寻机实现战略转型创造“国虾”新高度

湛江国联:寻机实现战略转型创造“国虾”新高度

上世纪90年代末，湛江的对虾养殖业得到了迅猛发展，从事对虾养殖的农户多达十余万家以上，水产养殖业成为湛江农业的重要支柱。出生于湛江市南三镇一个小渔村的李忠，从小就耳濡目染对虾养殖功夫，并了解到虾农养虾“增产不增收”的个中原因，便于1994年创立了湛江市国通水产有限公司，开创了空运活对虾等高档海产品的经营新模式，将湛江对虾打入北京、天津等市场。这一模式和举措，为湛江对虾产业的迅速发展做出了示范效应和巨大贡献。2001年初，凭借多年的水产经营经验，李忠看到了经济全球化和中国加入W TO的大好机遇，与好友陈汉一起创办了湛江国联水产开发有限公司（以下简称“湛江国联”），开启了湛江国联与众不同的发展历程。

一、发展历程

（一）赶超先进阶段:2001—2004年间

2001—2004年，国联以中国加入WTO为契机，确立了“发展加工出口，带动对虾养殖”的发展理念，先后通过了广东检验检疫电子大通关试点企业、湛江市农业龙头企业、广东省高新技术企业等各种资格认定，水产品出口额由2001年的62万美元迅速增长到2004年的9107万美元。

2004年，美国对泰国、中国、巴西、越南、厄瓜多尔、印度等6国的输美虾产品提出了反倾销诉讼。美国商务部指定湛江国联等四家虾类出口企业为强制调查对象。2004年12月1日，美国商务部裁定国联公司税率为0畅0676%（税率低于0畅2%即视为零关税），中国水产企业平均税率为55畅23%、未应诉水产企业税率为112畅81%。

在本次反倾销诉讼事件中，湛江国联积极应对挑战、果敢应诉，最终赢得了“零关税”的伟大胜利，为中国水产界写下辉煌的一页。

（二）产业化发展阶段:2005—2009年间

2005—2009年，湛江国联制定了产业链全面发展、打造全球化中国水产领军企业的发展战略，企业的对虾种苗、饲料、养殖、加工等产业环节得到了全面发展。

2005年，湛江国联通过了广东省农业龙头企业、农业产业化国家重点龙头企业、全国农产品加工业示范企业的认定，子公司湛江国联水产种苗科技有限公司成立，国联组建了湛江市水产品深加工工程技术研究开发中心。

图1　湛江国联的产品展示

2006年，国联加工厂通过ACC之BAP标准认证，成为湛江市首个出口创汇超1亿美元企业，被评为全国农产品加工业出口示范企业，子公司湛江国联饲料有限公司成立。

2007年，湛江国联的对虾种苗场、养殖场、加工厂通过了ACC之BAP“三星”认证，子公司“广东国美水产食品有限公司”成立，南美白虾加工项目及国联饲料厂、对虾良种繁育场与养殖示范基地等相继建成投产，国联水产科研中心落成。湛江国联被评为全国质量工作先进集体、中国重信用守合同企业、全国商务系统先进企业。

2007年6月28日，美国FDA以“中国输美水产品多次被检出含潜在危害性的残留物质”为由，宣布对从中国进口的鲶鱼、巴沙鱼、虾、鲮鱼和鳗鱼5种养殖水产品实施自动扣检措施。在美国卫生与人类服务部考察团和美国FDA检查团两次苛刻考查后，宣布解除对湛江国联的对虾产品的自动扣检禁令。湛江国联水产成为唯一免受水产输美限制的中国企业，为全面解除中国输美水产品自动查验措施迈出了关键一步。

2008年，湛江国联组建了广东省水产品加工工程技术研究开发中心，国联对虾种苗场通过了广东省省级对虾良种场资格认定，检测中心通过中国合格评定国家认可实验室认证。

2009年，金融危机蔓延全球，湛江国联及时调整经营策略，开辟了活虾直通供港市场，成为国内首家活虾直通供港企业。同时，湛江国联取得了ISO14001环境管理体系认证，通过了国家对虾加工技术研发分中心和省级企业技术中心认定，国联罗非鱼种苗繁育与养殖示范基地建成投产。

