成本化管理

第三节　成本化管理

所谓“成本化管理”，是指企业在管理过程中最大限度地降低成本从而保持全面的成本领先地位，是运用科学的管理方法确定从事一项工作的最佳方法之一，是一种科学管理的手段。在市场经济中，只要作为自负盈亏、独立核算的企业存在一天，那么机会成本、边际成本、增量成本、生产成本、创新成本、交易成本、代理成本、信用成本、道德成本和制度成本等形形色色的成本就会发生，或以显性成本形式，或以隐性成本形式，成为关乎企业生死存亡的决定因素。一般而言，在价格相当或低于竞争对手的前提下，能够取得并保持全面的成本领先地位，低成本就会转化为高收益，成本的单位总和越低，创造的价值和收益就越高，企业就越有竞争力。资源增值的速度和幅度，无一例外地受到成本制约，因为额外或增加的收益不过是收入与成本的差额。如果在价值链创造过程中，税负增加挤一块，利息过高占一块，库存积压丢一块，呆坏死账沉一块，回扣让利送一块，费用膨胀吃一块，销售下降减一块，毛利减少跑一块，固定资产粘一块，企业的价值链势必被不断地侵蚀，企业利润势必递减下去。所以，企业必须建立健全成本管理系统，使之成为一种以团队参与为基础的信息系统，成为一种以预算硬化为依据的管理系统，使经营者能更深入地了解企业的成本结构，取得前所未有的竞争力绩效。

一、目标成本法

所谓“目标成本法”，是指对产品全生命周期的目标成本进行最大限度的控制，它是现代成本管理的主要内涵。在现实中，成本的降低是有其预定限度的而不可能变成零，但实施目标成本法，就必须突破“成本无法再降低”的传统思维的束缚，充分认识成本降低的潜力是无穷无尽的，即现代成本意识具有追求极限的“理想化成本意识”、全员实施的“组织化成本意识”和长期控制的“战略性成本意识”等主要特征。事实上，企业只要时时刻刻地具有现代成本意识，精打细算、锱铢必较，往往就能从成本这个吸水海绵中“挤掉”水分、“挤出”效益的，即使是“废物”也能充分利用，使低成本转化为高收益。这也是一个资源增值的过程。莎士比亚笔下的夏洛克、巴尔扎克笔下的葛朗台，都是脍炙人口的“守财奴”、“吝啬鬼”的典型形象，尽管其“小气”、“贪婪”在“关系学”上难以让人接受，但在经济学上却是科学的。葛朗台在竞争中奇迹般地获得大利，这不能不与他努力节支以降低成本的举措有关，可其弟却因毫无避险措施和成本意识竟被无情的竞争夺取了生命。事实上，现实经济生活中大凡成功者也莫不具有高度的成本意识，约翰·洛克菲勒、萨姆·沃尔顿等世界巨贾大商对家用的节制也到了常人无法理解的程度。

目标成本法以产品全生命周期的目标成本为起点和终点，其对象涵盖业务过程中的制造、物流、营销，上游的研究、开发、设计，下游的使用、维护、废弃等诸阶段的目标成本，目的在于在业务过程中上游至下游的全生命周期中实现价值最大值。实施目标成本管理的办法很多，有不少成熟的经验可供参考。减员增效、减支增效、减耗增效、减债增效、减量增效，都是开源节流、降低成本的好办法。目标成本法是日本企业在实践中行之有效的方法，它们制定成本的顺序是：目标成本→产品设计→成本预算→计划成本。最先制定目标成本是日本企业成本管理体系的特点之一。它们首先以商品的售价作为其新产品售价的上限，然后按其希望的销售量决定其利润目标，以其目标售价减去利润目标即为其产品的目标成本。企业求得目标成本后，以此成本为目标改进新产品、计划生产流程和销售渠道方式，若估计成本高于目标成本，则予以修改直到符合。丰田汽车公司是日本企业进行目标成本管理的代表。它将其新型车的目标成本按成本要素予以分解为每一零件的目标成本。当工程师完成蓝图设计后，再交由会计人员核算，多次反复直至最后完成。此外，丰田公司不断改善成本控制过程，以“零库存”模式节约了几乎全部的库存成本，成为企业界的典范。丰田汽车公司成功的目标成本法正印证了“富国穷治”这句日本企业界的名言，说的就是将降低成本贯穿在企业价值链创造的全过程。因此，目标成本管理是提高企业竞争力的一个重要策略。

二、成本分解制

所谓“成本分解制”，又称“倒逼法”或“倒推式核算”，是指在企业内部模拟市场核算而以市场认可的成本为目标成本，通过倒推逐层核定和分解并将各项成本指标落实到人的成本管理方法。所谓“分解”就是明确各个局部的功能。在传统的企业管理链条中，无论是人与人之间还是部门与部门之间都是以高度集中的“计划经济”连接起来的，但因此也会产生“大锅饭”、“铁饭碗”、“窝里斗”等内耗浪费，也会产生目标含糊、预算软化、考核不力、推诿责任等弊端恶果。但在现代企业中，正如摩托罗拉公司的老板所说“员工也是顾客”那样，企业内部管理必须按照市场经济法则来进行，因而在企业内部实行成本分解制就是其中一种重要的成本管理创新，即将过去按照计划经济核算成本的方式尽可能地转变为按照市场经济核算成本的方式，成本倒推、指标细化、责任到人、效益挂钩。这种模拟市场核算的成本分解制，使企业管理拥有了丰富的市场内涵，使企业部门之间、员工之间形成互为“顾客”、“用户”的新型关系，使企业的总成本更逼近或符合市场的本来面目，从而获得最佳效益和资源增值。

模拟市场核算的成本分解制，体现在三个方面：一是采取市场化采购方法，整顿采购部门及程序，面向国内与国外公开招标，让采购部门与社会供应商平等竞争，谁的价格低、质量好、信誉高、供货及时，就与谁签订合同。这就防止了以往企业采购人员在采购原辅材料和劳保办公用品等过程中接受回扣、采购的是价格最高而质量最差的物资等猫腻，精简了采购人员、取消中间环节、节约了采购费用、保证了物资质量，从而减少了采购过程中的效益损失。二是采取市场化资源配置方法，对于企业内部有限的资源分配采取成本核算的方法，对提出要求的企业、车间、个人谁给的利润指标高就给谁，按月、按季结账兑现。这就杜绝了以往企业采取行政划拨方法中不可避免的人事关系或人情因素的干扰，提高了资源配置的效率。三是采取市场化分配制度，对于工资分配和奖金激励采取成本分解制、目标责任制和岗位责任制，任何人只要作出突出性贡献和提出合理化建议，就能立即得到奖励，而不能完成目标任务的，除了拿不到足额工资之外还可能免职除名。这就防止了不看僧面看佛面、不论功劳论苦劳、不讲成绩讲资辈等平均主义分配的传统管理方法的弊端。邯郸钢铁集团公司采取的“模拟市场核算和成本否决”的挖潜增效的经营机制，就是“成本化管理”的典型。它通过成本指标进行“模拟市场核算”或“成本费用倒推计划分配”，再将这些指标层层分解、落实到具体的核算单位、岗位和个人，通过与个人奖惩挂钩，成本就成为决定每个人切身利益的主宰和裁判，使目标化质量控制制、正规化办公制和浮动化奖金制相互配合制约，形成良性激励的完整体系，从而以抓成本来带动全局。所以，成本分解制是一种在企业内部模拟市场机制而催生管理效益的增值型管理创新。