成就了一份能够推动藏区贫困牧户脱贫致富的产业，在国家和各级地方政府不断出台惠农政策的宏观背景下，这一产业化选择具有战略意义。在企业还不具有开发牦牛资源所有价值的能力的情况下，高原之宝集中内外资源优势打造单一核心业务的做法是一种明智的选择。

品质、高端定位和营销传播是未来高原之宝应该重点关注的三个领域。品质意味着高原之宝在建设奶源基地、规范牧户养殖、产品生产加工等环节中必须加强质量安全管理，防止出现安全事故。高端定位意味着高原之宝必须细分消费群体、研究消费心理并以高品质的产品响应这一定位。高原之宝的营销传播策略应该紧紧围绕高品质和高端定位来展开，创新营销推广方式和渠道，可以尝试着探索资料库营销、关系营销或新媒体营销等方式。

（李　闯）