国际营销企业阶段成长战略的分类

13.2　国际营销企业阶段成长战略的分类

如上所述，国际企业在成长壮大过程中的某一阶段，根据当时所处的内部和外部条件，可能处于市场扩展状态，也可能处于市场维持状态，还可能处于市场收缩状态。当企业处于以上三种状态之一时，应采用下述与之对应的阶段成长战略。

13.2.1　市场扩展战略

市场扩展战略就是通过扩大国际企业的规模而使其成长壮大的战略，这样可使国际企业取得规模经济效益。规模扩大的方式可以是扩大国际企业的资产，可以是扩大国际企业的业务范围，也可以是扩大国际企业的产品，还可以三者同时扩大。

市场扩展战略的类型分为密集化成长战略、一体化成长战略和多样化成长战略，下面分别加以介绍:

1.密集化成长战略

指国际企业在原有生产领域内改进产品或扩大市场的战略，这是国际企业现有产品或现有市场还有潜力可挖时采用的战略，基本做法就是挖掘现有产品的潜力或现有市场的潜力。

(1)密集化成长战略的分类

具体分为下述4种类型:

①市场渗透战略:此战略主要适用于处于成长期或成熟期初期的产品，即老产品在老市场上进一步渗透。又分下述3种基本方式:尽量使老顾客增加购买数量，如增加销售网点、品种、规格、型号等;从竞争对手手中夺取顾客，主要在定价、质量、服务、广告等方面采取措施;争取潜在的新顾客，主要通过促销活动激发潜在顾客的购买欲望和购买行为。如美国可口可乐饮料公司虽然产品单一，并且市场竞争激烈，但采用市场渗透战略后却获得了成功，企业由此不断发展壮大。

②市场开发战略:指国际企业用老产品去开辟新市场。当老产品在老市场上已无进一步渗透可能时，国际企业就应设法开辟新的国际市场，以增加销售量。如日本松下电器公司的收音机在国内市场已趋于饱和状态的情况下，采用市场开发战略到海外市场寻找新市场。

③产品开发战略:指通过改进老产品或开发新产品的方法扩大产品在老市场上的销售量。基本方法是增加老产品的花色品种或增加老产品的新功能、新用途以及在企业原生产领域内研制推出新产品。产品开发战略不但可以扩大老市场，甚至可以开辟新市场。如美国杜邦公司在20世纪40年代研制的尼龙产品，最初只是销往军用品市场用来制作降落伞，后来开发出尼龙袜、尼龙篷布等新用途，从而打开了比原先军用品市场更大的新国际市场，为杜邦公司的成长发展起到了一定的促进作用。

密集化成长战略的实质是根据规模经济理论增加产品产量，以达到追求规模经济效益的目的。但规模也不是愈大愈好，如图13－1所示，规模达到最优规模(图中M点)后，产量增加，单位产品成本反而上升，因此，密集化成长战略以产量不超出最优规模为限。

图13－1　产量与成本的关系

④专业化战略:指国际企业综合采用上述3种类型的战略生产单一产品的战略，即在国际企业内部各子公司之间进行分工，各国子公司运用产品开发战略分别完成某单一产品的产品研制、零部件半成品生产、整体产品装配等各个环节，最后形成完整产品，再由销售子公司采用市场渗透和市场开发战略开发市场。这一战略的最大优点是可以将企业的资源集中在一起以生产单一产品，从而减少了管理的难度，提高了管理效率和经济效益。如诺基亚(NOKIA)公司原是一家跨越造纸、制药、橡胶、电器多个产业的多元化公司，但从20世纪80年代起该公司进行了重大战略转移，改为采用专业化战略生产单一产品手机，并取得了巨大成功。

(2)密集化成长战略的选择

具体分为以下3种选择方法:

①根据国际企业的产业特征选择，具体按以下4种特性选择:

一是产品特性。国际企业的产品若属生产资料，而且具有不可替代性，那么该产品销售前景就好，此种情况下国际企业应选择市场渗透战略或市场开发战略，特别是应以前者为主。如果是可替代产品，则应选择产品开发战略和市场渗透战略，特别是以前种战略为主。如果该产品技术含量属于中低级产品，那么国际企业就应把产品开发战略放在首位。如果该产品技术含量属于高中级产品，那么国际企业就应把市场渗透和市场开发战略放在首位。

