战略制胜的中国油脂业标兵

九三粮油:战略制胜的中国油脂业标兵

一、成长背景

作为我国最早对外开放的产业，大豆产业是“入世”后遭遇冲击最严重的行业。国际四大粮商凭借强大的品牌、雄厚的资本和先进的管理，以建厂、合资等方式，陆续进入中国的大豆业。九三粮油正是在这一背景下成长起来的。

2001年，随着中国加入WTO，大豆进口关税以及配额限制相继取消，国外大豆涌入中国。2003年8月至2004年8月，美国大豆上市前后，在被视为国际大豆贸易定价基准的美国芝加哥期货交易所（CBOT），大豆期货价格发生剧烈波动，大豆的价格从220美元/吨暴涨至391美元/吨；中国签署采购合同后不久，大豆价格则跌至266美元/吨。这一波动导致大量中国大豆加工企业因无力支付高价大豆或巨额亏损，或陷入危机，国内压榨企业70%停产，造成了中国的“大豆危机”。与此同时，国际粮商趁机收购兼并中国大豆加工企业。2005年，中国成为世界上最大的大豆进口国。

跨国粮食巨头依靠雄厚资本控制产业链，掌握行业的定价权。其控制范围涵盖了种子、化肥、农药、农场信贷、收购、加工、牲畜饲料、牲畜生产与屠宰以及销售等各个环节，控制了农业生产资料和粮食经销系统，高价售卖生产资料，低价收购粮食，形成“低价原料、高价食品”的利润模式。

与此同时，大豆在我国不仅是主要的食用油原料，同时也是主要的畜业饲料原料。跨国粮商通过垄断国内粮油行业，向上下游渗透，上游控制种植业和物流收储，下游垄断粮油市场和饲料养殖。国际粮油巨头的进入，不仅冲击了中国粮油企业，更形成对中国粮油产业链的影响和制约。

作为我国唯一未被国际四大粮商控制和外资染指的中国食用油脂企业，九三粮油依靠机制创新、科学管理、适机性扩张、合理化布局等举措，在激烈的市场竞争中胜出，一路高歌猛进。战略之于九三粮油而言，不仅成为企业前行的路标，更成为九三粮油成功制胜的法宝。

二、模式与成就

近年来，面对激烈的国内外市场竞争，九三粮油以“振兴大豆，产业报国”为己任，实施分阶段发展的战略。

九三粮油的成功之处就在于准确把握市场形势，形成符合企业自身的发展战略，九三粮油的核心竞争力也体现为依据企业现状，形成符合九三粮油不同发展阶段的发展战略。九三集团的“战略引领”发展模式，创造了企业发展的奇迹，也为我国农业产业化龙头企业提供了可资参考的样板。

九三粮油在发展的不同阶段，体现了不同的战略重心，如图1所示。

图1　九三集团“战略引领”模式图示

在企业发展的初期，以整合资源、以规模效益取胜为战略重心；在成功地以规模效益占领一定地位后，则以全国的区域布局为战略重心；布局全国后则以快速融入国际化竞争为战略重心；在国际竞争中，进一步以集团更广泛的资源的全球协同为战略重心。

如今，就九三粮油在行业中的地位来看，在中国160多家大豆压榨企业中，九三粮油与益海嘉里、中粮集团等同为国内大豆压榨行业的重点企业，在中国食用植物油领域占有重要位置，在世界同行业也有一席之地。

在同行业中的排名。2011年，九三粮油在全国食用植物油加工企业50强中，排名第三，仅次于益海嘉里和中粮集团。从2005年起，集团四次入围中国企业500强，2010年位列第393位，在入围的4家食用植物油加工企业中，排名第三，仅次于中粮和中纺；2011年，只有1家食用植物油加工企业进入中国企业500强，九三粮油因母公司北大荒集团参评而未能参评，但与500强企业营业收入相对照，九三粮油位次相当于第370位，仅次于排在第41位的中粮集团。另外，在2010年、2011年黑龙江企业100强排名中，九三粮油始终排在前10位，2011年排名第8位，较2010年第10位前移了两位。

加工能力水平。九三粮油的大豆加工能力2012年将达到900万吨，仅次于益海嘉里和中粮集团。

市场占有率。九三粮油的散装食用油全国市场占有率10%，而益海嘉里为18%，中粮集团为12%；九三粮油的小包装食用油市场占有率3%，而益海嘉里59%（其中金龙鱼33%），中粮集团24%（其中福临门16%）；九三粮油的主产品豆粕全国市场占有率11%，益海嘉里14%，中粮集团10畅6%，中纺集团5畅47%。

