一、结构性方式
（一）设置联络员
在某个部门中设置联络员，负责与另外一个或几个部门进行经常沟通。如研发部门和销售部门之间就需要经常沟通，销售部门根据获取的销售信息为研发部门提供产品开发的最新信息，包括产品的样式、功能。如老年人手机，需要考虑的因素很多，例如，功能、材料、人机界面、健康环保、理念等。这就要求必须考虑到老年人的生理、心理、行为、思维等特点以及不同材料的物理化学性能、现代科技和人机工程学中的许多方面。针对不同特点和不同情况采取不同的设计手段，才能开发出真正适合老年人的手机产品。老年人手机的特点在于拥有很大的按键和很大的屏幕，大面积的按键能够保证让手脚并不灵活而且眼神也有所欠缺的老年人也能进行很精确的操作。这些信息可以通过企业销售部门反馈获得。
政府部门派驻企业联络员，其主要职责一般是协助企业进行技术改造、技术创新项目及其他项目的实施；协助企业进行招商引资和市场拓展，协调部门与企业间的关系；突出招商后企业落地、入园后企业达产、发展中服务等重点内容，解决企业发展中的困难和问题；协助企业总经理进行企业管理。
（二）组织临时性的任务小组
任务小组是为了完成某一特定的任务而从组织的不同领域中抽调来一起工作的具有不同的教育背景、技能和知识的人组成的，通常人数相当少。一般有一个小组领导人或组长，在小组存在期间一直担任小组的领导工作。但领导方式按照每一时期的工作逻辑及工作进展的特殊阶段而定。在小组中没有上下级之分，只有高级人员和普通人员的区别。
每一个企业以及每一种其他机构，一直为各种非重复性的临时任务而使用各种小组。小组的组成可能随任务的不同而有所改变，但其基础却基本保持不变，至于个别的成员则可能分散于各个任务之间或同时属于几个任务小组。临时性任务小组或委员会，能够通过直接的横向协调解决问题，速度快，又比较灵活，对于突发性的临时工作，是一种有效的协调方式。
比如，制造广告和生产教育影片的班子通常由雇来生产一部片子的“自由人士”组成，即任务小组。每一个导演都知道一些各种类型的技术人员——电气技师、音响工程师、摄影师、灯光人员，他同这些人员以前在一起工作过并信任他们。他还知道每一类型中的一些人员，并听过有关他们的好评。每一个技术人员也知道一些符合他的标准的导演。但是，在某一拍片任务中雇佣哪些人则取决于在当时（通常是在急促通知的情况下）可以找到些什么人。其结果是，拍片小组的成员常常是在开始拍片的几分钟以前才第一次互相见面，他们有时还从来不去打听对方的姓名，而在整个拍片过程中相互叫做“音响工程师”或“灯光”。虽然如此，他们还是立即组成了一个小组。导演下令“开拍”，而音响工程师可能叫导演暂停，并说“我听到有杂音”，于是各项事情都停下来直到发现并消除了杂音的来源后再重新开拍。摄影师也可能说，“墙上有反光”，于是各项事情都停下来以便调整灯光。当这部片子拍完了，小组成员就各奔东西，可能多年之内不再相见。然而当他们在同一拍片小组中时，他们作为一个任务小组却紧密地在一起工作。
（三）设立专职协调部门
企业内部某些部门问题丛生就应该设置专门部门解决问题，比如企业劳动关系不和谐，严重影响企业生产经营，就应设置劳动关系协调部门。劳动关系协调部门是用人单位和员工双方利益协调机制、诉求表达机制、矛盾调处机制、权益保障机制的职能部门。劳动关系协调工作责任重、专业性强，不仅要求从业人员具有认真负责的态度、客观公正的意识，更要具备劳动关系和劳动保障法律方面的专业知识以及娴熟的沟通与交流技能。国家规定规模以上企业必须配备劳动关系协调部门，专门从事劳动标准宣传以及管理劳动合同、参与集体协商、预防与处理劳动争议等协调劳动关系的工作。
（四）建立职能部
建立职能部的特点是不增添新的职能专家，仅仅调整企业高层领导者的分工和职能科室的隶属关系。各职能部由副经理分别管辖，或者取消副经理职务，代之以部长，以避免增加新的管理层次。建立职能部，便于加强各管理子系统内部职能科室之间的协调。对总经理来说，他只负责解决各职能部之间的协作配合问题，从而可以减少日常协调工作量，有利于集中精力抓重大经营决策。企业原有职能科室应各自归属哪个职能部，基本依据是工作关系的密切程度，包括管理工序衔接关系、信息传递关系、共同决策关系、资源共享关系等。只有把工作关系密切程度高的职能科室组合在一个职能部内，才便于它们协作配合，也才能尽量减少这些科室的跨系统联系，从而使各职能部之间的协调工作容易进行。
（五）建立事业部
建立事业部固然突破了职能制结构对横向协调的限制，不过，新的问题也由此而产生，这就是如何加强事业部之间的协作，防止可能产生的分散主义倾向。解决这个问题，要两条腿走路。一方面，要处理好公司和事业部之间集权与分权的关系，公司在给事业部尽可能大的经营自主权的同时，必须集中有关长期发展、投资、重要人事任免等权力，以保证对事业部的有效控制；另一方面，要运用前面提到的多种横向协调方式，加强事业部之间的横向联系。例如，国外一些大公司，在公司一级设有执行委员会、审计委员会、财务委员会、公共关系委员会、薪酬委员会等若干委员会，它们既是公司高层领导决策的参谋机构，又能起到协调各部门计划与政策的作用。
（六）矩阵结构
这种组织结构是把按职能组合业务活动，以及按产品（或工程项目、规划项目）组合业务活动的方法结合起来运用的一种组织设计，即在同一组织内部，既设置具有纵向报告关系的若干职能部门，又建立具有横向报告关系的若干产品部门（或项目小组），从而形成纵向与横向管理系统相结合，形如矩阵的组织结构形式。本质上来说，矩阵结构的出现是为了应对逐渐复杂化的形势。组织需要同时应付各种各样的多样化：产品的多样化、市场的多样化以及技术的多样化，这种复杂的形势导致了信息超载。解决这一问题的方法有几种：决策的分散化、安装高度精密的电脑信息处理系统或者建立松散资源，如缓冲库存或人才库等。
制度性协调和结构性协调分别适用于不同的对象、不同的情境。从协调对象来看，是由协调常规性工作开始直到协调较为复杂的例外性工作；从组织结构变动程度来看，是由局部调整发展到组织的整体改革。因此，大体上是从简单到复杂、从低层次到高层次排列，呈现出具有连续性的阶梯状。企业应当根据具体条件及不同管理领域的特点，灵活选用适宜的横向协调方式，不能片面夸大某一种形式的有效性，忽视甚至否定其他形式的作用。
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