国际企业的产品若属消费品，由于消费品可替代性大，而且市场竞争激烈，因此国际企业应始终坚持产品开发战略，不断开发出新产品来维持和扩大市场范围和市场占有率。若消费品是高档消费品，那么国际企业应选择市场渗透战略与市场开发战略。

二是经济曲线特性。所谓经济曲线特性是指有的产品有明显的规模经济特性，即随着产量的增加，单位产品成本下降;有的产品规模经济特性不明显，即当产量增加时，产品的单位成本并不明显下降，或是不按比例下降。当产品属于前一种情况时，国际企业应努力增加产量，即选择市场渗透战略和市场开发战略;当国际企业的产品属于后一种情况时，国际企业则不必刻意追求增加产量，而应开发新产品，即选择产品开发战略。

三是技术革新的可能性。即国际企业对产品进行更新换代推出新产品的能力。如果国际企业开发新技术的能力强，那么就应选择产品开发战略，反之，应选择市场渗透战略或市场开发战略。

四是海外经营经验。如果国际企业在国际市场的经营时间长、经验比较丰富，那么国际企业就应选择以市场渗透战略和市场开发战略为主的战略;如果国际企业在国际市场的经营时间短、经验比较欠缺，那么国际企业应选择以产品开发战略为主的战略。

②根据产品的生命周期阶段选择，具体按以下4个时期选择:

一是投入期。此时期产品本身还存在着不少技术上的问题，有待进一步改进，另外广大消费者对此产品还不熟悉，购买者颇少。因此，此时期国际企业应同时选择产品开发和市场渗透两种战略。

二是成长期。此时期产品已经定型，消费者开始大量接受此产品，因此国际企业应选择市场渗透战略。

三是成熟期。此时期该产品的销售额和利润额都达到了最高水平，而且呈稳定状态。即该产品的市场需求量已近饱和，而且其他企业的同类产品也已进入该市场，形成激烈的市场竞争局面。因此，国际企业应重点选择市场开发战略，力争在新的市场上打开局面，摆脱竞争对手。另外，此时期也应考虑产品的更新换代问题，即还应选择产品开发战略。

四是衰退期。该时期产品已进入老年期，即将被市场淘汰。因此，在该时期国际企业应重点选择产品开发战略，把老产品占用的人力、物力、财力转移到新产品上去，力求尽快结束衰退期，进入新产品的新生命周期。

③根据企业的竞争地位进行选择，具体按以下的两种地位选择:

一是产品竞争地位，即国际企业在产品的品种、规格、质量、价格等方面的竞争地位。若是国际企业在国际市场产品竞争中处于强有力的地位，那么就应选择市场渗透战略和市场开发战略，以巩固本企业在产品竞争中的优势地位;相反，国际企业若在国际市场产品竞争中处于软弱的不利地位，那么就应选择产品开发战略，并同时辅以市场开发战略。

二是技术竞争地位，即国际企业在改进老产品和开发研制新产品方面的竞争地位。若是国际企业在国际市场的技术竞争中处于强有力的地位，那么就应选择产品开发战略，辅以市场渗透战略和市场开发战略;相反，国际企业若在国际市场技术竞争中处于软弱无力的地位，那么就应选择市场渗透战略和市场开发战略，辅以产品开发战略。

事实上，国际企业很少单独使用上述前3种战略(市场渗透战略、市场开发战略、产品开发战略)中的某一种战略，在实践中，大多数国际企业都是将以上3种战略同时使用，但在使用中有主有次，或者有先有后。

2.一体化成长战略

此战略实质是国际企业向生产深度和广度发展的战略，即在购、产、销3个方面实现一体化。它是具有广阔前景的国际企业所采用的战略。

(1)一体化成长战略的分类

一体化成长战略可分为下述3种主要类型:

①后向一体化战略:通过建立、收购或联合生产原料或初级产品的企业，扩大业务范围从而实现供产合一的一体化。比如，造纸厂自己建立树木种植园，橡胶厂自己建立橡胶树种植园等。这种一体化有利于原料或初级产品的保质保量供应，当然也就提高了国际企业的竞争能力。

②前向一体化战略:通过建立、收购或联合使用本企业产品或销售本企业产品的企业，从而扩大业务范围，实现产销合一的一体化。这是生产原料或初级产品的国际企业常用的一种战略。比如，生产水产品的水产企业自建、收购或联合鱼罐头厂，织布厂自建、收购或联合服装厂等。