品牌价值。“九三”品牌在“世界品牌实验室”发布的中国500最具价值品牌排行榜中的排名及品牌价值连年上升，2009年第420位，品牌价值14畅27亿元；2010年第370位，品牌价值20畅24亿元；2011年第365位，品牌价值26畅41亿元。仅排在“福临门”“金龙鱼”和“鲁花”之后。

三、战略历程

九三粮油发展历程中，先后经历了战略整合、战略突围、战略跨越和战略协同四个阶段。

（一）第一阶段:整合——实现规模效益，走出九三垦区

1998—2002年，按照“先上规模，后上精深，以规模降成本抢市场，以精深加工提档次增效益”的发展思路，九三粮油实现了“走出九三分局，走出垦区”的目标。

先上规模，后上精深:要在市场上站稳，首先要有一定的规模。规模是在市场上站稳脚跟的基础，要发展还要靠精深加工的产品，通过精深加工产品提高企业的档次和效益。五年间，九三粮油的加工能力增长28倍，收入增长3畅8倍，利润增长83倍。

战略背景:1998年，以总经理田仁礼为首的九三粮油开始了新的创业。当时，黑龙江省内油脂企业众多，但大多规模小、技术落后、经营成本居高不下。集团领导果断决定扩产改造，精炼车间主要设备全部引进世界最先进的瑞典阿法拉伐公司的产品，扩产改造生产线投产后，工厂大豆加工能力提高到40万吨，大大降低了吨豆加工成本，规模效益凸显，为企业在市场上站稳脚跟奠定了基础。

2001年，黑龙江省农垦宝泉岭糖厂和赵光糖厂破产，大量资产闲置。经过争取，农垦总局批准九三粮油收购宝泉岭糖厂、赵光糖厂，实施“糖改油”工程。集团还以3000万元人民币的价格收购原中外合资的哈尔滨艾森油脂有限公司并重组。同期在哈尔滨高新技术产业开发区建设了精深产品加工基地——惠康食品公司。

自2001年，九三粮油走出了农垦九三分局，走出了黑龙江垦区。两年间，集团的加工能力由40万吨提高到了200万吨；加工大豆63畅4万吨，销售收入突破了8亿元，利润超过2000万元。

（二）第二阶段:突围——实现全国布局，占领区位优势

2003—2007年，在实现了“走出九三、走出垦区”的战略目标后，按照“以加工为载体，贸易为平台，资本运营做保障，发挥三个优势，实现六个结合，争取实现企业国际化”的战略方针，九三粮油实施“走出黑龙江，走向沿海”的发展战略。

战略背景:随着企业发展和经营能力的增强，九三粮油逐渐占据了黑龙江油脂业的主导地位，不仅拉动省内油脂业向纵深发展，也为丰富居民生活、推动黑龙江省畜牧业发展做出了独特的贡献。同时，九三粮油的快速成长与崛起，引起了竞争对手的关注和警惕。

自中国加入世贸组织以来，世界大豆主产国为了避开中国对进口大豆的技术壁垒，逐渐从向中国倾销大豆原料转变为在中国合作办厂，以此瓜分中国的大豆市场。外国资本通过对中国大豆企业的参股或以技术合作的方式，在中国沿海地区建成了多个大型大豆加工企业。

面对外资不断进入和市场布局，九三粮油人认识到，中国入世以后，进口大豆势不可挡，构造九三油脂集团的优势是一个决定前途和命运的大问题。经过调研，选择距进口大豆沿海港口较近的地方建设油脂厂，最理想的位置是大连、天津和广西防城港，大连具有原料来源优势和内外贸优势，天津具有京津唐的市场优势和港口优势，广西防城港有港口和背靠云贵川畜牧市场的优势。2004年12月九三粮油大连公司开工投产，2005年8月天津公司竣工投产，2007年10月广西防城港惠禹公司投产。天津、大连和广西防城港三个工厂建成后，构成了集团天津、大连、广西和黑龙江四位一体、互为联动的市场板块，从战略上打破了跨国公司对市场垄断的局面。

到2007年，九三集团的加工能力达到650万吨，比1998年增长16倍；收入达到78畅33亿元，增长39倍；利润达到1畅27亿元，增长509倍，实现了“走出黑龙江，走向沿海”的战略目标。

（三）第三阶段:跨越——谋取优势资源，融入国际舞台

2008－2011年，九三粮油在总结前期发展经验的基础上，提出了“坚持以加工为载体，贸易为平台，资本运营做保障，抢抓机遇，发挥四个优势，实现六个结合，加快企业国际化进程”的发展战略，集团在巴西、香港、美国和马来西亚设立了公司，香港公司主要承担转口贸易和融资业务，美国芝加哥公司主要承担采购和融资业务，巴西圣保罗公司主要承担采购和投资业务，马来西亚吉隆坡公司主要承担棕榈园开发和棕榈油采购任务。九三粮油开启了走出国门，融入世界的大幕。

