深圳市能源集团有限公司“十五”规划

深圳市能源集团有限公司“十五”规划^[1]

深圳能源集团从1991年6月建立以来，已经制定并实现了两个五年规划。面临“十五”期间复杂形势和艰巨任务，制定好“十五”规划，对能源集团的发展具有十分重要的意义。

一、10年成就和经验

（一）主要成就

能源集团建立10年来，在邓小平理论和“三个代表”重要思想的指引下，在深圳市委和市政府领导下，在劳德容同志为首的领导班子率领下，公司全体员工一起艰苦创业，奋力拼搏，克服困难，排除干扰，取得了令人瞩目的辉煌成就。

第一，构建了一个以电力工业为主导、相关产业综合发展的大型企业集团。10年来，能源集团已由原来只有一些小型燃油电厂的公司发展为拥有一批大型电厂的集团公司。以电力工业为核心，能源集团根据产业综合发展的需要，围绕着燃料运输、环保工程、金融证券、仓储贸易等相关产业建立了一批配套企业，取得了多元化、综合性发展的优势和效益。经过10年的发展，能源集团已建立了以资产运作为纽带、以产业关联为载体、具有现代企业集团特征的母子公司体制，形成了以电力工业为主导、相关产业综合发展、具有很强竞争优势的战略格局。

第二，实现了经济规模和经济效益的双飞跃。1991—2000年，能源集团的总资产由21．1亿元增加到131．5亿元，增长了5．2倍，年平均增长22．5%；净资产由3．9亿元增加到71．7亿元，增长了17．4倍，年平均增长38．2%；销售收入由3．8亿元上升到47．2亿元，增长了11．4倍，年平均增长32．3%；实现利润总额由1．3亿元上升到8．9亿元，增长了5．8倍，年平均增长23．8%；总资产利润率由6．1%上升到6．8%，提高了0．7个百分点；资产负债率由81．6%下降为45．5%，降低了36．1个百分点。

第三，增强了企业综合实力。能源集团党的建设和精神文明建设力度加大，员工素质显著提高，凝聚力和向心力大大增强，成为深圳市、广东省乃至全国国有企业的先进典型之一。目前在深圳市国有企业中综合实力排名第一位，进入了全国国有企业综合实力100强行列。

第四，实现了国有资产的保值和增值，增强了国有经济的控制力，为深圳市乃至全国经济的发展做出了重要贡献。能源集团的迅速发展，使深圳市的电力工业后来居上，由一个“开三停四”的严重缺电城市跃居为全国人均装机容量和用电量最高的城市之一；1991年到2000年累计实现利润达42．6亿元，累计上缴国家税收超过16亿元。

（二）主要经验

能源集团在10年发展中积累了一系列具有首创性和富有启示性的重要经验。

第一，集中力量发展电力主导产业。10年来，集团紧紧抓住深圳市电力需求超常规增长的历史机遇，排除各种干扰和诱惑，坚定不移地致力于发展电力主导产业，即使在“房地产热”、“开发区热”、“股票热”时期，也集中力量进行电厂建设，培植和强化电力主导产业，并以电力工业为核心发展相关配套产业。

第二，大力推进环保工程建设。能源集团始终坚持电厂建设与环境保护同步规划、同步实施和同步发展。在规划电源布局和选择电源点时，充分考虑环境的承受能力，保证电力建设项目投产时污染物排放达到国家标准。同时积极推进具有重要环保意义的垃圾电厂建设，为我国城市垃圾处理探索新路；大力推进海水烟气脱硫示范工程，在妈湾发电总厂4号机组上安装烟气海水脱硫装置，并被国家环保总局批准为全国惟一的海水烟气脱硫示范工程和国家“九五”清洁煤计划工程。在此基础上，集团又以垃圾电厂和海水脱硫工程为依托，成立了专业的环保工程公司，与国内有关研究所联合承担研究课题，推进环保技术创新、应用和产业化，为企业的可持续发展打下基础。

第三，在深圳市委、市政府坚强领导下，大力推进改革。①在全国电力行业中率先实行政企分开，将作为深圳市政府机构能源办公室的政府管理职能与作为企业的能源集团的企业职能分开，为电力的体制改革和建立现代企业制度奠定了重要基础，并为全国同行业改革提供了成功经验。②在全国电力系统率先实行电价改革，按照“电力投资回报率不低于深圳全市工业企业平均投资回报率”的原则，确立新的电价形成机制，实行电厂分类电价。③在全国电力系统率先采用“BOT”方式建设沙角B电厂，成为我国电力建设史上的成功范例。④在西部电厂的建设中，在全国电力系统率先全面推行业主负责制、工程招投标制和工程监理制。⑤大力推进企业内部的投融资体制、干部人事体制、企业分配体制、部门管理体制和法人治理结构等方面的改革。

第四，构建以集约化管理为重点的经营管理体系。①实施有效的战略管理和目标细化管理。在企业发展的各主要阶段，都结合行业、地区和企业的具体情况制定了中长期发展战略，并始终坚持年度目标的分解、细化和落实，做到对企业员工特别是管理者的严格量化考核。②对所属电厂实行集中统一管理。针对各电厂产权主体不一致的问题，由集团公司以托管经营受托者的身份，对集团公司控股的电力公司所属电厂直接行使生产经营管理权，把电厂作为独立的生产实体，由集团公司统一指挥生产运行管理。③建立科学高效的决策机制。凡涉及集团发展方向及人、财、物等重大问题都经过集体讨论决策。集团班子成员在决策过程中，严把决策范围、程序、表决“三关”。④大力完善监督与约束机制。能源集团逐步建立了以监事会为主体，审计、纪检监察、工会等部门具体实施的内部监督约束体系。重点加强企业经营过程重大事项的监督。集团专门设立了直接对董事会负责的审计部，先后制定了能源集团内部各项审计制度，坚持对下属企业开展不同形式的审计活动。

第五，以资金管理和财务管理为依托，有效开展资本经营。能源集团在资金管理方面：①确立了“以现金流量管理为中心，以加强资金监控为重点”的资金工作指导思想。②建立了一个包括决策、咨询、执行和操作四个层次的管理体系。③以现金流量为中心，制定了一套现金流量的预测分析程序、资金的“三线”（生产线、投资线、融资线）监控程序。在财务管理方面明确了“企业管理以财务管理为中心”的指导思想，主要是强化预算控制管理，建立有效的预算控制管理体系。实施财务预算管理体系做到事前预测、事中控制、事后总结，能有效控制成本费用。以良好的资金管理与财务管理为依托，集团在大力发展电力主导产业的同时，充分利用有利时机和多种方式，开展资本经营，不断壮大经济实力。

第六，积极推进企业民主管理和民主监督。主要是：认真抓好《劳动法》等法律法规的学习；全面推行平等协商签订集体合同制度；建立和完善职工代表大会制度；实行企务公开制度；大胆实践其他形式的民主管理。如对设有董事会、监事会的企业注意选派好职工董事和监事，对实施股份制改造的企业建立职工持股会，职工代表以股东身份参与企业管理。

