电厂的交钥匙建设项目

6.2.1　WZ电厂的交钥匙建设项目^[1]

6.2.1.1　项目背景

近年来，国内电力行业正在积极摸索以设计、施工单位为主体组成联合体进行交钥匙总承包的管理模式，这种模式建立在较规范的项目法人责任制和工程监理制基础上，采用FIDIC合同，积累了交钥匙项目管理与国际惯例接轨的经验。

交钥匙管理模式是具有特殊含义的D－B（Design－Build，即设计—建造）模式，它是一种简练的工程项目管理模式。D－B和交钥匙项目管理模式的组织形式如图6－1所示。

图6－1　D－B和交钥匙项目管理模式的组织形式

D－B和交钥匙项目管理模式项目实施过程如图6－2所示。

图6－2　D－B和交钥匙模式管理模式项目实施过程

在这种方式下，业主方首先招聘一家专业咨询公司代他研究拟订拟建项目的基本要求，并授权一位具有专业知识和管理能力的管理专家为业主代表，与D－B总承包商联系。如果业主希望加强对项目的控制，可聘请监理工程师对项目进行监督、检查、验收。“交钥匙”模式可以说是具有特殊含义的D－B方式，它的承包范围往往更广，即承包商业主提供包括项目融资、土地购买、设计、施工、设备采购、安装和调试，直至竣工移交的全套服务。WZ发电厂二期工程是Z省电力开发公司、WZ电力投资有限公司、特鲁莱国际能源有限合伙企业合作投资建设的2×300MW燃煤发电机组项目。工程总投资33.39亿元。工程于1999年3月28日正式开工建设，于2001年9月建成发电，建设期约为30个月。

WZ发电厂二期工程是Z省电力系统第一个直接引进外资、中外合作建设的大型电站项目，也是Z省电力系统第一个真正符合国际惯例的、运用“小业主、大监理、总承包”建设管理模式的总承包（设计、采购、施工）交钥匙建设项目。工程业主是ZWZ特鲁莱发电有限责任公司。工程总承包单位是Z省电力建设总公司，这是一家由Z省电力设计院（设计）、Z省第二建筑工程公司（主体工程土建）、Z省火电工程公司（安装工程）、Z省电力试验研究所（调试）等企业组成的联合体。工程监理单位由中国国际工程咨询公司和中国电力建设工程咨询公司联合组成监理部，负责工程全过程监理。各方关系见图6－3。

图6－3　WZ电厂二期各方关系

6.2.1.2　项目详述

（1）项目的工作分解结构。

对于电力工程这种大型复杂的系统工程来说，详细准确的PBS是业主、承包商、咨询公司、供货商等有关各方进行沟通、对项目控制的基础。在火电工程交钥匙承包模式中，承包商对项目进行直接、全面的控制，承包商的项目管理在参与各方的项目管理中起主要作用。可以参考国外及国内电力工程的交钥匙承包模式，对火电项目的交钥匙承包模式进行工作分解，以新建一座大中型火力发电厂为例，交钥匙承包商的工作大致包括工程设计、设备材料采购、工程施工和设备安装、调试、技术服务、生产培训及其他，其大致的工作分解结构如图6－4所示。

图6－4　项目的工作分解结构

（2）项目的成本控制。

由于在交钥匙承包方式下，合同价格是固定不变的“一口价”，因此，成本控制直接关系到承包商的经济效益。在WZ电厂二期建设中承包商主要从以下几个方面成本控制，取得良好的经济效益。

①加强内部管理。

精简项目经理部，降低了管理成本；同时改变了过去筹建处管理模式下，工程所有的工作内容由筹建处自行承担的做法，尽可能将责任和风险与工作任务一起通过分包方式加以分摊。

②通过招投标方式择优选用分包商。

在分包合同中应当将分包价格及超支处理等问题与交钥匙承包合同项统一，分包合同的价格也应当是固定不变的。这样做有利于将合同中的价格风险通过分包合同形式进行分摊。

③通过多种方式对风险加以分摊。

除了对单项工程进行分包外，在施工阶段购买必要的保险。在交钥匙承包合同中明确承包商与业主之间的风险分摊，如业主与承包商的保险范围、发生不可抗力情况下的风险分摊、工程因非承包商原因造成的超支等问题均在交钥匙承包合同中加以明确，并在工程实施中加以记录，从而得以进行有效的索赔。