到2011年，九三粮油进出口贸易额达26亿美元，比2003年增长930倍。进口量达到了490万吨大豆，比2005年增长3畅5倍。

战略背景:由于国家对大豆进口贸易采用审批制度，制度中要求大豆贸易环节要有一家境外公司作为供货商。而目前世界大宗粮食贸易几乎都被4家跨国公司所垄断，通过他们进口大豆要加价5～7美分/蒲式耳。按九三粮油每年进口400万吨大豆计算，若通过跨国公司进口大豆，每年要多花费880万美金。在香港建立分公司，则可以节省此费用；同时，在全球国际金融中心之一的香港设立分公司，进一步推动企业开拓国际市场，实现全球范围资源的优化配置，推进九三粮油参与到更广领域、更高层次上的国际竞争与合作，对提高九三粮油对外开放的层次和水平，增强九三粮油的国际竞争力，提高九三粮油的国际影响力，意义重大而深远。

作为全球第一大豆主产国，美国大豆的种植、生长、收获、压榨、出口等影响着国际大豆市场的供需格局，决定着国际市场大豆价格走势。芝加哥是全球大豆定价中心，是油脂市场信息汇聚地，也是国际粮商聚集的场所。在美国芝加哥成立境外子公司，能及时掌握美国及南美大豆市场信息，为九三粮油的经营决策提供全面、及时、高质量的信息支持。同时，美国公司的设立，对实现企业境外套期保值，提高企业抗风险能力等意义重大。

近年来，棕榈油在国内食用油市场上的销量越来越大，控制棕榈资源就显得尤为重要。九三粮油在全球棕榈油主产区的马来西亚设立分公司，意在为九三粮油在南亚地区寻找合作伙伴、进口棕榈油以及建立棕榈种植基地，以实现企业对棕榈油资源的掌控，保证企业的稳定发展。

（四）第四阶段:协同——工贸资本并举，全球协同竞争

2012年以来，九三粮油继续坚持以加工为载体，贸易为平台，资本运营做保障，利用国际汇率与利率两个市场，实施体制与机制两个创新，充分发挥布局、规模、资源、资金四个优势，实现加工与贸易、内陆与沿海、现货与期货、进口与出口、自营与外包、初加工与深加工的六个结合；工贸并举，争取尽可能短的时间，把九三粮油建设成为一个有规模、有效益、有影响的国际化企业集团。

2012年加工和经营大豆645万吨，实现销售收入321亿元，利润1畅3亿元，税金8畅8亿元。2013年计划加工和经营大豆850万吨，实现销售收入400亿元，利润2畅2亿元，税金10亿元。2014年争取加工和经营大豆1000万吨，实现销售收入500亿元，利润3亿元，税金12亿元。

四、创新举措

（一）“六统一”管理模式

坚持“六统一”管理模式，保证企业稳定发展。以“统而不死，放而不乱”为原则，坚持“六统一”管理模式，在操作中以“统中有分，统分结合；财务系统垂直管理；资金管理评级授信，凭信授权”为指针，各相关部门相互制衡，保证了企业稳定发展。

“六统一”包括:原料统购、产品统销、资金统配、财务统管、价格统定、市场统分。

1.原料统购

在原料统购的框架下，定价、定质、收购三权分立，资金拨付、结算独立运行。经营部负责定收购指导价，生产技术部负责制定原料收购标准，投融资部负责收购资金拨付，原料公司是收购价格和质量标准的执行主体。

2.产品统销

产品销售五统一。区域统一划分，以工厂为核心；市场统一招商，工厂参与评定；价格统一制定，工厂有权销售；合同统一洽谈，工厂负责执行；风险统一管控，工厂负责预警。

3.资金统配

按照融资渠道比价确定融资计划；进行金融产品分析，确定运营方案。依据经营计划、采购计划、财务预算测算需求总量，设定授信规模、设计融资结构、编制授信计划。

4.财务统管

财务垂直管理六统一:机构统设、人员统配、绩效统评、薪酬统分、制度统定、信息共享；管理会计自成体系。

5.价格统定

集团设有市场风险管理委员会，根据市场趋势，期货价格，确定季、月、旬定价原则和销售节奏、套期保值原则。经营部门根据市场预测、期货价格、子公司建议、市场监察信息设立期间指导价格。销售公司根据期货市场走势、现货市场需求、区域竞争对手竞品价格、工厂建议价格、客户终端邀约价格，确定产品区域市场价格。区域价格管理采用信息化管理系统，实时监控事后考核。

6.市场统分

销售总公司根据市场容量和物流条件统一划分市场区域，目前全国销售市场共划分十六个销售大区，各市场区划均以工厂为核心，在工厂辐射区域内，只要价格卖得比销售公司的高，工厂有权自主销售。