（三）资本化运营阶段:2010年以后

2008年4月12日，湛江国联水产开发股份有限公司创立大会在深圳召开。4月21日，湛江国联水产开发股份有限公司（湛江国联股份）经批准正式成立。

2010年7月8日，湛江国联在深圳创业板挂牌上市，迈进了资本运营的快速发展轨道，成为中国虾业中首家上市企业，也开创了湛江民营企业上市的先河。当年，湛江国联股份全年水产品出口创汇14616亿美元，国联虾苗销售量23亿尾，饲料销量16382吨，被评为中国食品行业最具成长性企业、全国农业产业化十强龙头企业，“国联（GUOLIAN）”商标被评为中国驰名商标。

2011年，湛江国联股份的水产品出口创汇14974亿美元，国联虾苗销售量27亿尾，饲料销量24900吨，罗非鱼种苗销量2820万尾；国联属下多个养殖场通过供港活鱼养殖场注册，成为活鱼直通供港注册企业。

表1　湛江国联股份近年经营情况

二、“无缝”供应链管理

通过十余年的发展，湛江国联已构筑起种苗、饲料、养殖、加工及销售纵向一体化的产业链，其对虾出口一直位居国内同行的首位，年出口创汇超亿美元，其中，湛江国联出口美国市场的对虾占据了中国对虾出口美国市场总额的近半壁江山。

图2　湛江国联的一体化产业链

湛江国联的董事长李忠始终保持着当年创业的激情，提出了“打造中国对虾第一品牌”的口号，立志成为最具国际竞争力的中国水产标杆企业。

十数年后，湛江国联拥有了让国内外众多客户放心下单的资本。究其原因，就在于湛江国联开创了从池塘中活蹦乱跳的虾苗到餐桌上味道鲜美的虾肉、从健康养殖到安全加工再到保鲜运输的“无缝”供应链管理体系。

（一）“无缝”养殖管理

湛江国联的南三基地是国内首个获得全球BAP认证的对虾育苗场。场里采用无公害健康养殖模式:放苗前养殖用水要经过过滤、消毒处理并进行微藻等生物饵料培育；放苗后投喂符合国际标准和特殊环保配方的“国联饲料”；全程使用益生菌（包括芽孢杆菌、光合细菌和乳酸菌等）调节、稳定水质。养殖废水经沉淀、过滤、生物降解、消毒达标后排放，从而保障对虾养殖业的可持续发展。

亲虾种苗抵达南三基地后，育苗车间即开始培育虾苗，期间历经水处理、病毒检测、幼体投放、育苗、标粗等步骤，还要配以运转良好的供气、供热和饵料系统。经过层层严格把控培育而成的虾苗有个响亮的名字——“国联1号”。这种虾苗品种纯正、适应性强、生长快、产量高，养殖成功率达80%以上。李国通副总曾充满自信地说:“我的目标和理想不是出苗最多，而是确保每条虾苗都由最精选的种虾产出。我们这样做是为了使整个行业有保障，因为很多农户买我们的虾苗回去养殖。如果我们没有这种定位，这条种苗很快就会被淘汰，也会把行业环境搞得很混乱。”

图3　虾苗培育流程图

*SPF（Specific Pathogen Free）无特定病原，保证动物没有携带特定的病原。

*标粗是指把0畅8～1厘米左右的虾苗放在小型池塘中培育到体长3厘米大规格虾苗的过程。

出苗后的虾苗被投放到养殖池塘中继续喂养，直至虾体大小达到标准规格后才可捕捞进入加工环节。养殖期间，还要及时检验水质、饲料、土壤等环境以及药物残留情况。

（二）“无缝”加工管理

湛江国联共有四个生产加工部门，分别为生产一部（外销产品加工）、生产二部（内销产品加工）、海洋食品深加工生产部（虾肠、虾丸等食品加工）和米面事业部（为通用磨坊代工其系列冷冻食品）。以生产一部为例，湛江国联的“无缝”加工管理主要体现在保鲜工艺、生产部门架构、车间分工和管理模式等方面。

1.保鲜工艺

虾属于生鲜易腐产品，从池塘打捞上来后要采取保鲜措施，在加工、运输过程中对温度控制也有严格的要求。保鲜措施分为两个阶段:（1）原料保鲜:将打捞出的虾置于泡沫箱中，分层加入干冰，保持虾体温度在零上4～5℃左右；（2）加工、产品库存与运输过程中保持零下18℃，使保质期最长可达两年。

图4　对虾养殖流程图

图5　对虾生产加工流程及保鲜工艺

2.生产部门架构及管理模式

生产部门的事务由经理和副经理统筹管理，每个车间还有车间主任和副主任，其下设立班组长岗位。班组长作为基层领导直接带领工人完成生产任务，在监督指导工人的同时，还要抽查质量检查员和统计员的工作。

