韦克森公司的案例

2.2.2　韦克森公司的案例^[2]

2.2.2.1　项目背景

1984年韦克森客户服务小组将一个高精密度透镜安装在一家大银行的识别系统上。配上透镜的软件系统，识别能力得到了提高，即使是连行都没有对齐的文件，银行也能够进行扫描。这个项目给客户服务小组一种启示，于是就建议开发一种成像度量仪。这种仪器能够发现和扫描制造过程中的产品的某个点，并且能检查20个不同断面。被扫描产品的几何图形，测量的断面等都可以转化成生产设备控制逻辑程序的输入，使之将生产流程中的缺陷产品找出来。客户服务小组对产品的发展前景非常乐观。几家大公司都认为这种产品有市场需求，特别有前途。这些大公司都拥有计算机控制的制造系统和自动装配线，可以使用这种度量仪发现有缺陷的产品。这项被顾客服务小组称之为斯坎特尔项目的提案，很快送到了开发部主任的手中。开发部主任看过提案后，认为这个项目经过了深思熟虑，具有相当的潜力。在开发部主任的支持下，小组获得了预算外的专项基金，以调查方案的可行性。

2.2.2.2　公司简介

韦克森公司原是专营工程技术行业各种仪器仪表的制造厂家，通过扩大业务范围，它在光学仪器方面不断发展，成为全球同类光学仪器公司中排在前列的两三家之一。光学仪器，器材部分在公司业务中的比重也上升到60%。

韦克森的光学产品大部分是专业摄影和摄像透镜。此外有监视系统的透镜，用于制造微型切片，这些透镜的需求者是监视系统制造商和切片制造商等。公司还有一部分工作是为其他光学公司单独开发和制造的精密度非常高的透镜。综合仪器方面主要是标准计量产品，例如坐标测量仪上的传感器，表面光洁度测量设备，以及同心度测量设备等。这些产品主要是精密度机电技术和以软件为基础的记录、演示和诊断能力的组合。这些以软件为基础的产品，客户通常都有特殊的要求，综合部门要为他们专门定做。随着这类仪器制造业务业的壮大，公司成立了一个专门的组织——客户服务小组。该小组有4个工程师和6个技术人员，负责变更、定做和修改产品，满足一般厂家满足不了的特殊客户服务。

2.2.2.3　项目详述

项目可行性调查由客户服务小组的代理经理布莱思牵头。布莱思是一个29岁的工程师，也一直是该方案的主要动议人，在为方案申请专项基金上，做了很多工作。公司为布莱思另外配备了一名工程师和一名技术人员，协助他工作，并要求在3个月内向董事会报告结果。在这段时间中要克服相关的技术问题，评估将这一创意成功开发成原型的可行性，并部署各个阶段的任务。

在调查的早期，布莱思对系统的结构就有比较成形的设计，如系统的主要元件、它们各自的功能以及相互之间如何联系等。系统由5个主要的二级系统组成：

（1）透镜及透镜安装：高精密度的透镜安装在高精度、可调节的框架中。

（2）影像支持系统：与透镜相连，负责支持、控制、记录的电子设备。

（3）演示系统：包括影像播放、图解软件以及控制。

（4）控制逻辑系统：控制整个系统的软件。

（5）底盘和机身：支撑底盘和外壳。

系统总体结构被确定后，接下来就是主要二级系统中的元件。元件部分由别的专业公司根据小组的要求来进行。有两种方案：一是购进同样的标准元件；二是有必要的话，在内部进行改装。布莱思和他的同事可以自己做出决定。虽然广泛听取意见更为有利，但设计方案的安全和时间的限制也是他们要考虑的问题。小组认为知道设计原理的人越多，外泄的可能性就越大。而且小组也没有时间去解释产品原理，解释可供选择的方案，然后等待公司的专家想出一种方案来。只有率先完成设计和开发，才有机会领先于任何竞争对手进入市场。

小组下一步的工作是设计可行的开发计划，能将方案过渡到样机。小组将项目内所有的主要活动用一份网络（部分）列出，如图2－1所示。图中所有事项也完整地附在清单中如表2－1所示。所有事项持续时间的估计，由布莱思和公司内更有经验的工程师讨论后做出。

图2－1　网络图（部分）

表2－1　事项表

续表

续表

5个主要的二级系统的开发需要不同的技术。各项技术在网络中用一项单独的活动表示。5个二级系统介绍如下：

（1）透镜：透镜（事项5－38－43－44）特别重要，因为造型复杂，要达到预定设计规格的话，设计影像的曲弧度不得超过0.0005。

（2）成像系统：该系统许多元件都能随意采购到，但要花费相当的技术力量去修改它，以适应整体的要求，并且还必须组装成一个整体。尽管成像系统开发设计和测试都比较复杂，但问题不大，可以按时或提前完成。

（3）控制逻辑系统：控制逻辑系统是最难计划和估计的，其中有复杂的电子线路设计和软件技术工作。综合仪器部刚刚招收了一名在这方面有一定经验的年纪较大的软件工程师，他非常自信，认为自己能解决任何技术问题。但自信归自信，完工的时间还是很难预测。

（4）演示系统：（事项5－32－33）比较简单，完全由别的公司制造，只是在收货时检测、校准。唯一可能发生的问题是发货时间不准时。

（5）底盘与机身：（事项5－37－42）设计任务，主要是机械设计和机体内部线路安排，以保证所有元件能安装和连接上去。此项设计的问题是能否及时收到其他有关设备的数据。

在布莱思进行调查的同时，公司要求营销部对该项目的市场潜力进行评估。营销部的同事对项目很热情，营销副总裁亲自负责进行市场调查，主要结论是：

（1）欧洲市场对系统的需求，1988年起每年最少50套。到1992年，估计会每年超过100套。美洲市场的需求略小于欧洲市场。

（2）尽管财务预算很难预测，但每套设备售出后可能意味着20万美元的资金回笼。

（3）对系统基本模式的需求只是一小部分，大部分顾客对根据其需求定制的改进设备有兴趣。

（4）推出系统的时机非常重要。有两个非常重要的机会，一是1986年4月在日内瓦举办的世界贸易博览会，博览会每两年一次，是新产品最引人注目的展示机会。二是与主要客户的新系统开发项目有关，许多大制造商在秋季就必须做出重要选择。如果公司要把系统装入这些制造商的设备，10月起就必须推出系统。

1985年2月，公司董事会讨论了布莱思和营销部的报告，详细询问综合仪器发展部关于系统制造成本的问题。综合发展部的估计表明，系统的营业收益会远远高于公司现在的所有产品。董事会经过讨论，批准立即实施斯坎特尔项目，并将其推进到样机阶段，起始阶段预算为450万美元。项目的目标是到1986年4月，建造三套系统原型并使其运转。

思考题

1.斯坎特尔项目为什么能很快立项？

2.网络图在本案例中的作用是什么？

3.以该案例为例，得出项目可行性调查的基本步骤。