指导下属缺失

二、指导下属缺失

使直接下属有能力工作是初级经理的工作职责，你有责任和义务对下属进行指导和培训。但许多初级经理并没有意识到自己应负起这一责任，在感叹工作难以落实的同时，你有没有想过，你又教给下属什么了?

1.将下属提出的问题看成是干扰

要帮助员工工作就要关注他们。监督、指导是初级经理的职责，你要随时观察他们在做什么，如何做的，这是一件需要时间和精力的事情。

要监督和指导到位，就必须使自己随时都可以被联系上，这不仅意味着让你的大门始终保持敞开，及时地回答问题，更重要的是这体现一种态度，体现员工知道在什么时候可以找到你，从交流中的言语到肢体动作显示出什么样的姿态。

从这一对话中你看到了什么?一个糟糕的初级经理!

为数不少的初级经理认为，把任务布置下去，员工照此办理就能实现预期目标，甚至以为员工知道得越少，自己的执行越有力。殊不知，这样做阻塞了言路，既挫伤了员工参与管理的积极性，又损失了许多改进工作、提高效率的机会，还造成矛盾和冲突的隐患。

也有不少初级经理认为，下属就是工作者，他应该具备做好这一工作的能力，我没有必要对其进行指导。本来我自己高度紧张地工作，哪有时间浪费在指导他们身上啊!这时应提起注意的是，下属的进步是你的责任，指导和培训下属是你义不容辞的职责。你要想部门业绩突出，必须开始指导你的员工。

忠　告

千万不要以工作忙、时间紧为借口逃避指导员工

时刻记住指导员工是你的本职工作

如果你不指导员工，你就是个不合格的初级经理

2.改正下属错误而不是教他们如何正确工作

回想一下你取得进步和技能提升的经验，只知道“怎么做”和既知道“怎么做”，也知道“为什么应该这么做”，二者之间有差别吗?这两种做法哪一个对你提高技能更有帮助?

比较A、B两种不同的做法，我们不难判断初级经理在指导下属时应该采取哪种办法。

忠　告

在帮助下属解决问题时，不仅要告诉他怎么做，还应告诉他应该如何正确做。

3.拒绝同下属共同分享成功，对他们的问题和失败避而远之

初级经理作为部门团队的领军人物，把部门打造成绩优团队是其角色职能。要使所管理部门超越群体成为团队，作为团队领袖就必须与团队成员同甘苦、共患难。

我的誓言

为使部门成为绩优团队，我愿意为团队的业绩负责，愿意与你们一起分享成功，共同面对和解决问题。

这是一个部门主管初次上任的就职词，如果你能这样做，就可以说明你对初级经理的角色把握得比较准确。由个体贡献者转变为管理者，意味着你的荣辱观也要发生转变。原来你的问题、失败、成功属于你一个人，现在衡量你成功和失败的标准是你带领的团队。而团队的成功是由一个又一个员工的成功合作组成的，因此，员工的成功才是团队的成功，团队的成功才是你的成功;反之，员工失败了，下属出问题了，实际上也就是你失败了，你出问题了。

忠　告

你和你的团队是一个整体，你应该欣然同下属共享成功的喜悦，并共同面对和解决团队面临的问题。