图6　生产部门的组织结构

仍以生产一部为例，一部共有五个车间和一个冷库中心。这五个车间职责各不相同，分工清晰明确。三车间主要负责给虾去头；五车间负责生产块冻产品，同时做材料分选，也就是根据虾体大小进行分类；六车间以生产单冻虾为主；七车间以熟虾为主；八车间负责以面包虾为主的深加工产品；而给虾体去壳这种基础性工作是几个车间都要完成的。冷库中心是贮存原料和成品的地方。

湛江国联生产部门所使用的生产加工车间整洁有序、分工明确、管理规范、标准统一。所有进入车间的人都要经过严格的消毒程序，每人一套连帽工衣，一只口罩，一双长筒胶鞋。双手洗净后还要在消毒水中浸泡一阵，如果要接触产品则必须配戴手套。

湛江国联的生产线实行24小时不间断生产，所以工人需要两班倒。管理人员则采取现场巡查与视频监控相结合的手段进行生产管理与指导。

（三）“无缝”原料采购管理

湛江国联的采购体系由原料采购和其他采购两部分组成，其中，原料采购业务（采购种苗、饲料和成虾等原料）由国通公司经营，国联副总经理李国通全权负责。原料采购基本有以下内容:

1.种苗

2005年以前，湛江国联使用的是自主培养的虾苗，但虾苗抗病能力不强，生长速度也较慢。2005年后，湛江国联开始从美国SIS公司采购亲虾种苗。这种亲虾所繁殖的虾苗生长快、抗病力强、规格整齐。整个亲虾的挑选及运输都由专人全程跟踪，由此繁育出的虾苗一部分用于销售，一部分培育成成虾供给湛江国联生产部门。

2.饲料

主要采购鱼粉、豆粕、面粉、花生麸和菜籽粕等原材料，除鱼粉属于进口外，其他原料皆来自国内供应商供货。

3.成虾

除自产自销部分外，湛江国联主要从广西、海南、广东等省的备案养殖场收购成虾，甚至还在世界范围内采购成虾，包括印度、泰国、印尼、厄瓜多尔、墨西哥等国。

表2　原料虾采购情况表

统管原料采购业务的副总李国通这样描述国联的采购流程:“供应商提供样品给我们，国联检验合格后将样品封存起来，货到工厂后我们进行抽检，检验货品是否与样品的规格一致，如果有异样，该怎么办我们会根据条款条例和规章制度来办事。”

（四）“无缝”库存与配送

收来的成虾在未经加工前一般要送到冷库中心或在车间的保温桶内低温储存，保证虾体温度在零上4～5℃以下；车间加工完的产品在运输前也要在冷库中心贮存，这时要求的温度在零下20℃左右。工厂出货时要将产品放入急冻货柜（零下20℃左右），然后装车运走。

湛江国联90%的物流配送外包给第三方完成，自己负责剩下的10%物流。产品装柜出厂后，采取门对门运输的方式，期间不再打开冷柜。比如一批货要发往北京，先陆运至湛江港，然后海运至天津港，最后转陆运到达北京，这期间不会中途开柜卸货。

外销产品一般是先有订单再组织生产，生产完即刻运走，库存压力小，而内销产品一般要先生产出来，然后再分拨销售，库存压力较大。

湛江国联用于内销市场的库存总量达5000吨，北京分公司目前的库存能力为200吨。因此，湛江国联计划在天津建设2000吨存储量的库存中心，以覆盖华北市场，并将采取合作或合资的方式，在湛江、济南、天津、山西、沈阳、郑州等城市重点建设冷链物流体系。

三、“2211”电子监管系统

湛江国联“无缝”供应链管理的实现，离不开其创建的电子监管系统。2003年，湛江国联首开行业先河，建立了“2211定时监控系统”。该系统在各个车间（从虾苗养殖到加工运输）、库房安装了208个高清摄像头，监控中心可以实现摄像头360度旋转监控，视频画面可放大到清晰显示员工制服的编码，监控范围包括种苗繁育、对虾养殖、原料接收、产品生产、洗消通道、内外包装、综合检测、装柜出货等产业链各个环节。系统保证了产品从种苗、饲料、养殖到水产品生产加工、包装和运输等全过程即时电子监控。同时，生产部24小时值班，若发现有不符合生产规范的情况发生，即利用声控、通知单、对讲机、电话等多种方式通知现场品控人员，及时纠正，实现过程监管。目前，该系统可保存一个月的DVD格式监控记录，若发现产品出现质量问题，可通过产品包装上的生产批号，追踪溯源，查出是哪个虾塘的虾、哪个班组生产的、哪里出柜的等有效监控记录，实现产品追溯制度。

