4.2.7 M公司的C软件中心办公楼项目[7]
4.2.7.1 项目背景
M公司的C软件中心办公楼项目经M公司与S省合作委员会的大力推进，在S省的大力支持下，于2001年6月正式立项并签订《建立M公司C软件中心的框架协议》，确定由C市高新西区出资建设，M公司承诺10年租赁，扩大在C市的软件开发投入，带动C市软件业发展。建设租赁合同于2001年12月4日正式签订。设计工作于2002年1月正式开展，工程项目于2002年6月18日正式动工，M公司于2003年6月底正式入住。项目历时18个月，建筑面积6700平方米，按照M公司全球标准设计，可容纳400名软件工程师，进行2.5G/3G及集成通信产品软件的开发。M公司C市软件中心是国内第三家达到SEICMM Level 5的软件研发单位。
2002年年初，C市高新技术开发区西区部门配套尚不完善。为保证M公司C市软件中心办公楼项目顺利完成，C市高新技术开发区西区成立了“C市西区建设开发有限公司”（以下简称“西区公司”），与C市高新技术开发区西区管委会（以下简称“管委会”）实行“两套班子、一套人马”直接指挥项目建设。
西区公司实行总经理负责制，公司人员从管委会及原P县建设管理部门如规划、国土、质监等部门抽调。抽调人员在项目完成后回原单位。西区公司全面行使业主的权利并担负业主的责任，负责项目的立项、规划、国土、征地拆迁、勘测设计、施工工程承包商及设备材料供应商的确定、工程项目管理及材料设备采购、竣工移交等工作。
从政府的项目管理角度看，虽然实行了项目法人制，但实际情况却和工程指挥部的形式相似。这符合当时的项目状况和需求：M公司C市软件中心原拟建于C市高新技术开发区南区，方案设计已经完成，由于C市政府的产业布局要求而改建于西区。在当时的情况下，需要重新立项、征地、规划报批、重新进行设计等，所有工作都要求快速完成，以西区公司的名义采用工程指挥部的形式很好地解决了项目的前期工作存在的困难。
在工程实施阶段，M公司公司聘请CBB公司为M公司的咨询公司，协助M公司项目经理工作，负责项目的日常工作协调及进度、质量、费用的跟踪。西区公司除派驻现场项目经理部外，聘请了一家监理公司协助实施项目管理。
对于建筑/安装工程和装饰工程采用了公开招标的方式，专用设备如空调机组、制冷机、消防泵、机房精密空调等设备供应商的确定采用了议标的方式。对于M公司有特殊要求的综合布线及安保工程则采用M公司推荐，政府以议标方式确定。
在项目建设过程中，西区M公司项目经理部直接管理工程实施，M公司主要提供技术咨询及进度、质量、费用的跟踪。现场由监理协调下的建安总包单位（前期）及装饰总包单位（后期）负责管理，实行“统一管理，各负其责”。
4.2.7.2 项目进度控制
对工程项目来说，影响进度的因素按照其影响力大小分别为：工程资金、关键设备、材料采购、设计质量及变更、季节及气候、社会环境、施工承包商管理水平以及其他无法预见因素等。针对上述工期影响因素，以及西区公司和M公司的自身特点，在M公司C市软件中心项目进度控制如下：
（1）设计进度管理。
在M公司C市软件中心办公楼项目中，除政府规定的图纸审查程序外，M公司聘请MEC公司为M公司提供设计优化服务。所有设计图纸由M公司亚太地区设计营建经理签字批准。图4－3是M公司C软件中心办公楼项目的设计管理流程图。
对于设计变更则必须经监理公司的审查，并明确变更对成本和工期的影响，经M公司亚太地区设计营建经理和西区公司负责建设的副总经理签字后方可实施。虽然M公司C软件中心规模不大，但建筑装饰设计公司仍然派出设计代表为施工提供现场服务，遇到设计问题及时处理。
图4－3 设计管理流程图
M公司C软件中心办公楼项目设计进度基本符合要求，除在空调系统设计上出现过设计失误导致空调系统重新设计外，设计进度基本上满足项目里程碑控制计划的要求。
