从根本上实现价值观转变，找准自己的角色定位

二、从根本上实现价值观转变，找准自己的角色定位

关于高级经理的工作价值观，我们在前文已经明确提出，这里不再赘述。高级经理只有确实把这些方面当成工作中最重要的事情去做，并努力做好，就有可能成为一名以价值观为导向的领导。但要做一个受欢迎的高级经理，价值观必须从根本上转变，我们强调的根本转变是指从思想到行动的全方位转变，而不是仅仅停留在表面或言语上。只有给自己一个包括思维方式到行为方式的彻底变革，才能真正找准角色定位，把该做的事情做正确。

从中级经理晋升上来，高级经理大多积累了一定的管理技能和经验，只要在高级经理价值观和职责范围内不断充实、提升自己，发挥角色作用应该问题不大。但要想受到欢迎，必须处理好天然的几对矛盾。这些矛盾处理得好，你就受到欢迎，否则，你不仅受不到某类群体的欢迎，还可能因为没有处理好这些关系而使企业的发展受到威胁。

1.短期业绩和长期业绩矛盾

正如前文所述，高级经理必须迎接短期业绩和长期业绩之间平衡的挑战。说起来容易做起来难啊!难在哪里呢?短期业绩与长期业绩之间其实是一对矛盾。任何一个高级经理都承认重视长期规划和长远目标的重要性，但长远目标和长期业绩只有经历较长的时间才能实现，而在较长时间里企业可能发生的变化有许多是不可预测的，要享受到长期业绩实现的满足感，高级经理要冒极大的风险。但包括投资者、董事会、员工，甚至地方政府衡量高级经理业绩是否优秀看中的是短期目标，一旦你的短期(常常以季度为单位)业绩下滑，你就会遭到各层人士的怀疑甚至是质询。实际上，要实现长期业绩目标，往往要牺牲一些短期业绩;注重短期业绩，长期目标则会大打折扣。高级经理一方面要为长期业绩实现保有足够的耐心;另一方面又要完成短期的收益预期，在两者之间找到平衡。

解决这一矛盾的建议

分清主次和时间顺序，有些事情快点做，有些事情慢慢来，不能混淆

寻找长期与短期业绩平衡点，并实施妥善管理

2.董事会和员工利益分割矛盾

高级经理是董事会代理人，同时又是企业最高管理者，必然地要代表董事会和员工双方的利益。而董事会和员工之间的利益取向是不一致的。单一地代表某一方利益都将遭到另一方的反对。倾向于董事会，会引发员工不满，企业经营难以顺畅;倾向员工，引发董事会不满，结果可能是你的位子不保。而这两大群体又是直接决定你受欢迎程度的人。因此，高级经理必须处理好这对矛盾。

处理这对矛盾的建议

自己摆正位置，不偏向任何一方。坚持一条检验标准，企业发展壮大、业绩提升对董事会和员工的双赢结果。一切决策以这一标准为出发点和衡量标准

充分利用沟通机制，决策对董事会开放，努力听取他们的意见，并陈述利害关系，让董事会自己做出保护员工利益的决策。同时，在政策执行中，认真听取员工意见，让员工自己规范行为向目标靠拢，增强员工的主人翁责任意识

3.保持领导权威和听取各方意见的矛盾

高级经理作为企业的最高领导，享有在该职位上所需的高度自尊和无上特权，事实上，相当多数的高级经理是因为具备强硬的、进取性作风和弄权的能力才一步步爬上来的。现在的价值观要求他们听取各方意见，包括正面的、积极的报告，也要搜集负面的、反对的意见，还要深入基层，采取“对角切”的方式和各层面沟通，简直是“反价值观”(这是一般意义上，领导应该高高在上的传统意识价值观)。这看似一对矛盾，实际上不是矛盾，关键取决于高级经理的心态。

高级经理应该积极倾听来自各方的建议，否则偏听偏信必然造成决策失误，高高在上必然造成离心离德。

解决这对矛盾的建议

高级经理要意识到:仅凭权力压迫别人做事是效果很差的，发挥沟通功能，让更多的人分享自己的远见卓识才更有激励力

保持高级经理要清楚:保持领导权威不是靠板面孔、高高在上实现的，多深入基层、多与普通员工交流，更能树立自己的威信