组织部门化的基本划分类型

二、组织部门化的基本划分类型

（一）按职能划分部门

按职能划分部门，其实就是按管理业务活动的性质与技能的相似性，把全部管理业务活动分类，或者将提供相似知识和技能的员工组织在一起。按职能划分部门和工作的结果，使传统的直线型组织演变为智能型组织。如图6-1所示。

图6-1　按职能划分

按职能划分部门就是将完整的产品生产或服务过程切割成不同的职能片段，每个职能部门只承担其中的一个或者若干环节。其主要优点是：它可以突出地反映企业的重点业务活动，便于保持业务管理人员的权威，以及强化高层管理人员对组织的控制；可以避免人力和物质资源的重复配置，符合工作专业技术人员在专业领域内的深化研究与发展，并为简化业务培训奠定组织基础。其主要缺点是：它容易导致有关人员重视方法和手段而轻视目的和成果；中层管理人员偏向于某一方面的业务活动，致使整个组织的协调责任落到了高层管理人员肩上；过分强调职业专门化会使中层管理人员的发展领域受到限制，从而难以培养出具有全局观念、全面才能的高层管理人员；各部门之间缺乏协调，也容易造成相互推诿扯皮，影响企业的发展壮大。

（二）按产品划分部门

在实施多元化发展战略的大中型企业中，按产品或产品线划分部门的方法日益盛行。实际上按产品划分部门就是在大型企业组织内部形成不同的战略经营单位或者叫做产品、项目、业务事业部，每个事业部就是一个相对独立的利润中心，企业将更多的权力下放到各个利润中心，实现了决策的分权化，而不是像按智能型结构中那样将决策推到组织的高层。某公司按产品划分部门形成的结构如图6-2所示。

图6-2　按产品划分

企业在总体上确定了按产品来划分部门的总体框架并组建了相应的业务部门之后，各个业务部门或者战略经营单位可以根据实际情况选择按职能或者按产品等方式来细化其内部的部门划分。这种方法划分的部门是按产品或产品系列来组织业务活动。这样能发挥专业设备的效率，部门内部上下关系易协调；各部门主管人员将注意力集中在特定产品上，有利于产品的改进和生产效率的提高。但是这种方法使产品部门的独立性比较强而整体性比较差，加重了主管部门在协调和控制方面的负担。

（三）按地区划分部门

对于一个地理范围分布较广的组织，或者当其产品或服务存在明显的地区差异时，按地区进行部门划分是十分重要的。

按地区划分部门与按产品划分部门的组织特点比较相似，它强调地区内的横向协调，能够适应各自服务的地区的特殊需要，如图6-3所示。但员工往往对地区性的目标认同程度高，而对整个企业的目标认同程度低，而且跨地区之间的协调以及地区部门与总部之间的协调比较困难。这种方法的优点是：因地制宜，取得地方化经营的优势效益。其缺点是：需要更多的具有全面管理能力的人员；增加了最高层主管对各部门控制的困难，地区之间不易协调。

（四）按顾客划分部门

按顾客划分部门就是根据组织服务的顾客类型组建业务单元，每个业务单元面向不同的顾客，他们提供的产品可能非常相似，但由于顾客不同，各业务单元往往需要采取不同的经营方式和营销组合策略。这种划分部门的方法在许多商业服务业企业、电信运营企业比较多见，制造业企业中也有一些企业选择这样的组织结构方式。其主要优点是：能够按照客户的性质和特点提供相应的产品和服务，更好地满足特定客户的需要；还能够通过与特定客户的广泛接触与沟通，快速实现产品、服务创新。但它的缺点和按产品或按地区划分部门一样，不利于跨部门的资源共享和协调。

图6-3　按地区划分

在通常情况下，按照顾客类别来划分的部门多数是企业内部的模拟利润中心，而生产部门则是成本中心。企业内部制定相应的内部核算价格，作为产品在内部各个环节流转中的经济责任制考核的依据。也正因为如此，按顾客划分部门很少用于企业的高层组织中，对中层机构尤其是销售部门，按照顾客进行细分还比较常见。代表性的划分方式如图6-4所示。

图6-4　按顾客划分

（五）按销售渠道划分部门

这种部门划分的方式与按顾客划分部门有类似之处，但两者考虑的重点不同：后者侧重于最终的顾客（消费者或用户），前者侧重于将产品分配至最终顾客所要经过的中间商。美国普莱克斯公司在将智能型组织改组为分部型组织时，发现无论是按产品划分部门还是按地区划分部门都未能改善公司的经营状况。后来，不得不将积压下来的肥皂、洗涤剂等产品塞进超级市场部和杂货店。经过一番调查研究之后，该公司发现这两条销售渠道的销售方式不同，推广方法也不一样，遂按销售渠道成立超级市场和杂货店部等部门，结果促进了经营业务的发展。这种部门化的方式还见于安培面皂公司，该公司按药房、杂货店和百货公司这三条销售渠道设立分部，但由百货公司分部统一负责面皂的生产，如图6-5所示。由于产品集中在一个分部制造，却通过多个分部打进销售渠道，因此，与按顾客划分部门的第二种形式一样，存在着如何分摊制造成本的问题。如果这个问题不能妥善解决，那么，按销售渠道划分的办法最好要限制在销售部门内部，至于整个企业组织仍按其他方式设置部门，如按职能划分方式分设销售部门和生产部门。