（2）招标进度管理。
本项目正式的招标工作只包括土建安装总承包商的招标，其他分项基本上由西区公司采用询价谈判的形式确定设备、材料供应商和施工安装承包商。M公司根据自己的工程采购经验，按照设计图纸及M公司C市软件中心办公楼项目《设计营建技术标准》的要求，将项目所需关键设备尤其是需从国外进口、供货期较长、处于项目施工关键路径上的部分（如外墙夹胶玻璃、空调机组、制冷机、变风量箱、喷淋/消火栓泵、安保系统的控制矩阵）、办公家具等作出采购计划表，提供给西区公司并督促按照控制工期签订采购合同，由监理公司监控承包商、设备供应商的采购合同执行。由于本项目采用完整的招标程序的工程分项较少，招标过程本身对项目总体进度没有造成任何延误。
（3）施工进度管理。
在M公司C市软件中心办公楼项目中，前期土建安装工程部分由建筑安装总承包商牵头组织各专业公司根据经验安排施工计划，西区公司的控制较弱。在监理发现工期滞后的预警后，一方面西区公司督促各参建单位增加施工人员，实行三班倒换，另一方面监理合作采用关键路径法建立包含各分部工程在内的网络施工组织计划，严格控制关键路径项目进度，防止工期的进一步拖延。
项目进入机电安装和装饰装修阶段后，各专业交叉作业比比皆是。西区公司授权监理公司全权指挥各参建单位相互配合，研究工序安排，使项目得以有序进行。在机电安装工程后期工作中，由于土建安装总承包商在不间断电源UPS安装过程中的违规操作，导致现场发生火灾，将UPS设备、综合布线的关键节点烧毁，导致项目整体完工时间延后两个月。
4.2.7.3 项目成本控制
M公司C市软件中心办公楼项目开始之初，西区公司并未将此项目当做一个经济活动来对待，而是将其作为一项政治工程来处理。政府未就M公司要求的营建技术标准进行深入研究，未做好投资估算及投资控制计划。设备材料采购过程中由于对市场信息掌握不足，导致如下成本控制问题：
（1）部分设备标准超过M公司的技术要求，成本过高。
（2）招标工作开展不足，部分采购及施工合同价格高于C市本地市场平均水平。
（3）部分承包商由于是直接指定，导致西区公司控制力度不足。
在项目竣工结算阶段，由于政府管理机构变更，工程施工管理机构和项目结算部门隶属于不同的政府部门，竣工资料、工程合同及进度付款记录交接工作存在很多困难。
4.2.7.4 项目质量控制
（1）设计质量控制。
如图4－3所示，M公司C市软件中心办公楼项目设计管理流程较为清晰，设计成果综合考虑了建筑功能、美观的协调。各系统经过优化过程，在保证系统运行满足功能要求的情况下，考虑了当地施工企业水平现状，质量较高。
（2）招标阶段质量控制。
M公司C市软件中心办公楼项目的标段划分为：
①土建安装总包。
负责土建结构施工，室外管网及道路施工，机电设备采购包括供配电、不间断电源、空调制冷机、空气处理机、水泵、VAV箱及末端、机房精密空调、空调控制系统、消防水泵及控制系统等以及上述系统的施工安装。
②内外装饰总包。
负责大楼外装修、室内装修、园林、配属家具采购等工作。
③安保系统。
负责办公区及园区安保系统设备采购及安装。
④综合布线。
负责办公楼内通信系统的综合布线施工，配合营运商完成数据及语音接入。
⑤系统家具。
负责标准员工座位、经理室家具、会议室家具等的采购和安装。
上述标段划分责任清晰，相互交叉情况不多，各标段间配合较为方便。在各标段承包商的选择上，土建安装标段采用了招标程序，但投标单位资质预审未经M公司及CBB审查，最后招标的结果表明土建安装承包商在土建结构施工上能力较强，但存在机电安装能力欠缺、对进口设备的安装要求理解不全面、同设备供应商的合作上存在交流不畅、文件管理混乱等问题，导致机电安装质量问题较多。