第七，加强社会主义精神文明建设。能源集团高度重视企业的精神文明建设，制定适应行业特点的职业道德规范，弘扬“释放自己，照亮他人”的深能精神，倡导爱岗敬业、诚实守法、办事公道、服务大众、奉献社会的职业道德。坚持用邓小平理论教育党员，使党员教育实现阵地化、网络化和制度化，从而使广大党员在企业的“两个文明”建设中发挥了先锋模范作用。在党委领导下，工会、共青团、妇联等组织定期开展各项活动，倡导团结合作、积极向上的文化氛围，逐步形成了具有能源特色的新型企业文化。

第八，坚持不懈地抓好领导班子建设。能源集团一直十分注重企业领导班子的建设，尤其是注重从体制上抓好领导班子建设，在民主集中制的基础上坚持集体领导，协商决策，形成科学、有效的运行机制。在劳德容同志的带领下，能源集团在长期的实践中形成了一个以党委为核心的团结、开拓、廉洁、稳定的好班子，把握大局，放眼长远，带领全体员工不失时机地推进改革，加快发展。同时，高度重视领导班子的德才并进，不断提高班子成员的道德修养和知识水平，大力倡导廉洁自律，强化监督约束机制，构建科学有效的决策体系。可以说，领导班子的坚强领导和高效运作，对能源集团的成功发展起了核心作用。

二、“十五”期间经营环境和指导方针

（一）经营环境

“十五”期间能源集团面临复杂多变的经营环境。

第一，电力市场需求总量、结构的变化趋势。依据国家计划，“十五”期间经济增长速度预期为年均7%。按电力弹性系数测算并综合结构变化因素，全国“十五”期间电量需求的平均增长速度在5%左右，由2000年13685亿千瓦时增长到2005年17500亿千瓦时。“十五”期间，全国电力供需矛盾由缺电量转化为主要缺电力，由于电网峰谷差日益增大，电网调峰特别是低谷调峰成为电网运行面临的严重问题。从产业结构变化看，用电需求趋势是：第一产业用电将保持稳定增长；第二产业用电总水平将呈现低水平增长，在全社会用电中的份额也逐步降低；第三产业用电将持续高速增长，特别是城乡居民生活用电将迅速上升。

广东省“十五”期间经济增长速度预计为年均增长9%，广东电网电力需求将年增6．8%，由2000年的1177亿千瓦时增加到2005年的1636亿千瓦时。“十五”期间，广东电网规划新增电源容量扣除单耗高、污染重的火电退役容量155万千瓦，将净增电源容量1390万千瓦。但广东电网电量与电力供需矛盾仍会并存。

“十五”期间深圳市经济增长率预计年均为12%，用电量年均增长7．7%，最大电力负荷增长8．0%。到2005年，全社会用电量达258亿千瓦时，全市最大电力负荷508万千瓦。从深圳的经济发展需求、电网安全运行以及远期直接接受西电需要看，都需要本地较强的电源支撑和坚强的电网结构，特别需要建设大型燃煤电厂、大型燃气（LNG）电厂和具有快速调峰调频能力的抽水蓄能电厂。“十五”期间，深圳电网预计需新增电力360万千瓦。

第二，经济全球化及我国加入WTO后对电力企业的影响。经济全球化和我国加入WTO对我国电力企业将产生重大影响：①由外商投资和经营的发电企业数量会不断增加，外商企业在资金、技术和管理上的优势对我国发电企业将形成一定的压力，将出现国内发电企业与外商企业剧烈的市场竞争，这是直接影响。②加入WTO后，激烈的市场竞争促使我国耗电企业要求电力企业提供更为可靠、价廉、质高的电力，这种间接影响要比直接影响更加突出。

第三，技术进步对电力企业的促进作用明显增强。从市场需求变化和国家产业政策导向看，技术进步的方向是增加的发电机组将全部以大容量、高参数、高自动化机组替代退役小机组，煤电代油电，气电代柴油机组调峰；鼓励水力发电、外区电力（西部电力、三峡电力等）、热电联营、燃气蒸汽联合循环发电、洁净煤发电以及太阳能、海洋能、地热能、垃圾能、生物质能、风力发电等；大力推广和应用电力环保、节能、配网自动化、大容量、高密度输变电、跨区电网互联、电网及变电自动化、电网商业化运营技术；加速高新技术改造传统产业步伐，把引进技术与消化吸收紧密结合，加快电力设备国产化，实现技术发展的跨越，提高科技在电力企业经济效益中的贡献份额。

第四，环境保护对电力企业提出更高要求。电力是公认的清洁有效能源，随着我国工业化进程加快，降低电力成本、扩大电力在终端能源的需求比例、不断提高电气化程度是“十五”期间我国改善总体环境状况的根本性措施。我国以煤炭为主的一次能源构成，决定了我国电力装机中煤电将长期居于主导地位。因此，要求电力企业在加大水电等清洁能源开发利用的同时，必须加大内部环保管理力度，采用新的环境保护技术、特别是煤炭清洁燃烧技术，加大对电厂二氧化硫污染的控制和排放的综合利用。深圳市作为花园城市面临更严格的要求。

第五，“西电东送”战略措施的影响。按照规划，广东电网在统筹安排好省内电源建设和布局的同时，加快电网建设以接受外区电力。规划接受西电在现有172．8万千瓦的基础上，将会有较大幅度的增加，受电源建设、通道建设、电力市场发展变化及价格等因素作用，可能会对能源集团产生一些负面影响，即西电可能以低廉的价格挤占电力市场份额，同时，能源集团也可抓住机遇，直接参与西电电源建设，求得新的发展。

第六，厂网分开、竞价上网的影响。厂网分开，建立统一、公开、竞争、有序的电力市场，依靠市场竞争形成合理的电价和电力投资机制，实现电力资源优化配置，是“十五”期间电力体制改革的基本方向。广东电网改革将先行一步。其直接影响是：①在发电企业的上网电价和成本的竞争，必然使供电煤耗、油耗、单位运营费用得到有效控制，具备上网或合同订价的基准条件。②厂网分开后，广东电网分离和组建为若干个有实力的发电集团公司，加上外资和国内有实力的电力集团参与企业并购重组，在规模和集约化管理上对深能集团形成新的竞争压力。

此外，深能集团公司的发展还将遇到“十五”期间诸多不确定性因素的影响。如并购省网优质电厂和参与西南电源建设投资的风险，厂网分开后的合同电量、竞争电量的比例和电价水平，燃料价格和运费的变化趋势，以及LNG气站建设与东部LNG后续电源建设的进度等，这些都会程度不同地对能源集团的发展产生较大影响。

（二）市场竞争的优势和不利条件

作为主导方面的优势是：

第一，技术装备和规模优势。集团主导电力产业总装机容量275万千瓦，占深圳市装机总容量的75%，占广东省网的10%，主力电厂均是国外和国内先进成熟的装备，也是国内大型火力电厂的主流机组，供电煤耗、非计划停运次数、等效可用系数、劳动生产率等主要指标均达到国内较好水平。严格的生产、设备、物资、安全管理和控制系统自动化为电厂的安全和文明生产提供了保障，占集团装机容量近一半的妈湾发电厂获得全国“一流电厂”称号。集团总体装备水平按设备生命周期40年计算，目前仅运行了10年左右，正处于“青壮年”时期，可满足实现安全、满发和低耗要求。集团在同行业中初具规模、技术竞争优势。