以此为基础，湛江国联同时在国内率先推行检验检疫“2211”电子化监管系统，由于相关方都可通过互联网实时看到监控画面，而数据中心保存的全程质量数据记录可实现所有产品的质量追溯，因此，大大简化了湛江国联水产的通关手续，使得原本的通关时间由七天缩短到两个小时左右。这种电子化监管模式严格把控产品质量问题，使湛江国联的外销之路得以畅通无阻，并成为破除贸易壁垒的利器。

正当湛江国联呈现一派欣欣向荣之时，2003年12月31日，李忠收到了一纸诉状。美国南部虾业联盟向美国商务部正式提出了对中国、越南、印度、泰国、巴西和厄瓜多尔六国对虾进口的反倾销申诉。美国商务部指定湛江国联水产、汕头红园等四家虾类出口企业为中国强制调查对象。消息传出，李忠等感到了前所未有的压力。如果一旦裁定关税过高，湛江国联的外销之路或许将就此中断。

作为被强制调查的对象，如果湛江国联应诉成功，将获得单独的关税税率。而未被指定的公司将接受四家强制调查企业的平均税率。积极应诉成为湛江国联扭转此次危机的唯一途径。长达一年的应诉过程中，“2211电子监控系统”录像成为重要的谈判证据，为湛江国联在应诉中赢得了主动。

2004年11月，美国商务部和国际贸易委员会裁定中国企业反倾销税率平均为112畅81%，湛江国联水产被单独裁定为0畅0676%（关税低于0畅2%，可视为零关税），成为全球输美冻虾仅有的两家、“零关税”企业之一（中国仅有一家）。

网络中心主管刘海生在谈到“2211电子监管系统”时显得特别自信:“只要经过我们授权，你在世界任何地方登陆互联网，都可以通过我们的电子监控系统观看实时录像，查看相关数据。如果你是客户，我们可以根据你订购的产品类别，把相应的产品生产线（视频）授权给你，你不用来我们公司，坐在自己办公室或家里就可以看到产品的整个加工过程。”

图7　“2211”电子监管系统及运营效果图

四、“捆绑”经营策略

“捆绑经营”策略是国联产业化发展的有效模式。该模式以公司与养殖户共建大规模出口原料养殖备案基地为基础，以优质种苗和饲料供应、养殖示范、技术服务等为保证，以加工出口为支撑，将公司与养殖户联结成紧密的利益体。

（一）“捆绑经营”的基本流程与内容

1.共建出口原料养殖备案基地

湛江国联年对虾加工原料总量在4万吨以上，为保证原料的稳定供应和质量安全，湛江国联与养殖户共建出口原料养殖备案基地。在基地建设过程中，国联首先与养殖户、养殖场、村委会、联合社等签署联合备案养殖场协议书确立订单合同关系，并做好如下扶持、服务及管理等工作:

（1）扶持养殖场建设办公室、饲料房、药品房，配备文件柜、药品架等相应的设施。

（2）成立养殖备案部，协助养殖场建立《质量管理体系文件》、《养殖技术操作规程》，并做好《饲料出、入库台账》、《药品出、入库台账》、《出境加工用水产养殖场日常监管手册》，及每口塘的《养殖生产记录》（池塘信息、苗种信息、饲料信息、水质情况等）、《用药处方笺》等，并协助管理好相关的档案资料。

（3）扶持养殖场检验检疫备案办证、水质检测等费用。

（4）通过养殖示范基地的养殖模式、养殖技术、管理措施和养殖效益全方面示范，推广标准化养殖模式，对备案养殖场从池塘到种质，到养殖技术、生产管理技术和产品质量标准均进行统一的规范。

（5）对养殖户进行健康、高效养殖技术培训，派遣骨干技术员服务小组长期蹲点各养殖场，为养殖户提供现场技术指导。

目前，湛江国联已与养殖户共建出口原料养殖备案基地68000亩。其中，对虾养殖基地45000亩，罗非鱼养殖基地23000亩。

图8　“捆绑经营”产业模式流程图

2.实行“捆绑经营”