（3）项目的工期控制。

工程项目的现场管理与工程建设工期及造价均有很大关系，WZ电厂二期有效的现场管理提高了工程建设进度，比同类工程建设周期提前64天。在传统的管理模式下，项目筹建处既是建设单位，同时在很大程度上又必须协调设计、施工及安装单位之间的关系，过多地陷于具体事务中，无法对整个建设过程实施有效的管理与监督。而在交钥匙承包建设模式下，业主在整个建设过程中主要与承包商发生关系，同时，又通过委托监理对承包商的工作进行监督，这样，就使业主从大量的事务性工作中解脱出来，从而能更好地完成资金筹措、政策处理及对质量的检验等工作，能更好地抓好运行人员的培训工作。作为承包商的所有责任均由承包商承担，所以WZ电厂二期的承包商组织了一个强有力的现场管理班子，对各分包商的工作进行协调、监督与管理。

承包商在项目现场设立现场经理部，项目经理部采用矩阵式组织结构，代行其职责。在经理部内，设立一名项目经理作为承包商的全权代表，一个技术力量较强的技术班子，一个业务精通的商务班子。其职责包括设备及材料的采购、施工单位、安装单位的选择及招投标。但是，此类工作产生的责任均由承包商自行承担，因此，在工程建设中，赋予现场项目经理较大的决策权限，以对工程建设过程中发生的矛盾和问题给予及时的解决，并对分包商进行有效的协调和管理。而承包商的总部从制度上加强对现场经理部的管理与监督。

（4）项目的质量控制。

WZ电厂由于采用交钥匙管理模式，参建各方深感责任重大，通过学习树立了“质量第一”的意识，摆正了质量、进度和投资三者之间的关系，坚持把质量管理放在各项工作的首位，通过建立健全质量保证体系、狠抓各项制度和措施的落实，坚持“高标准、严要求”，依靠严格、科学、规范的管理，保证了工程质量。以下是该工程在质量控制方面的经验。

①建立完善的质量保证体系。

WZ电厂实行项目法人责任制、招标投标制、建设监理制和合同管理制有机结合的管理体制，推行以质量为前提，以“三控制”（质量、进度、投资）为目标，以合同管理为基础的项目管理模式。围绕这一管理模式及一流质量的要求，业主和参建各方组建了质量管理组织机构，建立了各项质量管理制度，健全了质量保证体系。

②质量管理机构。

为统一、协调WZ工程质量管理工作，由业主单位组织参建各方（业主、设计、施工、监理等）成立了“工程质量管理委员会”，负责工程全面质量管理工作，检查、监督、协调、指导参建各方开展质量管理活动。下设办公室，挂靠业主单位，负责日常工作。

业主单位实行总经理负责制。工程建设部是WZ工程建设管理的现场代表，负责设计、施工、监理及业主各部门在施工现场的组织、协调工作。工程建设部下设的各工程项目部代表业主履行本项目合同甲方的职责。业主单位在现场组建了试验中心、测量中心、安全监测中心和水文、水情气象中心，对工程质量进行检测、监督。各主要施工承包单位实行指挥长（总经理）负责制。设立了不同层次的质量管理机构，配备了专职质检人员，专门负责质量管理与质量检查签证工作。通过签订质量责任书，明确了各级质量目标和责任。各施工承包单位均建立了试验室，承担原材料和混凝土性能等方面的试验检测工作，为施工质量提供依据。

各监理单位实行总监理工程师负责制。设立了工程项目部、质量安全部、合同管理部、工程信息部等，与业主单位下属的工程建设部机构一一对应，以实现统一、规范化对口管理。监理单位在施工现场建立了试验室、成立了测量队，以满足质量监控的需要。