第二，区位和市场优势。深圳能源集团地处经济特区，政策环境宽松，为深化企业改革和超常规发展提供了广阔的舞台。市国企改革与发展工作会议、市委三届二次全体会议和全市经济工作会议提出，要经过几年时间的努力，力争使深圳市拥有一批主业突出、实力雄厚、管理先进，在全国甚至国际上都有影响力、竞争力的大型集团和上市公司，使其成为深圳经济发展的支柱。能源集团所在的能源领域是市政府重点扶持的领域，从集团目前的良好基础和今后的发展前景来看，“十五”期间将企业迅速做强、做大是可能的。

集团所属电厂均处于负荷中心，近期受电网限制，市外来电容量受限；远期由于就近供电，输电费用低；“十五”期间深圳发展面临电力、电量均不足的状况，使得集团在保证电网安全运行具有不可替代的作用，并为集团发展新的电源项目提供了空间。

第三，机制、领导和人才的优势。经过10年的发展，集团内部初步形成了责任分明、运转协调、办事高效、相互制衡的决策和运作机制；并已形成了一个团结一心、锐意改革、开拓进取的坚强领导集体和一支敬业乐业、甘于奉献、敢打硬仗的高素质员工队伍。

不利条件是：

第一，集团管理体制和运营机制面临激烈的市场竞争挑战。随着全国全方位改革开放格局的形成，集团管理体制、机制的优势已不十分明显，国有企业固有的弊端（如人事管理方面）仍程度不同的存在。国内一些先进企业的管理体制与运营机制已经在很多方面处于领先地位。与机制灵活、运转高效的先进企业特别是大型跨国公司相比，集团在激烈的市场竞争中压力明显加大，管理体制与运营机制的创新是集团继续做强、做大必须面对的重大挑战。

第二，产业规模面临国家电力市场化改革的挑战。随着电力市场化改革的大力推进，厂网分开、竞价上网势在必行。“十五”期间，国家将以“西电东送”为契机，以三峡工程为中心，加快南北电网互联，形成全国统一的互联电网。这样，集团面临的将是在更大范围和更强对手之间的竞争。从市场范围看，集团目前辐射区域仅限于深圳；从规模看，集团目前的装机容量不到广东省的1／10，不到全国的1%；从电源结构看，集团的电厂主要是成本与上网电价相对较高的火电机组，缺少必要的水电与抽水蓄能电站，难以在未来的竞价上网中发挥整体优势；从行业看，集团目前主要限于电力行业，还没有真正拓展到其他能源领域，不能发挥主业突出和多元化经营的整体优势。从一定意义上说，主导电力产业规模的挑战对集团而言不仅仅是发展问题，而且还是生存问题。

第三，企业兼并重组浪潮对集团构成新的压力。今后几年广东电力市场将掀起资产重组与企业并购的高潮，市场格局将发生很大变化，国内外多家知名企业已瞄准广东电力市场需求旺盛的前景，准备重拳出击。在这种形势下，如果不及早作出应对，不能在扩大广东电力市场份额方面有所作为，集团就会将这块市场拱手相让，在广东的市场份额将进一步下降。

第四，集团产融结合刚刚起步，各种金融工具品种的运用，在国内、国际资本市场融资能力和规避防范风险能力亟需增强。

（三）“十五”规划指导方针

第一，指导方针。在邓小平理论、党的基本路线和江泽民总书记“三个代表”的重要思想指导下，以国家和深圳市的“十五”规划纲要为指针，按照市三次党代会和市委三届二次全会的部署，紧紧抓住深圳率先基本实现现代化的发展机遇，坚持“三个促进”，实现“四个转变”，强化“三个优势”，达到“一个总目标”。

第二，“三个促进”。坚持以深化改革促发展，以技术进步促发展，以管理创新促发展。

第三，“四个转变”。①经营方向由单一的电力公司向主业突出、具有规模经济、竞争力强、多元化经营集团公司转变。②配置资源范围由深圳市向全省、西部乃至更大范围转变。③股权结构由国有独资向国有控股引进国外战略投资者、集团公司上市多元化投资主体转变，建立和完善现代企业制度。④集团拓展方式由扩大电源建设规模向产融结合、通过兼并重组等资本运作方式实现低成本扩张方向转变。

第四，“三个优势”。进一步强化集团在深圳电力市场上的规模优势，扩大在广东电力市场上的成本优势，保持在南方区域电力市场上的机制优势。

第五，“一个总目标”。到“十五”末期，能源集团要发展成为以电力为主业，综合发展相关产业，特别是新兴环保产业，使主业核心竞争力强，占有较大市场份额，建立完善的现代企业制度并实现整体上市的大型能源企业集团。

三、发展战略和措施

（一）发展思路

“十五”期间能源集团要以市场为导向，以提高经济效益为中心，以制度、技术、管理创新为动力，以把集团做大做强做实为落脚点，积极发展电力主导产业，强化市场份额领先，实施跨地区经营，推行产业多元化，开拓高新技术领域，大力推进资本运营。

（二）发展目标

第一，电力发展目标。到2005年，集团在区域电网拥有600万千瓦以上的装机容量，5年净增装机容量325万千瓦以上，力争2005年末发电装机容量由目前占广东全省的10%提高到15%。

第二，经营目标。到2005年末，总资产达到200亿元，净资产达到100亿元，销售收入达到80亿元，利润总额达到15亿元。

第三，技术创新目标。2005年前抓好垃圾焚烧发电技术及海水脱硫技术的消化吸收工作，实现国产化、产业化。

第四，人力资本开发目标。到2005年，初步形成德才兼备、具有开拓创新精神和驾驭市场能力的高级经营管理人才和高级科技人才。

（三）发展战略和措施

继续在大力发展电力主导产业的基础上，强化市场份额领先的战略。

第一，要充分把握广东省和深圳市新一轮经济发展而带来缺电的历史机遇，竭力争取在深圳市和区域电网内建设新电源点，巩固集团在深圳市的电力装机绝对优势地位，并提升集团在省电网和区域电网中的相对优势地位。“十五”期间完成西部二期＃5、＃6机组（60万千瓦）工程；积极争取东部电厂（一期规划建设3×34万千瓦LNG电厂）开工建设，并与广东LNG项目同步建成投产，实现2005年12月首台机组发电，2006年6月和12月投产第二、三台机组；积极寻求机会参与惠州、前湾的LNG电厂项目；争取在“十五”期间完成抽水蓄能电站项目可行性研究和初步设计等工作，2004年达到开工条件，到2010年，使80万—100万千瓦抽水蓄能机组逐步投入运行。继续开展燃油电厂“以大代小”工作，在确保月亮湾电厂和南山热电厂“以大代小”完成的同时，针对深圳市的其他10个小型燃油电厂，开展深入的市场研究，力争使“以大代小”容量扩大到73万千瓦。

第二，要在电力体制改革中不失时机地参与、兼并与收购竞价区域内电厂，通过资本运作，在二级市场融资及现有股权相互置换或实行强强联合等方式，收购或控股资产质量较好的电厂装机容量160万—180万千瓦。

第三，实施电力跨地区经营战略，积极参与“西电东送”重点项目的建设和经营。未来深圳市电源规划建设点已非常有限，深圳的电力发展受限。国家西部大开发战略，给集团开发西部地区电力、扩大集团电力装机规模带来了良好机遇。集团应顺应国家政策导向，把握时机，积极跟踪西电东送战略部署，选准、选好优势项目，参与西电东送重点项目的建设与经营，降低集团上网电价水平和发电成本，提高集团在区域电网中的竞争实力和份额。“十五”期间首先做好贵州响水燃煤电厂等西电东送重点项目工作。