基于对虾种苗、饲料、养殖、加工及销售各环节的完整产业链，国联为备案养殖农户提供优质种苗和饲料供应、养殖示范及技术支持（包括养殖模式、水质调控、科学投喂、投入品控制、疫病预防、用药、质量管理、培训等）、成虾回收等一站式服务。

目前，国联主要与部分养殖规模较大的备案养殖户实行捆绑经营。随着种苗及饲料规模的不断扩大、品牌影响力的不断提升，捆绑经营模式将在国联养殖备案户中大面积推广。

图9　“捆绑经营”产业模式的具体内容

（二）“捆绑经营”的作用

国联的“捆绑经营”模式是在完整的种苗、饲料、养殖、加工及销售产业链基础上进行的。

1.稳定企业的加工原料供应

国联为备案养殖农户提供优质种苗和饲料供应、养殖示范及技术支持成虾回收等一站式服务，与养殖户形成了长期的良好合作关系，并在与捆绑经营养殖户签订的合同中，明确约定国联对其成虾拥有同等条件下的优先收购权，进一步确保了国联加工生产原料的稳定供应。

2.促进养殖户增收，带动原料质量的提升

国联通过为备案养殖户提供“国联1号”优质种苗及国联饲料，推广健康养殖示范模式，提供养殖示范、病害防治、培训等服务，降低了养殖成本，提高了养殖单产，保证了原料质量安全，促进了养殖户增收，降低了企业加工出口的风险，进一步提升了企业的国际竞争能力。

通过种苗、饲料的直接供应和养殖示范、病害防治、培训等服务，减少中间流通环节成本，让利于养殖户并降低养殖系统风险，从而保证加工原料的质量安全和稳定供应，保障消费者的食品质量安全。

表3　近年国联公司带动就业和农户增收情况

五、“回归”战略转型

作为国内领先的对虾出口供应商，国联外销业务到2007年已经高达企业总收入的99畅26%。美国是国联最重要的外销市场，但是，近几年美国市场的需求开始放缓，而来自东南亚等国的竞争对手向美国输出对虾的增势强劲，加剧了美国对虾进口市场的竞争态势。在此形势下，国联董事长李忠开始谋划战略转型，回归中国本土市场，放弃过去单纯依赖国外市场，简单加工出口的老路，力图转型成为国内外市场并重的综合性水产品食品集团。

然而，国内市场尚处于培育和完善之中，有待于国联渐进的了解和渗入，绝非一时之功，而渠道始终是国联回归国内市场不可逾越的关卡。

（一）内销渠道建设

早在金融危机之前的2007年，李忠就将目光投向了国内市场，国联外销与内销双向驱动的经营模式也由此拉开帷幕。初期，湛江国联推向国内市场的产品与外销市场的产品并无差异，主要是各类对虾冻品，主要包括虾仁、生带头虾、熟带头虾、面包虾等初加工产品。

1.渠道试水

虽然内销的产品与外销无异，但在生产的组织和物流配送上，内销与外销差异甚大。外销产品一般是先有订单再组织生产，生产完成后立刻装车运至湛江港，然后发往国外港口，库存压力小。内销产品除了根据订单组织生产、发货外，还要根据国内市场的行情和趋势，机动响应，做好一定的库存和备货，而且产品在运输过程中全程需要冷库，温度必须要保证在零下18℃度以下。从湛江封柜发货后，直到北京的冷库才能装卸，采取门对门运输，期间不得打开冷柜。

为了顺利转型国内市场，国联选择了大流通、大批发这一渠道模式。在该模式下，国联在国内每一个区域指定一个主要代理商，然后由代理商负责各市场的开发和销售，国联在各地的分公司主要起到服务和支撑代理商的作用。大流通、大批发这一渠道模式使国联的产品最终流向了农村市场、集贸市场、食堂等终端，迅速扩大市场。

然而，这种模式也暗含着隐患。其一，通常来说，一个代理商会代理数种水产品，在没有专门的协议和特殊的优惠条件下，代理商不会花费大量的精力推广国联品牌；其二，目前国内对虾行业尚不规范，集中度低，同质化严重。市面上的对虾产品普遍没有品牌，产品识别度低。在这种局面下，价格战成为主要的竞争手段。而价格战在农贸市场等渠道尤为明显，因为只有这样，这些渠道才有利润；其三，国内市场的对虾冻品为了调低价格，通常用加厚冰衣等手段来降低成本，这使得国内市场上平均一份冻虾的含水量在30%～60%左右。