（二）创新原料收购模式

创新原料收购模式，保证企业原料供应农民增收。2008年以来，结合产区实际情况，九三粮油尝试运行了一种全新原料收购模式——延期点价收购模式。所谓延期点价就是:在大豆收获期前夕，农民与集团签订“延期点价收购”协议，协议仅规定豆农交粮数量和质量，不约定价格；新豆上市，农民按约将大豆送到企业；企业免费为豆农提供储存场地和苫垫材，企业每天根据大豆及其产品期、现货，内、外盘市场变化，竞争对手收购价格情况，适时发布收购价格；豆农关注企业收购价格，自主选择自己满意的价格与企业结算货款。农民把大豆先送进油厂，并在之后的数月里根据行情走势随时和企业结算，企业在此期间承担了极大的市场风险，为了规避这种风险，集团充分利用期货与现货、内盘与外盘、期货与期权等不同市场、不同市场工具，随时处置并消化市场上出现的风险。同时，还不断地为农户提供市场信息，帮助农民把握市场机遇。

从2008年开始至今延期点价模式已经实施了4个年头，九三粮油通过延期点价模式，既保证了收购供应，又向农民让度了利润，增加了农民收入，企业通过延期点价模式增加原料收购吸引力度，通过期货市场弥补了让度给农民的利润，实现了“双赢”。

（三）创新销售定价模式

创新销售定价模式，规避市场风险，与客户建立长期稳定的购销关系。随着集团加工规模的不断扩大，原料和产品的价格波动在很大程度上决定着企业的生死。为了将“向规模要固定成本，向流量要流通成本，向速度要财务成本”这一指导思想落到实处，集团研发了“基差”这一产品销售定价模式。所谓基差定价模式，就是企业确定一个基差，买家根据合同规定的时间在期货市场上进行买入操作，基差＋买入期货价格，就是买家的最终购买价格。与一口价相比，买家避免了因价格激烈波动而使得库存产品损益的风险；企业不再追求赌涨赌跌的风险利润，实现了建立在成本基础上的稳定经营利润；通过与下游贸易商和饲料厂基差定价，集团建立了长期稳定的购销关系；实现了远期销售，提前占领了市场份额。

五、实施成效

（一）经济效益跃升

到2011年，集团销售收入达到264亿元，比1998年增长125倍；利润达到1畅28亿元，比1998年增长511畅6倍。14年来共实现利润9畅17亿元。

（二）拉动基地建设

在进口大豆的严重冲击下，国产大豆种植举步维艰，特别是近几年大豆种植比较效益明显低于玉米和水稻，大豆种植面积不断萎缩。九三粮油充分利用省内四个初加工工厂，积极收购农民生产的大豆，2011年九三粮油拉动了950万亩种植基地，使农民增收1亿元。黑龙江北部地区由于积温等自然条件限制，只适合种植大豆，农业结构调整难度大。九三粮油坚持收购加工黑龙江非转基因大豆，保证了黑龙江北部地区农作物的正常轮作。

图2　1998—2001年九三集团企业收入与利润

（三）保证食品安全

九三粮油积极倡导食品安全，在国产非转基因大豆成本没有优势的情况下，仍然坚持以国产非转基因大豆为原料生产健康安全的非转基因产品。目前，九三粮油在传统的非转基因大豆油的基础上，又引进日本的先进生产线生产安全健康的非转基因的豆腐、豆奶等餐桌食品。不但极大地丰富了消费者的餐桌，也确保了食品的健康安全。

九三粮油还不断向政府相关部门呼吁建立非转基因保护区，以保证黑龙江省的非转基因资源不被污染，为子孙万代留一份安全的净土，为大豆的故乡保留发展的基础。

（四）保证市场供给

2003年“非典”期间，九三粮油各地工厂都按照政府要求满负荷生产，保证市场供应，配以限价销售稳定市场。从2008年起，九三粮油积极支持国务院发改委的食用油限价令，付出巨大代价执行政令，为维护市场秩序，稳定社会秩序做出贡献。

专家评议

九三粮油工业集团是一个非典型性的国企典型，身处国家管制相对严格的粮油行业，获取中央政府支持相对有限，产品单一，竞争对手不是财大气粗的央企，就是全产业链通吃的外资粮油巨头。面对不同时期的企业条件与竞争环境，九三始终抓住了企业发展的关键点，无论是整合资源、区域突围，还是融入国际舞台以及全球协同竞争，均先行找到同期行业发展的命门，以此确立战略重心，形成发展路径，制订创新措施。可以说，对九三粮油而言，成功的战略是其多年来致胜法宝，如同下棋一样，注定多考虑了几步的方能笑至最后。九三粮油的借鉴意义在于，战略高度决定企业能走多远，成功的战略实施方可为企业赢得未来。

（程定军）