第四，积极开拓高新技术领域，发展环保型电力产业，拓展清洁能源利用。

1．要利用集团环保型能源产业的良好基础，以垃圾发电为突破口，发展壮大新兴环保产业，大力推进垃圾焚烧发电产业化、规模化。“十五”期间，要加快对引进技术的消化、吸收，努力形成具有集团自主知识产权的垃圾焚烧技术，实现设备国产化。积极推进垃圾电厂建设，要高质量、高水平、高效率地建设南山、盐田、龙岗等一批样板垃圾电厂，取得示范效应。在此基础上，积极开拓珠江三角洲及国内其他地区垃圾发电市场，走规模化发展之路，努力形成投资、设计、制造、建设、运营“一条龙”的垃圾发电产业，力争使垃圾发电产业成为集团的一个支柱产业。

2．以西部电厂海水脱硫为依托，联合有实力的科研、设计单位，抓紧关键技术的开发，努力掌握海水脱硫的核心技术，推进海水脱硫设备的国产化和产业化。按照国家“十五”电力计划，“十五”期间要在1500万千瓦燃煤电站安装脱硫装置，东部沿海地区新建火电厂必须安装脱硫设施。集团应抓住脱硫产业刚刚起步的大好时机，在东部沿海地区积极开拓国内海水脱硫市场，力争成为国内海水脱硫产业的主力军。

3．要大力推进深圳“国际环境谷”建设。“十五”期间，我国对环保产业的投入将达4500亿元，面对如此庞大的环境市场，集团要依托在垃圾发电、海水脱硫等方面的环保科技优势，采取“借势、融势、造势”的跨越式发展战略，结合集团环保科技实体，培育新兴环境支柱产业，争取在国内国际环境市场拥有较大份额。重点要借助联合国工业发展组织（UNIDO）资源，与该组织共同出资在深圳设立“UNIDO国际环境技术促进与创新中心”，并依托“创新中心”在深圳创建“国际环境谷”产业园区，力争形成以能源与环境为核心，由相关配套产业和高关联度产业共同组成的新兴产业群落。

4．要继续跟踪了解国内国际清洁煤燃烧技术（包括IGCC技术）的进展，争取在条件成熟时，应用和推广这方面的技术，以促进环境质量的改善和经济效益的提高。

5．要密切注意新能源和新电力技术（如微动力技术）的开发和运用，为集团的长远发展做好准备。

第五，积极推行突出主业与多元经营相结合的战略，在加强电力产业的同时，发展配套产业和相关产业。随着经济全球化进程的加快以及社会主义市场经济的逐步完善，电力企业发展面临着更加市场化和打破垄断的挑战，资源与环境方面也会遇到更大的压力。面对新的形势，电力企业不能仅仅依靠单一的产品生存，还必须介入多元经营领域，规避企业风险，提高电力企业抗御风险的能力，降低生产成本，拓宽电力企业的生存空间，寻求新的利润增长点。

1．要制定切实可行的集团多元化发展战略，加大多元化经营投资力度，设置相应的管理机构，规范多元化经营行为，控制集团用于多元化经营领域资产的适当比例。

2．扩大对能源相关产业的延伸。要抓住国家批准广东LNG项目开发的机遇，结合东部电厂LNG发电项目，以LNG接受站和输气管道为切入点，从市场要求出发，发挥集团的优势，争取市政府的支持，参与LNG气站部分股份及其相关的后续建设和运营，并积极介入深圳市的燃气供应与销售领域。要逐步加大对燃料运输产业的投入，提高集团自运能力，并增强在深圳运输市场的竞争力。要寻找机会介入深圳市油品供应与销售。

3．采用控股和参股方式参与其他多元化经营领域。适度投资于交通领域，主要参与城市轨道交通设施的建设，谨慎投资于金融领域（银行、证券、保险）。

第六，推行运用资本运营战略。“十五”时期是国有经济战略性调整和国有企业战略性改组的重要时期，深圳市计划到2005年基本完成这种调整和改组，形成更为合理的国有经济布局。同时，全国电力行业将加大改革力度，扩大资产重组的规模和范围。因此，“十五”期间集团要大力推行资本运营战略。

1．要将资本运作的职能分离出来，专门设立集团公司的资本运营部，或成立隶属于公司总部的资本运营投资公司，专门从事资本运作。

2．要充分利用能源集团在规模、效益、特别是地域和体制上的优势，发挥集团所属上市公司在二级市场融资和资本运营中的作用，采取收购、兼并、股权置换等方式，对广东省境内或其他地区资产优良的发电企业进行产权扩张，增加集团公司的发电规模和电力市场份额。同时，按“大能源”的思路向配套产业和相关产业扩展，扩大集团的产业支撑和综合实力。

3．要在南方区域新一轮电力企业的竞争和联合中，积极推行强强联合的策略，增强集团的市场竞争力。

4．要通过进一步推动产业资本与金融资本的融合，加强与银行和证券部门的合作，促进资本运营机制和功能的完善。

5．要依托现有财务部门扩展业务范围，争取组建财务公司，并在有效利用财务公司的组织机构、业务经验的基础上，通过购并重组的方式，实现规模化、高效率和专业化，建立符合总公司发展要求的投资银行。

第七，加大人力资本和研究开发的投入，推行技术创新。要研究制定自己的技术创新战略，建立有利于技术创新的体制与机制，形成较为完善的技术创新体系。要发挥集团优势，加大研究和开发（R＆D）经费投入，推动产、学、研结合，推进企业的技术创新。要加大人力资本的投入，建立人力资源开发和管理制度框架，实行自培为主、外引为辅的方针，不断提升人才整体水平。

第八，探索推行跨国经营战略。深能作为我国资金、技术力量雄厚的大型企业集团，面临国内、国际两个市场的激烈竞争，有必要把跨国投资作为本企业的重要经营战略。深能在跨国投资领域、方式和地区选择上均须依据本身特点和其它相关条件慎重地有重点、有步骤、分层次地推行。

四、改革战略和措施

（一）改革思路

“十五”期间，能源集团要继续坚持“三个有利于”的标准和“三个代表”的思想，认真贯彻深圳市关于国有企业改革与发展的精神，以加快国有企业体制改革和建立现代企业制度为方向，以推进企业经营机制转换为主线，积极稳妥地实现产权主体多元化和企业产权结构的变革；进一步完善公司法人治理结构；深化人事制度和分配制度改革（见第五部分）。

第一，推进产权主体多元化，促进企业经营机制转换。“十五”时期，全国包括能源工业在内的基础工业中的国有企业，大多数将面临由国有独资公司转变为多元产权主体的国有控股公司的趋势，而国有股比例过高的企业，则面临着通过多种形式降低国有股比例，由绝对控股向相对控股或参股转变的趋势。在这种趋势下，作为位于改革开放前沿的深圳能源集团，应率先加快这方面的改革，将产权主体的多元化和企业产权结构的变革，列为“十五”期间集团体制变革和制度创新的中心内容，并以此为基础促进企业经营机制的根本转变。

第二，完善公司法人治理结构，形成规范高效的企业运行机制。完善公司法人治理结构是建设现代企业制度的核心内容，是国有企业深化改革和转换经营机制的关键环节。建立规范有效的法人治理结构，客观上要求在所有者与经营者之间合理配置权力、公平分配利益并明确各自职责，建立有效的激励、监督和制衡机制，从而实现公司的多元化目标。

