由下级进行评价

专栏6.4　由下级进行评价

瑞卡多·塞姆勒（Ricardo Semler，1992）说道：“如果你让下属来评价管理者，他们会告诉你内心的真实想法，所以我们总是会听听下属的看法。”

大多数组织不会这样做，他们根本不清楚员工对组织环境、工作及管理方式的真实想法。

任何一个组织要想抓住各种发展机会充分发挥潜力，都必须让员工参与评价。有些组织在员工离职时让员工来评价组织，想通过这种方法来发现员工离职的真实原因。

这样做也能发现一些问题并及时采取正确的措施，比如，如果一个组织尽了最大努力而只能让技术专业人员最长供职五年，这样就可以早做安排，在员工任职期间最大限度地扩大他们的产出，或为他们尽早安排发展的机会，或者是通过许诺来吸引他们，如果这些员工有五年的工作经验并业绩突出，则当前的职位可以成为一个跳板，从而为他们安排更高的、更有发展前途的职务。

案例

1999～2000年对Marks和Spencer来说是很糟糕的一年。在这一年里，人事变动频繁，利润急剧下降，执行委员会和高层管理团队都发生了很大变化。一家媒体苛刻地评论说公司安于现状，越来越忽视顾客的需要，置顾客价值于不顾。2000年年初，当公司宣布不再与英国和欧洲的供应商合作而在全球范围内寻找质量相当、价格更低的合作者以降低公司成本时，更是引起了轩然大波。

媒体的报道使一些消费者、供应商和投资者对公司失去了信心，报道的负面影响加重了公众的焦虑，导致公司管理和销售业绩进一步滑落。之所以会造成这样的恶果，媒体的报道至少应承担部分原因，它影响了人们对公司发展的信心，使公司经营形成了恶性循环。公司在这期间的利润是42亿英镑，比上一年下降了20%，但在萧条期，这仍是一个可观的收入。

不管由谁来做业绩评价，都需要以下技能和专业知识：

●知道和了解要评价什么、评价时间、地点、方法和评价人是谁。

●清楚并理解环境的限制条件。

●清楚并理解解决问题的目标和原则。

●清楚并理解绩效指标有哪些、为什么运用这些指标、如何运用这些指标来评价绩效以及由谁来评价。