图6-5　按销售渠道划分

（六）按项目划分部门

项目是对应于作业而言的，在理论上，学者们将有组织的活动分为两类：一类是连续不断、周而复始的活动，人们称之为“作业”（operations），如企业日常的生产产品的活动等；另一类是临时性、一次性的活动，人们称之为“项目”（projects），如企业的技术改造活动、一项环保工程的实施等。确切地讲，项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。面对快速多变和不确定的外部环境，企业需要不断创新才能提升自身的竞争实力，而创新就意味着用新的理念、新的技术、新的工艺、新的组织方式和新的管理模式开辟新的市场空间，营造新的竞争优势，企业的项目活动也就越来越普遍，这种趋势推动了适应项目运作和项目管理的组织方式的快速发展。

在项目型组织中，企业是根据工程项目或规划项目之类的工作任务来划分部门的，各部门通常由各类具有专门技能的专家所组成，在这一点上，项目型组织与产品分部型组织有相似之处。不过，这两种组织在表面上的相似后面隐藏着本质上的深刻区别：项目小组是在组织的某项基本使命不变但具体任务经常变动的情况下采用的，如建筑工程公司的任务可能是修建一座桥梁或者一幢楼房，航空航天公司的任务可能是设计和发射卫星或者导弹，管理咨询公司每次都帮助解决一个不同的问题等。如果具体任务并不改变，或者其相对重要性或次序并不改变，那么，就无需采取项目小组的形式，而可以按产品事业部进行组织。如果使命不是持续不变的，那就可能只需要一种临时性的任务小组，而不需要这种长期设计的项目小组。其代表性的划分方式如图6-6所示。

图6-6　按项目划分

（七）按项目与按职能划分部门相结合

上面所说的按项目划分部门的方式，在现实生活中由于许多方面的原因，可能不易实行。例如，高级专业人员可能不堪忍受经常性工作变更所带来的不安全感。再如，有些项目小组在执行某些任务时可能需要配备贵重的机器设备，这些设备既不可能在任务开展的全部时间内得到充分利用，还容易在具体任务变更时发生闲置不用的情况。为了保证资源得到更经济有效的利用，也为了给各类专业人员提供一个稳定而有共同语言的“家”，项目小组更经常的是在一种矩阵结构中运作的。即将各类专业人员安置在其所在的职能中，然后根据任务开展的需要从各职能部门抽调有关人员组成项目小组，在工作进行之中，这些人员同时接受职能部门领导和项目小组领导的双重指挥。在工作完成之后，有关人员又各自回到自己所属的职能部门，等待新的工作任务及加入到新的项目小组。在这种具有两个顶头上司和双重职权关系的矩阵型组织中，职能部门是每个人的“家”，而项目小组则是他们的工作场所。每个人在某一段时间的具体工作场所可能是经常变换的，但无论何时，他都归属于一个稳定的“家”。这种灵活性和稳定性的结合，正是矩阵型组织所特有的。如图6-7所示。

图6-7　矩阵型组织

具有双重的职权等级关系，这是矩阵型组织的一大显著特征。也正因为产品经理具有这种同等的、正式的职权，所以，对于协调与某一产品有关的各职能部门的活动具有较大的功效。由于这个原因，由产品管理小组和职能部门交叉构成的矩阵型组织，在需要对外界环境变化做出迅速而一致的反应的制造业企业（如电子工业、塑料工业企业等）中得到了相当广泛的应用。

（八）网络型结构

网络型组织结构是目前正在流行的一种新形式的组织设计，它使管理当局对于新技术、时尚，或者来自海外的低成本竞争能具有更大的适应性和应变能力。网络型组织结构是一种很小的中心组织，是依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动的结构。如图6-8所示。在网络型组织结构中，组织的大部分职能从组织外“购买”，这给管理当局提供了高度的灵活性，并使组织集中精力做它最擅长的事。网络型结构的优点是它极大地促进了企业经济效益实现质的飞跃：一是降低管理成本，提高管理效益；二是实现市场内供应链与销售环节的整合；三是简化了机构和管理层次，实现了管理范围内的充分授权。网络型结构的缺点是可控性太差。这种组织的有效动作是通过与独立的供应商广泛而密切的合作来实现的，由于存在着道德风险和逆向选择性，一旦组织所依存的外部资源出现问题，如质量问题、提价问题、及时交货问题等，组织将陷入非常被动的境地。

图6-8　网络型组织结构