能源集团在改制之后，已经初步建立了合理的法人治理结构。但随着集团产权主体的多元化和企业产权结构的变革，新的公司形态对法人治理结构的规范化将提出新的要求，同时也为企业组织管理制度的进一步改革提供了新的空间。集团应在这个条件下推进法人治理结构的完善，进一步理顺企业内部各个层次的权力、利益、职责以及相互关系，并推进相应的制度建设，明确相关的制度安排，从而促进规范高效的企业运行机制的形成。

（二）改革目标

第一，实现产权结构多元化。在保持集团国有资产总量不变和国有资本控股的条件下，通过增资扩股和产权结构调整，实现产权结构多元化。

第二，建立新的法人治理结构的系统框架。包括适应多元产权结构的公司治理职能设置和制度安排的规范化，新老经营管理层次与职能部门关系的协调化。

第三，实现集团公司上市的目标。通过改制改组建立以资产为纽带的母子公司体制，通过主导产业的规模扩张实现综合实力和经济效益的持续增长，逐步实现集团公司上市的目标。在这个基础上，再利用公司的综合实力和深圳的有利条件，争取进入香港H股市场和海外B股市场。

（三）改革措施

第一，推进产权主体多元化的方案。在坚持国有股控股地位的前提下，积极发展外资股、法人股、经营者持股等多种非国有股形式，提高非国有股的比重，实现产权结构多元化的目标。

实行这种改革方式并提高非国有股的比重，既有利于促进国有企业的制度变革和企业经营机制的转换，为建立适应社会主义市场经济发展的现代企业制度奠定基础，又能有效发挥国有资本对社会资本的带动作用和调控功能，推动企业内部混合所有制经济的发展，并保证国有资本对能源产业发展的主导作用。同时，通过增资扩股，使外商占有能源集团一定比例的股权，不仅可以引进国际战略投资者，通过外资的介入提高企业的技术水平和管理水平，推动以国有控股的能源产业较快发展，而且更重要的是能够借助外资较大比例参股的作用，带动企业产权结构的变革和国有资本活力的增强，促进公司法人治理结构的完善和企业经营机制的转换，并最终实现集团公司上市的目标。

第二，积极探索对经营者实行有效的激励办法。能源集团要积极研究、制定经营者持股计划。这是推进企业市场化改革战略，加快企业内部激励约束机制建设，增强企业凝聚力的一项重要措施。考虑到能源集团目前的实际情况，根据深圳市有关领导部门的意见，集团在探索经营者持股的同时，重点是采取超额利润奖励分成、奖励期权和分红权等办法，对经营者进行激励。在集团公司上市后，对经营者可实行股份期权。

第三，构建公司法人治理结构的程序。能源集团在完成产权主体多元化的改革之后，企业的体制形式将由原来的国有独资有限责任公司转换为多种所有制产权结构的有限责任公司或股份有限公司。由于外资股的进入，能源集团需要设立股东会。根据《公司法》的规定，新的公司法人治理结构将由股东会、董事会、监事会组成，形成权责明确、相互制衡的关系。但同时要发挥党委会、职代会和工会的作用。

股东会是公司的最高权力机构，具有最终决策或否决的职权。任何部门和机构，包括国有资产投资管理公司，不得以任何其他形式代替股东会行使权利。董事会作出重大决策或进行重大决策调整，原则上必须经股东会批准。

董事会是公司的决策机构，担负企业的决策职能。能源集团在推进改革中应尽快在集团公司和控股上市公司中设立或扩大独立董事的比例。这一方面有利于完善公司治理结构，逐步实现集团公司上市的目标；另一方面也有利于避免国有资产经营公司的不合理干预。要规范董事会的工作程序，严格执行董事表决签字和责任追究制度，实行董事会集体决策、个人负责。在董事会闭会期间，董事长负责督促经营班子执行董事会决议，并根据董事会的授权，具体负责公司的经营决策。

公司的经营机构由总经理、副总经理、总经理助理以及职能部门经理构成。总经理担负对生产经营活动的指挥权。总经理是公司的雇员，向董事会负责，执行董事会决议和董事长的决定，负责公司日常生产经营活动。总经理的聘任和解聘，需经公司董事会审核通过。

监事会是公司的监督机构，担负企业的监督职能。要健全机构，明确职责，规范运作，确保监事会的事前知情权和建议复议权、事中跟踪调查权和事后责任追究建议权，使监事会对董事会和经营班子的监督落到实处。

五、继续推进企业管理创新

管理规范与管理创新相结合是提高集团管理水平的基本原则。为了适应“十五”期间能源集团发展战略和改革战略的要求，并考虑到未来集团将面临更为复杂多变的市场环境、技术环境和资源供给环境，特别需要强调实施企业管理的创新战略。集团的管理创新战略体现在组织结构的调整，人事和分配制度改革，完善成本管理和财务管理，强化审计监督，实现投资决策科学化和加强企业民主管理等方面。

（一）建立适应改革发展要求的组织结构

第一，在切实推进集团产权主体多元化，完善集团法人治理结构的同时，要进一步改进最高决策层与总管理层，建立战略领导体制。一是扩大最高决策组织，改进决策的智力结构，使更多的人才参与最高决策，加强集体决策机制；二是建立发展战略委员会和事业运营委员会。前者由董事长、总经理以及副总经理组成，负责长期战略决策，并由专职副总经理负责具体事务。后者由主管副总经理和相关部门（财务、行政、人力资源等）主管组成，负责短期战略决策和实施。

第二，集团要根据产品和区域分散的程度及营销规模决定要选择的组织结构形式。在产品单一及本地范围经营时，集团采用相对集权、行政控制为主、集约化管理模式。在这种模式下，要处理好集团公司与子公司集权与分权的关系，集团公司应着重决策与目标管理，要完善对子公司管理层的激励机制，调动他们的积极性。当企业规模扩大、产品增加、经营范围突破地域限制时，集团内部组织结构和管理体制就将进行改组，更多地采取集团公司通过资本控股子公司的模式。为有效运用资本控制模式，集团要注意加强子公司董事会的作用，将重大经营决策、财务监督权集中在董事会，同时要建立快速信息反馈渠道，及时解决相关经营决策问题。

第三，适应信息化与网络经济发展的要求，集团要探索建立以现代通讯工具为管理手段的新型网络组织结构。其基本特征是：集团组织体系趋于简单化，集团内部运行透明度和民主化程度增强，员工参与程度提高，更加强调个人的责任约束，强调知识与人才的作用；集团各经营实体之间能够迅速进行信息交流以及技术与其他资源的交换与共享，各经营实体可以根据自身的条件、市场环境以及当地的文化环境进行自主经营决策；中间管理层次将大大减少，管理人员的比重将大大下降，生产过程中的管理职务由工人轮流担任，伴随着基层人员素质的提高，集团规模将向适度或精干的方向调整。

（二）推进人事制度改革，培育优胜劣汰的用人机制

集团的持续、快速发展有赖于逐步市场化的人力资源开发与管理模式。集团创立的内部人才市场、人事代理制度、干部考评体系和人才管理理念，有利于在集团内部建立起与市场经济相适应的用人机制和激励约束机制，激发集团员工的竞争活力和创新精神。