Z省电力设计院是WZ电厂的设计单位，对所承担的工程设计质量总负责，对勘测、规划、初步设计、技术设计、招标设计直至施工详图设计的全部设计质量负有直接责任。

③质量管理文件。

为实现制度化和规范化的严格管理，工程质量管理委员会颁布实施了《WZ电厂质量管理办法》，该办法明确了参建各方的主要职责和权限，对原材料及设备的采购供应、工程施工质量的监督控制、工程质量事故的处理等作了具体规定。为做好工程的验收工作，工程质量管理委员会实施了《WZ电厂合同项目工程验收规定》。

施工承包单位参照《WZ工程质量管理办法》，结合自身特点，制定了适合本单位的质量管理办法，如质量管理责任制、质量检查验收办法、质量奖惩办法等。监理单位根据工程进展需要，对质量检查验收的工作程序、验收办法及具体实施细则进行了逐步完善、补充，形成了一套较为系统的监理工作实施细则。监理细则对监理质量监督控制的内容、程序、标准等作了具体规定。Z电力设计院编制实施了《质量保证手册》、《质量体系程序文件》、《质量体系程序作业文件》等一系列质量管理文件，对专业会签程序、会签责任、会签内容等做了详细规定。

④严格保证工程质量。

WZ电厂在工程建设中，从设计、采购、原材料供应、施工等每个环节对质量进行严格控制，保证工程的整体水平。

⑤工程规划及设计质量控制。

WZ电厂专门聘请了中国国际工程咨询公司和中国电力建设工程咨询公司对设计方案进行咨询审查，保证了该项目的设计方案无论在技术上，还是在经济性方面均达到国内先进的水平。

为保证工程设计质量，设计单位派出现场设计代表，做好技术交底和技术服务工作，并根据施工现场的具体情况，及时调整、变更或优化设计方案。当发生与国家审定的初步设计有重大变更时，由业主组织设计单位编制相应的文件报规划院审查批准，重要设计变更由业主组织各方审查批准，一般设计变更由监理单位审查后报业主项目部批准。采取设计优化方案及采用新工艺、新技术、新材料、新型结构前首先要进行充分的工程技术论证，并进行必要的生产性试验。

⑥设备采购质量控制。

WZ工程的金属结构和机电设备，其性能和技术指标由设计单位研究提出，经组织国内专家反复审议后确定，所有的设备采用公开招标方式，由总公司组织采购；国内尚不能制造的设备，采用国际公开招标方式采购。设备制造过程中，总公司组织专家或委托有资质的单位实行驻厂监造。

⑦原材料供应质量控制。

WZ工程建设所需原材料的主要技术指标，均由设计单位提出，经专家审定后确定。对于原材料采购供应，利用市场竞争机制，引入公开招标方式。优选供应厂商，建立长期稳定的资源渠道，并将质量控制体系、检测体系延伸到定点供货厂商的产品生产、运输、仓储、调拨、供应的全过程。水泥、粉煤灰、钢材等必须有厂家的检验报告，其中水泥由业主委托国家建材中心和长江科学院驻厂检测，承包商、监理单位和业主试验中心按批次对进入现场的原材料进行抽检，不合格的不得用于WZ工程。

⑧施工质量控制。

开展技术研究及技术咨询依靠科技进步，提高科技含量，是保障工程质量的有力手段。WZ工程需要解决的重大技术问题，除设计单位进行科学试验外，有的还委托国内有关科研院所、高等院校施工和设备制造单位进行大量的补充科学研究，在大量科研成果的基础上，最后经专家组审议确定、检测中心、测量中心对施工过程中的质量进行抽检复测，确保工程质量满足工程质量标准。

思考题

1.目前国内有哪些因素正影响着或制约着交钥匙管理模式的广泛应用？

2.就电力工程而言，由于采用管理型的总承包，国内潜在的合格投标商较少，很难形成竞争局面。如何吸引和培育具有工程总承包能力的企业参与国内外市场的竞争？

3.该项目的质量控制有何特点，有无推广价值？

4.项目的总承包行为必须受价值规律的支配，但是如何解决总承包商利益和风险对等问题？