③水平一体化战略:国际企业通过建立、收购或联合同行业的企业而扩大生产规模的战略。比如，钢铁企业组成国际钢铁集团，食品企业组成国际食品集团等。

(2)实现一体化成长战略的途径

国际企业要发展成一体化企业有3条途径:

①以国际企业自己的力量建立一个新的企业，其优点是在建什么企业、企业规模多大、企业生产什么产品等方面国际企业都有主动权，缺点是需要大量人力、物力、财力。

②国际企业在国际市场上收购或吞并一家企业。优点是时间短，缺点是需要大量的资金。

③国际企业与另一家国际企业合并或联合。优点是人力、物力、财力方面都不需要投入太大，在较短的时间内就可以形成更大的生产能力，缺点是两个合并或联合的企业不容易协调一致地融合在一起。

3.多样化成长战略

多样化成长战略又称多元化成长战略或多角化成长战略，是指国际企业跨行业生产经营多种产品，利用本行业以外的市场机会进行发展，也是新产品和新市场同时扩大的一种战略。这是大型国际企业，特别是特大型国际企业常用的一种战略。比如，美国通用汽车公司除生产汽车外，还跨行业生产坦克、推土机、电冰箱、洗衣机等产品;日本索尼公司除生产家用电子产品外，还生产影视产品等。

(1)多样化成长战略的分类

多样化成长战略可分为以下3种类型:

①同心多样化战略:国际企业以原有的生产技术和研究开发能力为核心开发出超出本行业的新产品。这是一种创造性的积极发展战略。比如，著名的美国杜邦公司⁽²⁾最初是生产军用炸药的一家大型国际公司，后来该公司以原有生产技术和研究开发能力为核心，开发出了超出本行业的诸多产品，如化学纤维、塑料、染料、摄影材料等，使该公司发展成为特大型国际企业。

②水平多样化战略:国际企业虽然开发跨行业的新产品，但在现有市场范围内发展。比如，生产农业机械的国际企业开发出超出本行业的化肥、农药等新产品，但这些新的跨行业产品仍属于原来的农业市场;著名的美国电话电报公司原先只经营电话电报业务，后来发展到经营旅馆业务，虽然是跨行业发展，但这两个行业都属于服务市场。

③综合多样化战略:又称混合多样化战略，或称集团多元化战略，指国际企业生产开发出与现有生产技术、现有产品、现有市场无关的产品，即在完全新的产品领域和完全新的市场领域寻找企业发展机会的战略。比如，著名的美国通用电气公司由最初生产电灯泡、电线之类的普通电器，发展到生产工业用发电机组、飞机用发动机、医疗设备等，由于采用了这一战略，美国通用电气公司已发展成为拥有25万余种产品的巨型国际公司。

(2)多样化成长战略的选择

由于多样化成长战略是现代国际企业特别是大型国际企业普遍采用的一种典型成长战略，因此，也可以把多样化成长战略看成是现代大型国际企业的成长战略。由于前述一体化成长战略的实质也是一种多样化成长战略，故将前者合并到后者中在此一并论述。

①根据国际企业内部条件选择，具体按以下3种条件选择:

一是企业规模。一般而言，国际企业的规模愈大，企业的能力即人力、物力、财力就愈强，就愈有能力开发新产品和新市场，因此规模大的国际企业应选择多样化成长战略。当前世界上一些大型或巨型国际企业都采用多样化成长战略，如英荷壳牌石油公司⁽³⁾、美国埃克森美孚石油公司⁽⁴⁾、美国杜邦化学公司、德国西门子电器公司等。

二是企业内部资源。国际企业通过长期的国际营销活动积累了大量资源，如资金、设备、科研人才等，而且用于现有产品和市场后还有过剩资源时，企业就可以选择多样化成长战略。比如，著名的美国电话电报公司⁽⁵⁾拥有雄厚和过剩的科研资源——世界著名的贝尔实验室，因此，该公司就选择了多样化成长战略。

三是目标差距。国际企业制定的成长目标实施后，可能完全实现了目标或基本上实现了目标，也可能实施结果与目标差距较大。当出现后一情况时，国际企业就要设法加以补救，一般来说出现的差距愈大，国际企业选择多样化成长战略的必要性就愈大。

②根据国际企业外部条件选择，具体按以下3种条件选择:

