关于华为公司组织架构的演讲稿

第八章　组织设计的权变因素

学习目标

•理解权变理论

•掌握组织设计的权变因素

•掌握战略与组织设计的关系

•掌握环境与组织设计的关系

•掌握技术与组织设计的关系

•理解人员素质、组织规模、组织生命周期与组织设计的关系

大师名言

讨论组织结构时必须考虑的第一个问题是我们的生意是什么和它应该是什么？组织结构设计的目标就是在5年、10年和15年的时间里，使生意目标都有可能得以实现。

——彼得·德鲁克

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华为组织结构变革

华为的组织结构变革大致可以2002年为界分为两个阶段。2002年前，华为以本土市场为核心，将本土开发的产品销售到世界各地。此时的组织结构以集权为主要特征，专业化、规范化程度高。在国际化的初期，直线职能制组织结构有利于统一领导。但随着华为海外市场的扩大，高度集权的直线职能制组织结构的弊端逐渐显现，各部门各自为政，协调性差，难以应对高度不确定的国际环境。为此，华为开始引进国际化的管理模式，开始了多次组织结构的大规模变革。

2003年，华为对组织结构进行了重大调整，由以往的集权式结构向产品线结构改变，以应对快速变化的市场。2007年华为再次进行组织变革，将地区部升级为片区总部，成立七大片区，各大片区拆分成20多个地区部，使指挥作战中心进一步向一线转移。2010年华为重新梳理业务部门，将原来的按照业务类型划分的设备、终端、软件服务等转变为现在的按照客户类型划分为面向企业、运营商、消费者及其他业务。

经过不断变革，华为现已形成比较完善的矩阵式结构，实现了全方位信息沟通。横向是按照职能专业化原则设立的区域组织，为业务单位提供支持、服务和监管，使各业务运营中心在区域平台上以客户为中心开展各自的经营活动。纵向是按照业务专业化原则设立的四大业务运营中心，并分别设置经营管理团队（EMT），按照其对应客户需求的规律来确定相应的目标、考核与管理运作机制。

（参考资料来源：苏超．华为战略导向下的组织结构设计．科技创业月刊，2011（8））

任何组织要正常地运行，一定要建立起相应的组织结构，以形成有效的管理系统。随着知识经济时代和信息化时代的来临，组织的内外部环境都在不断地变化，不同的组织以及同一组织在不同的发展阶段中，都应根据各自面临的外部环境和内部条件来设计相应的组织结构。权变理论是组织结构设计中的主要方法，也是组织研究中应用最为广泛的理论方法。权变因素使我们认识到，没有一个普遍适用的“最佳的”组织结构模式，任何组织都要运用权变理论对组织结构的设计影响因素进行分析，使组织能根据自身的情况，对自身的组织结构作出适当判断和选择。组织结构与权变因素达到最佳的匹配，就能保证其合理性和有效性。

达夫特（Daft）将权变因素分为五种：规模、技术、环境、目标、战略和文化。罗宾斯（Robbins）将权变因素理解为影响组织结构的因素，包括战略、规模、技术、环境和权力控制。霍尔（Hall）则把规模、技术、文化视为权变因素。亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）对权变或情境性因素与组织结构之间存在的关系，进行了更为深入的研究，他明确地提出，一个单位的战略决定着其任务、技术和环境，而这些方面的因素又决定着其本身的组织结构设计。因此，我们认为，影响组织设计的权变因素主要包括战略、环境、技术、组织文化、人员素质、组织规模和组织生命周期。权变理论（contingency theory）强调，组织结构设计必须配合上述的情境性因素或权变因素。同时，权变理论认为，不存在一个普遍适用的、理想的组织结构。恰当而有效的组织结构决定于一定时期内企业所处的具体环境和多种影响因素。如果配合得当，组织可以发挥优势，扬长避短，提高组织的效能（effectiveness）。因此，管理人员应该清楚和了解这些情境性因素与组织结构之间存在的关系，从而能够更好地设计组织结构。