第一，“十五”时期，集团应在培育内部人才市场的同时，逐步拓宽外部人才渠道。要在集团内部真正建立起统一的人才市场，实行公开招聘、择优选拔、竞争上岗，促进系统内部的资源共享和人才流动。实行工作轮换制度，管理人员之间采用轮换的方式进行培养，人事、行政、财务及采购部门的领导多数应具备生产管理经验。生产工人也需要进行岗位轮换，使员工成为多面手。逐步增大通过外部人才市场选拔中高级管理和技术人员的力度，要重金聘请高级人才，既让技术与管理人才承担责任，又要向他们授权。

第二，逐步在集团中层以上干部选拔中实行全员竞聘上岗，干部任期届满后，自动解聘，在本企业员工中或外部人才市场中公开招聘。招聘由集团委托社会中介组织或企业部门进行，通过多种形式的考评，由集团领导批准后聘任。继续完善以业绩为主体的干部考评体系和“工作写实”制度，为干部考核提供量化依据。实行全员考核，首位晋级奖励、末位调整降级淘汰制度，建立优胜劣汰的用工机制。

第三，规范劳动合同制度，打破全民固定工、集体工、合同工等身份界限，坚决分流安置富余人员，依法实行经济性裁员。

（三）改革分配体制，形成有效的激励机制

第一，除了上述的积极探索推行经营者持股以外，要实现以岗定薪，易岗易薪，形成岗位责任越大，工作弹性越大，实际贡献越大，收入就越高的收入激励机制。在效率优先、兼顾公平的原则下，坚持拉开不同级别、不同岗位的收入差距，以及同一级别不同业绩、不同贡献的收入差距。大力简化和合理确定工资结构，加大奖金与业绩挂钩的比例。逐步实现以“能力工资制”代替资历、职务工资制。实行能力工资制，集团内部员工要一视同仁，不定行政级别，员工不纳入干部序列，公平公正地对待每个职工。“能力工资制”的工资标准应有一个度，拉大董事长（总经理）与一般员工的收入差距，把个人经济利益与经营数量、经营风险程度、经营增值额度挂钩。

第二，实行适合企业专业技术人员特点的分配制度。对集团内部专业技术人员实行按岗位定酬、按任务定酬、按业绩（科技成果）定酬的分配办法。对有贡献的专业技术人员可实行项目成果奖励，技术转让以及与技术转让有关的技术开发、技术服务、技术咨询所得净收入提成，关键技术折价入股和股份奖励、股票期权等分配办法和激励形式。

（四）加强成本管理，挖掘企业潜力

第一，由于产品（服务）的成本并不局限于生产成本上，而是涉及从开发、设计、制造（或提供服务）、市场及客户服务的全部成本生命周期，因此，集团要从战略的角度全面考察企业的成本，实现成本的全程控制。在考虑企业成本时，设计环节的决策制定十分关键，在设计阶段选择适用技术、设备与工艺决定了生命周期成本的大部分。要降低一般销售及管理费用，必须有集团上下一致努力，要有明确的经费节省目标并与企业其他管理目标相衔接。业务人员的费用控制要在既不影响业务部门的效率，又不会造成损失的原则下进行。

第二，为了降低成本，集团可以运用各种自动化技术和智能化手段，如计算机辅助设计、控制及检修，促使人工费用的降低，进一步提高生产率。但是，由于自动化引起的间接成本将会大量增加，诸如新设备折旧和保险费、工厂维修费、公用事业费、研究开发费用和技术人员薪金等。因此，需要衡量直接人工成本下降与间接成本上升的相互影响，选择合理的技术路径与人力资源的组合。

第三，由于市场系统风险（经济波动、价格变动）的存在，为生产准备的燃料及物资交易成本会出现波动，或是市场供不应求，价格上涨，或是品质下降，不得不寻找更为昂贵的替代品。因此，获得准确、相关的成本信息是企业在剧烈竞争环境中生存、发展和实现盈利的重要关键。

第四，要探索推行利用因特网采购产品，通过电子数据交换系统寻价、报价、签订单以及付款，将减少集团采购过程中的传输成本，原料供应部门将大大压缩，并集中精力关注经营策略问题。网络将使集团原材料存货水平大大降低，有关费用下降。供货方、原料采购部门、工厂之间的电子通信将使相关信息得到交流，采购计划得到及时修改，发生的问题可以通过及时解决，因而集团的原材料库存可以控制在有限的范围之内。

（五）完善财务管理，提高资金运用效率

第一，要探索和实施财务管理的有效分权。集团目前实施的是集权制的财务控制模式，其基本特点是集团总部的财务部门对下属公司的财务管理与决策实施集中统一，子公司没有财务决策权。集权制的优势在于财务管理效率高，有利于企业集团发挥整体资源优势，提高整体资金利用效益。但是，在这种体制下，子公司财务权限过少，不利于发挥子公司参与管理的积极性，不利于集团本部财务管理转移到战略方面，也不利于集团与子公司间财务关系的明晰。财务的有限分权是未来集团财务管理的基本方向。在进行分权管理探索过程中，需要明确集团总部财务部门的主导地位，强化各类考核制度，分清集团总部及子公司财务部门的责权关系。

第二，要不断完善预算管理。从集团目前的经营特点分析，需要建立以成本控制和现金流量为重点的企业全面预算管理制度。以成本为重点的预算管理模式，强调成本管理是企业管理的核心与主线，以预算总成本为基础，分解到涉及成本发生的所有单位，形成约束各预算单位管理行为的分预算成本。以现金流量为重点的预算管理模式则以现金流入流出为控制核心，强调监控现金有效回收并保证其有效利用。传统预算对未来缺乏预见性和长远性，难以适时作出调整，因此，需要编制滚动预算。在滚动预算体系中，在每1个月度（季度），管理人员都要对本月（季度）和接下来的11个月（3个季度）的预算进行调整，并自动向后延续1个月（季度），重新编制一年的预算。

第三，随着企业规模扩大及分公司数量增加，有必要建立集团内部的资金结算中心，提高资金运用效率，实现公司整体利益最大化。内部资金结算中心集银行金融管理和企业经营管理双重身份，通过“结算管理”和“信贷管理”两个方面做好企业资金的调剂工作。内部资金结算中心应该单独设置，和会计部门平行。内部资金结算中心不应成为独立核算、自负盈亏的利益主体，但其未来可以逐步发展为集团的财务公司。内部资金结算中心可以通过与银行的合作，设立企业银行终端并利用其企业结算系统，使得集团总部能够通过终端随时查询各分支机构账户上的资金余额，全面及时地掌握集团的整体资金状况，解决资金调度上存在的时间、地区差异问题，减少在途资金，实现网内资金融通。

（六）强化审计监督，完善约束机制

第一，调整审计监控体系。在公司法人治理结构的监控机制中，审计监控和经营权监控是两个不同的系统。由于代表了所有权利益的审计监控所具有的权威性，使之可以对经营权监控实施再监控。集团未来审计制度的改革要适应这种再监控的要求。为此，集团公司审计监控组织体系应作出调整。可以设想在集团公司监事会内组建审计总部，其主要职责是代表集团向其子公司派出监事会或监事行使出资者监督权，协调指导子公司监事会的监控活动；在集团公司董事会下设审计委员会，其主要职责是向全资子公司派出审计委员会，或向控股、参股公司董事会派出独立董事，对总经理实行监督与评价，督导子公司的审计工作。