一是国际企业的产品在国际市场上进入衰退期。此时期市场销售增长率长期停滞不前甚至下降。这时企业可以采取一些措施来延长产品的生命周期，但代价高昂，而且不能阻止产品最终被市场淘汰。在此情况下，有条件的国际企业往往选择多样化成长战略，从根本上解决产品进入衰退期被市场淘汰后给企业带来的经济效益下降问题。

二是产品需求的不确定性。当国际企业的产品在国际市场上的需求模糊，或市场潜力不明确时，国际企业单靠单一产品获取利润和实现销售额的前景也就变得不明确，也就是说，国际企业的经营存在着较大的风险。在此情况下，国际企业为了减少风险，往往选择多样化成长战略，以便用多种产品来分担单一产品的风险。当上述不确定性愈大时，国际企业选择多样化成长战略的必要性就愈大。

三是市场竞争激烈程度。国际企业的产品进入国际市场后竞争愈激烈，或市场被少数其他国际企业所控制时，本企业要想在该市场上获得稳定的市场份额就愈困难，且愈可能失掉原先的市场份额，在此形势下，国际企业往往选择多样化成长战略以寻求新的成长机会。

国际企业在选择多样化成长战略时，不能仅仅考虑上述某个因素而进行选择，一般是将内部条件和外部条件同时考虑，或者将上述6个因素同时考虑，然后作出最后选择。

上述3种国际企业成长战略，虽然从理论上说国际企业可以任意采用其中的一种或多种，但实际上国际企业多根据自身所处的发展阶段采用不同的成长战略。一般来说，国际企业在成长的初期阶段，由于实力所限多采用密集化成长战略，即在现有市场范围内挖掘发展机会;随着国际企业实力的不断增强，国际企业转而采用各种类型的一体化成长战略;当国际企业的固定资产达到足够强大时，即国际企业发展成为巨型企业时，一般多采用多样化成长战略。

市场扩展战略的适用于以下3种情况:市场繁荣，需求激增，即存在着很大的市场机会，或者说客观市场有吸引力;市场竞争激烈，在这种情况下，国际企业必须以积极的态度主动迎接竞争对手的挑战，也就是说国际企业主动开发新产品，开辟新市场，以便在与竞争对手的竞争中处于主动地位;国际企业外部出现了企业扩展的有利机会，如有的国际企业要倒闭或有的国际企业主动要求与本企业联合等。

实现市场扩展战略的方法如下:内部扩展法，即利用国际企业自身内部创造的利润进行再投资扩大生产，此法的最大优点为可靠性强，国际企业可以完全按自己的意图和目标去扩大再生产或扩大投资，扩大再投资的内容、规模、方式与时间完全可以自己控制，缺点是速度慢、时间长;外部扩展法，即利用国际企业外部的力量去发展企业，所谓利用外部力量就是把国际企业自己的人力、物力、财力与外部的人力、物力、财力结合起来，具体地说就是采用兼并、合资、补偿贸易、装配生产、许可贸易等形式进行市场扩展，因此，这种外部扩展法的最大优点就是时间短、速度快，而且可使企业出现跳跃式的发展，所以是当今国际企业普遍采用的一种方法，如1998年5月德国著名的戴姆勒—奔驰汽车公司与美国著名的克莱斯勒汽车公司合并后，企业有了跳跃式的发展，一跃成为全世界第3大汽车公司。