湛江国联面临两难选择:坚持外销产品的质量标准，但成本和价格很高；降低质量标准，与竞争对手打价格战。董事长李忠认为，湛江国联水产如果要采取加厚冰衣等办法降低成本，就等于放弃了自己严格的产品标准，这个做法一旦展开，能否在价格战中取胜尚不可知，但外销虾的品质和国联的产品信誉势必受到减损。因此，国联决定严守质量的底线。然而，2007全年，湛江国联产品的内销收入总额只有1100万元，与外销的销售总额相去甚远。

2.渠道突破

2007年，北京华堂商场的采购总监到国联参观。国联对虾的生产流程和质量控制体系给他留下了深刻的印象，他便决定与国联合作，由华堂北京亚运村店进行试销。当时，湛江国联仍通过代理商把产品卖给华堂，同时从公司派驻两人到华堂协助和服务商场内的销售。试销第一周，亚运村店取得了可观的销售额。

上述事件让国联看到了国内城市市场的销售前景，也让国联开始有意识地关注国内市场。通过调研发现，以北京市场为例，每年对虾类产品（包括冻虾和冰鲜虾在内）的市场销售总额在13亿元左右，消费潜力很大。但该市场却非常分散，竞争无序而激烈。大的商超通常都由商贸公司供货，小的商超则由个人或小公司承包供货。通常，商超中的对虾产品直接从厂家进货，是没有标志和外包装的“裸卖”。这种销售模式致使消费者对各厂家的产品、品牌、品质等因素缺乏基本认知，国联因此失去了显性的优势，但消费者已经喜欢、习惯了“裸卖”模式。湛江国联决定提高“裸虾”品质，向商超派促销员以提高国联的知名度，争取在华堂商场占据更大的市场份额。

品质、沟通、渠道力量三项并举的效果迅速凸显。从2010年9月份开始，湛江国联突破了原来6个供货商的格局，形成了在华堂北京各店，无论是散装对虾、包装对虾、还是华堂自有品牌（国联水产负责贴牌生产，同时打上华堂和国联的标志）对虾，都由国联水产一家供货的新局面。2010年，国联在华堂各北京店的销售额累计达1000余万元。

与此同时，湛江国联也突破了北京华联、沃尔玛、家乐福等商超，逐步提升各种不同定位的商超渠道的销售份额，价格功效日益凸显。2011年，60%的华联对虾类产品由湛江国联供货。

3.渠道扩张

商超渠道的突破给湛江国联的总体销售渠道模式带来了新变化，也让他们看到了直面终端的重要性和紧迫性。直面终端可以让消费者更直接有力地感受到国联的品牌价值。权衡利弊，湛江国联决定双管齐下，加大自有渠道的建设，提高直营的比例和力度。同时，继续通过经销商和代理商的服务，进入商超、餐饮等渠道。

2009年开始，湛江国联逐渐加大了对餐饮渠道的重视，直接与餐饮品牌联合。例如，北京地区的海底捞、新辣道、金钱豹等商家都选择国联作为供应商（由国联直接供货，绕过经销商）。其中，海底捞的鲜虾、虾滑等产品都选择国联的对虾作为原料，由国联直接批量发送到海底捞的冷库。湛江国联还是新辣道唯一的食品类战略合作伙伴。湛江国联还直接与金钱豹总部签约，负责向金钱豹的全国连锁店供货。到目前为止，仅北京市场就有60多家餐饮机构选择国联作为对虾产品的供应商。2009年，来自餐饮渠道的收入占湛江国联整个内销收入的30%，共计1000多万元。值得注意的是，金钱豹在北京地区一年为国联产生的收入有600万～700万元，北京华堂也大致如此。

表4　国联内销及北京地区渠道情况

为了提高终端响应能力和需求管理能力，湛江国联决定重点建设冷链物流体系，计划在天津建设2000吨存储量的冷库，以此覆盖和支持华北市场。随着未来渠道的进一步深化和内销市场的发展，则有可能采取合作或合资的方式，在北京、济南、沈阳、郑州等重点城市建立物流中心。

（二）内销产品差异化

随着商超渠道的打开，湛江国联针对商超渠道采取了一系列差异化措施:对产品进行重新包装，并增加了小包装产品在超市中的陈列比例；为改善店面形象，在超市中设置销售车进行促销，并聘请促销员在商超中进行促销；在全国水产市场开设15家店面进行直销，增加超市中电视广告的宣传。