第二，进一步加强审计监控制度的协调性和约束性。各子公司应制定相应的内部监控制度规范，集团公司审计部门应及时予以指导。集团公司各层次审计监控部门应在职能设置、监督内容、检查方法等方面进行协调与合作。建立集团公司与子公司审计过程的他律和自律相结合的机制，由集团公司审计部门制定出内部控制规范，为被监控单位自查工作提供标准和依据。建立审计监控与被监控部门的双向考核制度和考核公开制度，形成共同约束的监督机制。

第三，进一步拓展审计监控的内容。以合同审计为切入点，进一步拓展审计领域，开展招投标审计、专项审计、管理审计、实体审计，由事后审计向事前预警审计转变。在继续搞好财务收支审计的基础上，重点转向管理审计和效益审计。要探索决策审计的实施方案，促进决策的规范化和科学化。为增强监控信息反馈的及时性，应建立集团公司审计信息的传输网络，利用信息网络，实现集团公司经营管理活动全过程监控，全面提高集团公司审计工作效率。

（七）实现投资决策与管理的科学化和规范化

长期投资涉及集团未来发展大局，不确定因素多，风险大，因此投资决策与管理十分具有挑战性。投资管理的原则是坚持科学化、民主化决策，加强规范化、程序化管理。

第一，“十五”时期，集团仍将坚持项目投资的集权制管理模式，集团及其所属投资项目的决策权集中在集团本部。在集团董事会和经营构架中分别设置集团董事会发展委员会和集团计划投资管理部，以加强对投资项目的决策和管理。前者主要职责是投资项目论证和投资效果评价，后者具体负责投资项目开发和管理工作，对投资项目实施全过程控制。随着集团规模扩张、业务领域扩大以及组织制度创新，将适当尝试把部分投资决策权下放到子公司，实行子公司有限额投资权。

第二，实现投资项目决策的科学、民主化。项目投资要遵循决策程序，即集团公司或下属企业向集团计划投资部申报项目建议书，上报集团研究决定是否转入可行性研究。项目的可行性研究完成后，项目提出单位作出立项申请报告，由集团董事会发展委员会邀请专家评审。通过专家评审的项目报董事会发展委员会审批，经董事会讨论、由多数董事同意投资的项目才可以进一步开展下步工作。

第三，实行投资项目终身责任制，由集团确定项目负责人，并对投资项目实行跟踪的动态管理，集团公司产权、审计、人事部门对项目建设单位的投资行为定期进行检查、监督。项目建设实行从设计、设备采购、施工、调试、工程管理的全过程招投标，项目建设实施监理制，完善对项目责任人的监督和约束。

第四，在投资方案实施过程中实现财务控制。财务部门应对投资项目进行跟踪调查，并与财务评价系统相联系，考察其是否达到既定目标，资产的使用是否有效率。在评价结果不理想时，需要查找原因，并将结果反馈给决策者，以求改进或考虑产业退出。企业财务部门应按投资项目确定的资金来源筹集资金，按投资拨款计划控制拨款进度，强制资金回收工作，及时足额收缴利润，全面反映项目投资情况。财务部门还应加强对外投资的回收工作，特别是除股票、债券投资以外的其他投资，主要包括流动资金和固定资产投资。

（八）继续推进企业的民主管理

第一，在集团的决策机制上充分体现民主，凡涉及企业方向性、全局性、长远性的重大事项，都要邀请有关专家及职工代表参与评议。集团领导层要通过多种方式将所确定的企业发展战略及实施方案传达给群众，争取全体员工的合作与支持。

第二，实行企务公开。企业需要通过各种方式使员工特别是管理人员都明确企业未来的奋斗目标，强化民主监督。监督内容包括大宗物资采购、管理人员的选聘及任免、工程项目的建设过程、较大规模资金的运作等。企务公开的形式包括向职代会报告、定期召开经济分析会、定期召开职工代表座谈会，公告栏或网上发布等。

第三，实施“职工建议制度”。简化建议制度的程序，员工可以方便地获得建议表格，并可通过匿名方式提出建议。设立专门机构实施这一制度，及时处理职工建议，提交给有关管理部门。管理层要充分重视这一制度，将所采纳的建议定期发布在公司出版物上，对未被采纳的建议，必须向建议人说明原因，对建议人给予必要的奖励。

（九）加强企业信息化建设和管理

要以信息化建设为核心，以数字化管理为目标，以电子商务为契机，从最基础的管理信息系统开始，完善各个基本环节的数字化和网络化，消除各个部门之间、总部与下属企业之间由于生产、经营等数据未能全面共享而形成的信息孤岛，进而实现数据的有效挖掘和分析，建立集团的数据库，逐步实现辅助决策系统，最后实施战略信息系统（SIS）。可以分三步走：第一步，在2—3年内建立和完善集团总部的管理信息系统，实现数据的采集和储存；第二步，建立数据库，以集团的经营、管理活动与长远发展为依托，生成并优化各种数据模型，进而实现数据的多维分析和挖掘；第三步，应用多维分析和数据挖掘的结果，建立和完善辅助决策系统，为决策层提供全面的、适时的数字化支持，最终，实施集团的战略信息系统。

六、进一步加强企业文化建设

公司建立以来，坚持“聚万物之能，开百业之源”的企业宗旨，弘扬“释放自己，照亮他人”的企业精神，倡导“以人为本”的价值观念，实施多项“凝聚力工程”，充分发挥了企业文化力对企业生产力的推动作用。未来五年，集团将面临更加开放和富于变化的经济与人文环境，与其他企业之间跨地区竞争、合作不断加强，有必要吸收其他企业文化包括本土文化和外来文化的优秀部分，博采众长，与自身企业文化相融合。在邓小平理论和“三个代表”的重要思想指导下，坚持、继承与发扬企业核心理念与精神的同时，集团企业文化的观念需要发展，内容需要丰富，形式需要创新，企业文化建设需要进一步加强。

（一）建立可持续发展的企业理念

可持续发展是新的发展观，是经济与社会发展的必然选择。企业要获得长远发展也必须遵循这一基本模式。在企业精神中都应体现可持续发展的理念。

第一，就企业与社会的关系而言，利润并不是企业的惟一目的，集团的最基本的使命是把优质价廉的产品供应给社会。

第二，集团与政府机构、股东、供货商、顾客、银行、社区等的关系必须妥善处理，决不能以牺牲对方的利益为代价谋求自己的发展。

第三，要把发展清洁能源、降低物质消耗、有效利用资源、减少废料和污染物排放作为企业运营的方向。集团企业内部应当按照清洁生产的要求制定有关审计指标、标准和措施。通过环境伦理教育及环保措施确立集团服务社会的公众形象。

（二）实施企业再造工程

知识经济化、经济全球化以及中国入世，给集团未来发展带来机遇和条件，也带来了前所未有的压力和风险。适应这种变化，集团要努力塑造一种全新的思维观念和工作方法，对集团的组织结构和经营过程进行重新构造。

第一，企业再造的基本内容是以集团的生产作业或服务作业的流程为审视对象，从多个角度，重新审视其功能、作用、效率、成本、速度、可靠性、准确性，找出其不合理的因素。不仅要对现有流程进行改进，而且要实行革命性的创造，通过重新设计，以效率和效益为中心重新构造企业的业务流程，以达到业绩上的质的飞跃和突破。