13.2.2　市场维持战略

市场维持战略是当国际企业的内部条件或外部条件不利于企业扩展市场时，企业维持现有规模，以积蓄力量、等待时机的一种短时期内采用的战略。

1.市场维持战略的内容

(1)维持国际企业的销售额和利润额:目的是积累资金以备将来企业成长壮大时使用。

(2)维持国际企业的国际市场占有率:目的是保持国际企业的市场地位，也就是保持国际企业在市场竞争中的相对位置，以便作为企业今后生长壮大时的起点。

2.市场维持战略的适用情况

(1)国际企业的经营情况正常，内部条件和外部条件都稳定。

(2)国际企业的产品和技术没有明显的不利因素，也就是说产品和技术处于一般情况。

3.实现市场维持战略的方法

(1)产品维持法

通过向国际市场提供适销的产品以维持国际企业原来的市场份额，或不断开拓新市场以弥补失去的市场，使市场份额始终处于动态平衡中。

(2)价格维持法

国际企业以适当的产品定价来吸引新购买者，以弥补失去的购买者，使消费者的购买量始终处于动态平衡中。

(3)促销维持法

国际企业以适当的促销方式保持其产品对消费者的吸引力，以便不断有新的消费者被吸引过来，弥补失去的消费者，使国际企业产品的消费者数量始终保持在动态平衡中。

13.2.3　市场收缩战略

这是当国际企业的内部条件或外部条件出现了严重不利局面，而国际企业又无力扭转时所采取的一种退守战略。其目的是渡过难关等待时机，寄希望于国际企业将来的成长壮大。

1.市场收缩战略的类型

(1)快收缩战略

国际企业迅速减少某些产品的产量或缩小市场范围，以便迅速抛掉企业的包袱。

(2)慢收缩战略

国际企业逐渐减少某些产品的产量或缩小市场范围，以便逐渐退出市场。

2.市场收缩战略的适用情况

(1)产品进入衰退期时

进入衰退期的产品迟早要被市场淘汰，这是企业无法扭转的基本规律，当产品进入此期后，国际企业就要考虑采用收缩战略。

(2)国际企业决策出现重大失误时

当国际企业出现此情况而又无力补救时，企业就要考虑采用市场收缩战略。

3.实现市场收缩战略的方法

(1)拍卖收缩法

即把国际企业的部分资产出卖给其他企业，换回资金，以便为企业今后的成长壮大准备资金。如美国第二大汽车公司福特公司受世界金融危机的冲击，从2008年起出现了较严重的亏损，至2010年仍未根本好转，从而迫使该公司采取收缩战略，于2010年初将属下的VOLVO汽车公司通过拍卖方式整体卖给了一家中国汽车公司，以换取紧缺的资金。

(2)分离收缩法

即把国际企业不盈利的部门分离出去，让其独立核算、自负盈亏，以减轻企业的经济负担。

(3)承包收缩法

即把国际企业不盈利的部门在国际市场进行招标承包，然后国际企业收取承包人一部分利润，变害为利，为国际企业今后的成长壮大积蓄力量。

(4)租让收缩法

即把国际企业经营不善的那一部分资产在国际市场上出租出去，也可把国际企业所拥有的工业产权如专利、商标等转让出去，收取一定的转让费，以便渡过难关，为国际企业今后的成长壮大积蓄力量。

思考题

1.举例说明中国国际企业所采用的不同企业成长战略。

2.分析国外某跨国公司采用密集化成长战略和多样化成长战略的理由或原因。

3.分析中国某大型国际企业的成长历程。

案例借鉴

沃尔沃公司采用多样化成长战略的教训

沃尔沃公司(VOLVO)是瑞典一家有百年历史的大型跨国公司，该公司的国内产值和出口额都居瑞典的第1位。它在世界各地有80余家子公司，产品行销120多个国家，2010年它在全球500家最大公司中排名第336位，年产值为367.5亿美元，该公司的主要产品是汽车。但进入20世纪80年代后，欧洲汽车市场相对饱和，该公司的汽车销售出现了困难。这时绰号“智多星”的该公司总经理看到石油业利润丰厚，便抽出巨资投资于石油业，以补偿汽车生产的亏损。但由于沃尔沃公司缺乏专门的石油管理人才和专业技术人才，仅一年内就在石油业亏损1.4亿美元。于是公司总经理又选择了另一个很吸引人的行业，即生物科技行业，以1.9亿美元收购了一家生物科技公司，决心成为瑞典生物科技业的领袖。但还是同样的原因，导致收购的生物公司不但不盈利，反而连年亏损。采用多样化经营战略的沃尔沃公司接连失败，从此大伤元气，长期未能扭转亏损局面，只好于20世纪90年代被美国福特汽车公司收购。此例子说明，国际企业轻率采用多样化成长战略并不一定能够成功。

【注释】

(1)通用电气公司在2010年全球500家最大公司中排名第16位，年产值1516.3亿美元。

(2)美国杜邦公司在2010年全球500家最大公司中排名第284位，年产值达327.3亿美元。

(3)壳牌公司在2010年全球500家最大公司排名第2位，年营业额3781.5亿美元。

(4)埃克森美孚公司在2010年全球500家最大公司中排名第3位，年营业额3546.7亿美元。

(5)美国电话电报公司在2010年全球500家最大公司中排名第30位，年营业额达1246.3亿美元。