做差异化产品，必须有被消费者接受的独特卖点。除了上述用包装和促销等举措提供初加工产品的差异化之外，湛江国联还有意识地为终端消费者提供一些深加工的差异化产品，“水煮汉虾”和“国联有礼”就是一种尝试。

“水煮汉虾”是湛江国联一款针对餐饮渠道并希望推向超市的产品。产品包装内附有虾品和烹饪配料，即煮即吃。餐饮机构购买该产品后只需要简单烹调，就可销售成品。湛江国联认为，很多家庭消费者不知如何烹饪对虾（如何做最好吃，如何做更方便），而“水煮汉虾”为他们提供了一种选择。

“国联有礼”则是国联经过两年多的构想与试验推出的一款以高端消费者群体为主的礼盒产品，内含生蝴蝶虾、椰丝面包虾、生虾仁和熟凤尾虾各一袋，售价300多元。作为礼品，“国联有礼”主要面向企业单位的团购，在北京地区主要通过店面、手机短信等方式促销，销售的时期则以节假日为主。2011年春节，该产品在北京地区共销售了2000余份。北京地区的销售负责人认为，“从目前的购买情况看，回头客主要考虑的是国联虾是中国质量最好的虾，有这种概念的他才会买。”

（三）内销试水海洋食品

推行三年的内销战略使湛江国联的渠道模式、产品形式、组织架构等方面都发生了改变。李忠和他的团队不仅思考:“双汇、雨润可以把一头猪做到上百亿的产业，我们为什么不能？只有推出具有普及性的大众食品，一只虾才能做成大产业。”2010年，湛江国联创业十年之际，李忠和他的团队开始运筹新的战略。

2010年5月，湛江国联筹建并成立了“海洋食品事业部”，在尝试了30多种产品之后，最终选择以“虾肠”作为突破口。国联认为，“虾肠”不仅可以保持对虾的新鲜味道，还可以从根本上改变对虾的形态和功能，成为一款具有普及性（常温真空包装的、即食性的）的大众食品。对此，海洋食品事业部负责人解释说:“火腿肠这个概念不用培养，双汇、雨润等企业已经把它做成熟了。虽然我们在原材料的属性上不同，但‘肠’这个概念我们不用培养。只要我们做得好吃，即使贵一点应该也是有市场的。这些基本上得到了专业人士的认同。”

与肉类肠相比，“虾肠”对产品稳定性和保质性的要求更高，其制造、储存和销售过程必须锁定营养成分，且保证不发生发酵、病变等问题。湛江国联针对这个难题进行了技术突破。与肉类肠相比，“虾肠”的成本和价格更高，制约了产品的普及性和消费者认可度。“虾肠”中虾肉含量达到60%，对虾本身含水量较高，按照目前的制出率，每4公斤的对虾才可以制成1公斤的“虾肠”。考虑到卖场、经销商费用和利润等因素，1公斤“虾肠”售价需在350元、360元左右才能达到预期。而市面上1公斤的对虾售价在100～200元左右。

2011年1月，经过前期的研发和试制，小批量的“虾肠”已开始投放到湛江的部分商超。产品规格有一支装、四只装和八支装组成。以四支装、100克的“虾肠”为例，其促销价在9畅9元。第一天促销，一个超市共销售了500元。如果能照这个速度发展下去，一个单品一年可在一家大的店里（例如沃尔玛）销售20万元左右。

“虾肠”属常温食品，保质期较长，在仓储和运输上不像冻虾一样需要严格的冷冻条件，有利于市场的扩张。但目前消费者对“虾肠”的认知度较低，需要对消费者进行培育。因此，在市场扩张方面，海洋产品事业部先从国内一线市场（省会城市、副省级城市和非常发达的地级市）的KA（重点商超）入手，再向二三线市场扩展，实现渠道下沉。在渠道选择上，海洋产品事业部和经销商共同开发商超客户，经销商与商超谈判产品进场与条码并先行垫支相关费用，湛江国联则采取先款后货的结算方式按订单向经销商发货，由经销商负责仓储并向终端派货。这种渠道开拓模式不仅可节省谈判进场的周期和成本，还可以减少国联的资金占用和仓库使用。

六、资本运营

2010年，国联实现了上市经营，并同时确立了“构建起对虾、罗非鱼两条最完整产业链，平衡发展国内、国外两个市场，在东南亚建立国联生产基地，在欧美设立国联营销中心”的发展战略。经过一年多的努力，湛江国联的发展战略正在逐步推进。