第二，集团的企业再造工作应由一个团队承担，这个团队由两种人组成，一种是内部人员，他们熟悉业务流程情况，有实际经验；另一种人是外部人员，他们虽然对企业现有流程所知甚少，但能提供创造力。一个进行革命再造的企业，会有许多团队在同时开展工作。这时，企业内外观念的交流非常重要。

第三，实施企业再造工程要以人为中心。要在集团员工之间建立相互信任、通力合作的工作氛围，要鼓励员工不断吸收新鲜的知识与信息，敢于冒风险，要建立新型的选人用人机制和科学人事考核评价机制及有效的人才激励机制，要倡导团队与合作精神，发挥集体的创造力和凝聚力。

第四，实施企业再造工程要求遵从顾客满意及市场导向原则，逐步形成具有革新精神的企业组织方式，即工作职责划分比较宽松且具有弹性，任务划分更有利于完成组织总体目标，员工在组织间的横向沟通与在层级结构下一样方便与充分，更加强调协商而不是无条件的服从指令。

（三）倡导人本管理

继续贯彻“以人为本”的管理理念，把人本管理作为企业管理活动的核心。

第一，通过多种方式实现员工参与企业决策和管理工作，从而增加他们的自主性和积极性；对员工平等对待，尊重每一个员工的人格尊严；让每位员工直接参与对话，使他们有机会与公司同心同德，发挥出各自最大的潜能；尊重资深员工的劳动和贡献，使员工对集团产生归属感；关心每个员工的成长和个人前途，为员工创造事业成功的条件和体验成功的成就感；创造没有偏见与歧视的工作环境，贯彻均等发展机会的原则。

第二，集团应该注重对员工的综合激励。力求满足员工的安全感、职业保障等方面心理需要。综合激励体现在四个方面，即个体成长、工作自主、业务成就和物质报酬。实现个体成长就是要使员工能够认识到自己潜能的机会，能够实现技能、知识、事业的长进；倡导工作自主就是员工能够在既定的战略方向和自我考评指标框架下，完成集团各级组织交给他们的任务；达到业务成就就是员工完成的工作业绩达到一种令个人足以自豪的水准和质量水平；赢得物质报酬就是员工获得一份与自己贡献相称的报酬，并能分享到自己所创造的财富。针对不同的员工及员工所处的不同阶段，激励方式要有所选择，区别对待，使每一个员工始终处于被激发状态。

第三，帮助员工进行“个人职业生涯开发”。集团要从组织目标和员工能力、兴趣出发，与员工共同制定和实施符合企业组织需要的个人成长与发展计划，员工则要根据自身情况、机遇和条件，为自己设立职业目标，选择职业道路，确定发展和教育的行动方案。集团要为员工的职业生涯开发提供必要的帮助。包括：聘请专家对员工进行有效的职业咨询，使员工明确职业目标，决定具体的自我开发活动；向全体员工提供职位空缺的信息，使员工不断得到培训，以适应不同岗位的要求；有目的地变换岗位，使个人意愿得到较大程度的尊重和实现。

第四，高度重视员工的技能培训。集团将设立技术培训中心，并与大学及研究机构联合培训工人和管理人员。集团将增加培训费用，并以带薪或加薪方式鼓励员工参加培训。集团将设法提高员工使用IT的技能，提供电脑和廉价上网机会，并开设远程学习和培训系统，为集团员工提供电子学习平台。

（四）继续加强企业精神文化建设

企业精神文化是支撑企业文化体系的灵魂。

第一，继续完善具有集团特色的凝聚力工程，即以邓小平理论教育为核心的“旗帜”工程，以党团组织建设为中心的“堡垒工程”，以培养和选拔优秀青年人才为重点的“人才工程”，以弘扬“释放自己，照亮他人”的深能精神为特点的“企业文化工程”，以完善监督、反腐倡廉为内容的“阳光工程”，以密切干群关系为主线的“温暖工程”。

第二，继续贯彻“三结合、四为主”的文化生活工作思路，即企业文化生活的各项活动要与促进企业生产相结合，与培养企业精神相结合，与塑造企业形象相结合，活动形式以业余为主、基层为主、小型为主、协会为主。

第三，倡导文明健康的生活方式，开展丰富多彩的文体活动，推进全民健身活动。

第四，进一步强化思想政治工作责任制，党政工团齐抓共管，各司其职，使思想政治工作责任到人，落到实处。开展党员建功立业、勇于奉献、廉洁自律活动，发挥党支部战斗堡垒和党员先锋模范作用。

（五）实现企业文化的包容性

近年来崛起的大企业管理经验表明：多元企业文化的建设与管理，是它们成功的精神支柱。这种文化的首要特征是能够容纳来自不同背景、具有不同思维方式的人才，在工作中激发他们的创造性思维，并且通过有效的机制，将其思想与企业经营现实紧密结合，为企业创新提供丰富的智慧能源。

第一，集团未来发展将会突破地域限制，在国内及国际范围拓展更广泛的发展空间。面对不同地区或国家多元的文化，在制定自己的企业文化战略时，既不能固执于自己已有的文化，也不能盲从其他地区或国家的文化，集团要妥善处理可能产生的文化的差异性和多样性，要在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织机构与控制体系，实现不同文化背景成员间的沟通和协调，建立起一支高效的、跨文化的工作团队，并使跨文化的团队能够对企业的发展战略产生共识，并愿意一起为之努力。

第二，在跨文化管理中，员工培训具有重要意义，要使集团员工熟悉相关地区（国家）的文化环境、人文特点。为了避免由于文化观念、经营目标上的差异造成不必要的冲突，需要加强对多种文化的认识和理解，建立起文化选择与调适机制，形成相互尊重与理解的行为方式，实现多种文化的和谐共存。

（六）塑造新型的企业形象

集团在实施企业形象战略时，既要注重企业视觉系统的完善，更要注重企业理念、企业行为的结合与导入。企业形象作为一种无形资产的增值系统，需要以企业理念作指导，需要通过员工的行动来体现。

第一，在企业的产品策划、服务活动、广告创意及公关活动中，要努力把塑造平等协作的职业道德观、具有创新精神、拥有高超管理、具备长期投资价值、财务状况稳健以及善于运用公司资产等方面的企业理念贯穿其中。

第二，要把企业理念渗透到每一位员工的日常行为中去。员工要遵守职业道德准则，严格遵守岗位职责；集团领导层要以身作则、严以律己；要制定完善的规章制度，有助于员工更好地执行；要在集团内部树立优秀、模范人物，以培育员工的荣誉心和责任感；要通过集团内部的刊物、布告栏、员工座谈会、意见箱、互联网进行思想传播与交流；要加强员工培训，提高员工的素质、修养、道德情操和敬业精神。

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《深圳能源集团“十五”规划》课题组

顾问：马　洪（国务院发展研究中心名誉主任）

组长：汪海波（中国社会科学院研究生院原副院长、博士生导师，现任国家行政学院教授）

成员：郭克莎（中国社会科学院工业经济研究所所长助理、研究员、博士生导师）

　　　王　东（国家经贸委技改司处长，博士）

　　　刘立峰（国家计委投资所副研究员，博士）

　　　李　际（国家计委能源研究所副研究员）

【注释】

[1]本研究报告的主要内容载《深圳能源》2001年第8期。