内外装修承包商则直接由政府直接指定。
安保、综合布线和系统家具按照M公司的全球标准要求，未进行公开招标，由M公司推荐备选承包商采用议标决定。这三家承包商由于熟悉M公司的技术标准，施工质量较好。
（3）施工阶段质量控制。
进入施工安装阶段后，质量控制主要由监理公司负责，结合国家质量监督部门就每个分部分项工程进行控制，具体流程如图4－4所示。
除上述质量控制流程外，CBB就监理工程师的质量控制工作作出评估。M公司和西区公司依据监理公司和CBB的报告对工程质量进行宏观控制。就国内工程项目的质量控制标准来说，M公司C市软件中心办公楼项目的质量管理是合格的。
M公司C市软件中心办公楼项目质量控制也存在一些缺陷，主要有：
①设备材料采购中质量控制措施不足，管理人员技术水平低下，导致设备配置标准较高但安装质量不足。
②部分承包商不重视科学安排工序，施工工艺粗糙，现场成品保护不力。
③监理公司未介入采购合同管理，导致系统集成商与设备供应商相互推诿，留下部分系统集成瑕疵。
图4－4 M公司C市软件中心办公楼项目施工安装质量控制流程图
4.2.7.5 项目总结
传统的开发区管理模式下，政府身兼投资方和工程项目的管理者两个角色，对于协调项目相关各方关系、调集资源方面具有他人不可替代的优势；同时作为工程项目宏观管理部门，由于缺乏工程建设尤其是涉及国外工程项目标准的经验，未能采用有效的项目管理模式，项目所有的管理责任由政府承担，在现存的政府管理体制下容易造成项目管理实际无人负责的情况。在平衡成本、质量和进度的关系时容易顾此失彼，一切以政府的政治需要考虑而不能科学地对项目的各个方面作出合理取舍，从而失去对项目的有效控制。
（1）政府直接管理的优点。
政府作为招商引资项目的业主，面临着保证工期、保证质量、降低成本的多重压力，政府直接管理有如下优点：
①便于当地政府和跨国公司的合作谈判。
谈判工作分为以双方合作框架协议为成果的跨国公司投资优惠条件部分和以建设租赁合同为成果的商务条件部分。跨国公司选择投资地时需要了解当地各方面情况，除人力资源、物流、物业成本外，最关心的是当地的备选土地信息、规划要求、立项报建手续、当地施工企业管理水平等，政府作为招商引资和工程建设主体有利于对框架协议和建设租赁合同会的综合管理。
②便于协调项目建设和政府主管部门关系的协调。
由于在项目谈判阶段的参与，政府抽调工程建设项目的主管部门人员组成工程建设指挥部（或建设开发公司），对项目确定后的立项、规划、国土、建设管理程序的协调力度是无人能及的。这对加快开工准备工作很有帮助，更能为施工阶段争取更多时间，尤其是在政府项目指挥部经验不足、施工承包商管理水平低下的情况下就显得更为重要。
③建设过程中跨国公司和政府的沟通简捷有效。
跨国公司作为使用方起着提出要求、监控项目实施、提出项目变更并最终接收项目等方面的作用，政府作为建设方则负责在自身制定的控制预算内，按照跨国公司的要求保质保量地按时完成项目建设工作并交付跨国公司使用。在这种基本的合作关系中，政府直接管理项目建设省掉了很多不必要的中间交流过程。在当前新的经济形式下，随着跨国公司大量进入中国，特别是进入到欠发达地区，该项目模式会得到更多的应用。
（2）政府直接管理的缺点。
政府无论采取直接组成项目指挥部或者组建建设开发公司的形式直接管理工程项目，都不可避免地会遇到缺乏专业人才、项目难以控制的问题。政府项目指挥部的人员一般都是从政府的规划、建设、质监等部门抽调，这些人员并未受过专业的工程项目管理培训，甚至根本就没有管理过工程项目。目前，在国内很多开发区内都成立了建设开发公司，虽然也具备一些工程项目管理人员，但其管理的项目大多是开发区的基础设施、征地拆迁补偿用房等简单项目，而且工程项目管理人员往往身兼数个项目，精力难以集中。