（一）海外营销终端并购

国联海外营销终端并购项目于2011年12月19日获国家发改委批准，于2012年1月31日完成股权及资产交割手续。“桑尼威”是一家在美国水产业界具有一定影响力的公司，从事水产批发行业已经28年，在美国拥有大量的客户群。该项目通过收购美国“桑尼威”海鲜公司100%股权，整合湛江国联的企业品牌、水产品加工技术、产能、国内营销网络优势，以及美国“桑尼威”海鲜公司在美国市场的营销网络和信息资源优势，以美国“桑尼威”海鲜公司作为桥头堡、信息中心和国际采购中心，达到国联水产自主品牌进入美国终端消费市场、采购更多国际优质水产品以满足国内消费市场的目的，进一步完善产品和市场布局，提升综合实力、国际竞争力和持续发展能力。

（二）开拓内销市场

湛江国联投资8000多万元建设内销网络项目，以上海、北京为中心，构建起一个能辐射全国28个主要省市、面向中高端市场的国内水产品销售网络系统，以快速占领国内对虾消费终端渠道，实现公司水产加工业务由外销向内销的快速转型。2011年，湛江国联内销市场全年销售收入1畅7亿元。

（三）发展深加工食品

发展深加工食品是国联实施产品结构调整策略的重要举措，也是提升企业产品附加值、进行低值产品高效利用的主要途径。2010年10月10日，国联海洋食品深加工项目正式试产，已开发出常温虾肉肠、虾肉丸、低温肠类等系列产品，预计到2015年，将形成年产量9000吨、产值6亿元的产业规模。

（四）构建完整虾产业链

国联上市募投项目“水产加工副产品综合利用”计划以国联和湛江地区丰富的虾头、虾壳为原料，开发氨糖、壳聚糖、蛋白质以及功能食品、保健食品、医药和卫生用品、生化新材料等高附加值产品，实现资源的高效利用，在提升企业整体经营效益的同时，构建起企业更加完整的对虾产业链，实现企业发展模式从传统的“原料—加工—废弃物”单向模式向“原料—加工—废弃物综合利用”循环模式的转变。

（五）建立国外原料生产基地

针对国内需求不断增长、养殖资源有限的实际情况，湛江国联计划在马来西亚建立国外对虾生产基地，以解决国内原料生产的季节性与加工出口的常年性矛盾。湛江国联马来西亚对虾原料生产基地建设项目得到马来西亚总理、农业部长、登嘉楼州政府及马来西亚东部走廊经济发展局的大力支持，马来西亚农业部已经立项支持该项目计划。

（六）实施对虾种苗扩张计划

国内虾苗市场，相当长的时间内将呈现竞争更加激烈、大场越做越大、小场被兼并或者挂靠大场的趋势。2010年，国联启动了种苗扩张计划，发展虾苗场17家，遍布广东、广西和海南等主要对虾养殖产区，并计划向浙江、福建等重要省份扩张。

（七）发展罗非鱼加工产业

罗非鱼加工项目是国联实施对虾、罗非鱼两条完整产业链发展战略的重要举措。投资13000万元、年产13000吨冻罗非鱼片的罗非鱼加工项目，将于2012年第二季度建成投产。

专家评议

纵观湛江国联短短十余年的发展历程，从农业品牌发展的角度而言，明显呈现出两个阶段。在第一个阶段（创建至2007年前），湛江国联重点在于通过控制产品质量与成本打开国际市场，为此，湛江国联开创了以“无缝”供应链管理、“2211”电子监控体系、“捆绑”经营为特色的企业经营管理模式。一路走来，湛江国联虽有丰厚的回报，但始终停留在产品加工层次。在第二个阶段（2007年之后），湛江国联意识到国际市场风险及其国内市场潜力，“回归”中国本土市场，以内销与外销“双驱动”实现战略转型。为此，湛江国联开展内销渠道建设，对产品进行差异化改造，从“对虾”产品扩展到海洋产品，并建设企业品牌，提升企业在水产品生态链中的地位。第一阶段稳固了产品质量和国际营销渠道。第二阶段以双渠道营销为特征，开拓了国内不同层级的市场，通过渠道建设、差异化战略等为企业未来的市场前景打开了一条更稳固、更有潜力的大门，值得借鉴。

（徐卫华）