从根据M公司C市软件中心办公楼项目可以看出政府直接管理项目存在的成本、质量和进度控制难以有效实现的缺点：
①难以有效控制成本。
跨国公司提供的《设计营建技术标准》是中国建筑技术标准和国际标准的结合，对技术标准的理解正确与否直接影响到项目的投资规模。项目采用国际标准的投资成本和采用国内标准的设备选型、配套工艺等往往完全不同，国际标准是用相对国内较高的投资换来更高的质量和更低的营运成本。在这点上，政府和跨国公司的习惯做法正好相反，但在实践中证明缺乏专业知识、一味追求低成本换来的却是大量的浪费，成本并未真正降低。
在设计阶段，政府直接管理的情况下往往过分压低设计费用，对工程设计部分的监控不足或者根本没有监控导致设计质量不高，在设计阶段就应该实施的成本、进度控制工作由于设计费用过低，设计管理工作的缺失而被忽略。
在设备材料采购阶段，专业知识与国际供应商信息的缺乏，导致要么采购的设备材料过于高标准，要么不满足要求而不得不作退货处理。在施工阶段，对于采用国际标准的设备和材料的安装使用，由于施工承包商工艺水平低下、安全生产意识薄弱而造成大量浪费或者大量返工的现象比比皆是。同时，施工工序安排不当、各承包商及设备材料供应商之间协调不力等因素影响，导致工期拖延。政府管理模式下最普遍的现象就是无限制增加施工人员，实行“三班倒”施工，在追回工期的同时导致施工质量失去控制，安全隐患急剧增加，最终导致大量成品损坏及返工，工程成本失去控制。
②难以有效控制质量。
从质量控制的角度看，政府管理人员自身的管理能力有限，片面追求低成本，在设计阶段设计费用过低造成设计管理缺失等因素影响，项目设计质量难以得到保证，设计中的“错、漏、碰、缺”现象很多，在施工中解决必然影响施工质量。
在施工阶段，政府一方面作为建筑工程项目的宏观管理者，另一方面又作为项目的业主，同时还是项目施工的组织实施者，造成政府的管理责任不清，质量管理难以落到实处。同时，跨国公司和政府领导对工期的要求，尤其是领导关心的形象进度对工程组织者的压力，项目管理人员在领导意志的压力下往往会部分牺牲施工质量以求得让领导一时满意的形象进度。
虽然项目施工中有监理公司的监控，但是受上述领导意志的影响，监理公司的监控力度将大打折扣，而跨国公司和其雇用的项目管理咨询公司则需要付出巨大的努力去纠正不断出现的质量问题，导致工程项目管理职责不明，质量控制很难实现。
③难以有效控制进度。
由于设计质量难以保证，设计管理未能实施，在设计中的遗留问题必将给施工的顺利开展埋下了隐患。同时，由于设备材料采购管理工作难以控制，设备材料到场时间这一关键路径信息难以明确，施工工序的安排难以做到环环相扣。
在施工管理中，受管理水平的限制，现代的科学进度控制工具不能得到充分的应用，往往是进度的微小拖延积累起来，不仅占用掉预留的弹性时间，而且将直接导致工期被延误时才引起重视，进而又盲目增加施工人员，打乱施工工序，不仅不能抢回延误掉的工期，反而因工程质量下降必须返工而拖延更长的工期。
采取政府直接管理的模式虽然存在便于沟通、协调的优点，但其在成本、质量和进度控制上的弱点非常明显，政府虽然聘请了监理公司，但由于监理公司的职责仅限于对工程质量的监督，而且这种监督还经常受到政府项目管理人员的干涉，其对质量、进度和成本的控制难以达到行业应有的水平。
思考题
1.M公司C市软件中心办公楼项目作为跨国公司和当地政府合作的项目出现了哪些问题？原因是什么？应当如何解决？
2.本案例中出现的政府直接管理项目所存在的成本、质量和进度控制难以有效实现的缺点可以避免吗？如何避免？
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