第6章 运营管理
6.1 运营管理的简介
运营管理就是对企业生产、交付产品或者服务的系统进行设计、运作以及改进。运营管理主要是有关整个产品生产和交付系统的管理。生产一件产品，例如移动电话，或者提供一项服务，诸如移动电话账户服务，都包括了一系列复杂的转化过程。如移动电话从生产到最终到达消费者经过了很多转化过程。例如，供应商采购原材料、生产电话部件，制造工厂接受这些部件并装配成不同型号的移动电话，世界各地的分销商、经销商和仓库通过网络向它发订单，当地零售商与顾客接触，并管理移动电话账户。运营管理就是对这些独立的活动进行最有效的管理。
运营管理的研究对象就是从公司资源输入到产品或服务输出的整个活动过程，并以最小的输入得到最大的产出。公司类型不一样，其资源转换过程也不一样，公司价值链也不一样。而运营管理就是深入地研究企业价值链的每个环节，确保其有效率地完成。典型企业的运营管理包括以下四大方面：运营战略、工艺选择与设计、供应链设计、供应链计划与控制。战略是公司行动的方向，运营战略是公司战略的重要组成部分，它包括了对市场需求的变化和新技术的出现作出的反应。并根据公司战略的变化而进行运营战略的变革，以及公司产品设计等方面；工艺选择与设计规划整个资源转换过程，包括流程、工艺设计、制造工艺、质量管理等部分；供应链是为了保证企业有足够的资源输入，就像后勤部队之于军队；最后是供应链计划与控制，是为了确保预测输入资源能够匹配好实际使用资源。本书中接下来的部分会详细介绍运营战略、学习曲线以及线性规划等内容。
6.2 运营战略的简介
运营战略是关于企业如何利用资源获得长期竞争优势的各种具体措施，它是一个长期的规划，必须根据外部环境和竞争环境的变化而调整，运营战略涉及流程设计以及支持该流程的基础设施设计。流程设计包括选择适合的技术、估计流程持续时间、流程中的库存作用以及确定流程的位置；基础设施设计决策要考虑计划和控制系统的逻辑联系、质量保证和控制方法、工资结构以及运营职能机构。
运营战略起到协调运营目标与组织目标相适应的作用，由于组织目标随着时间而改变，设计运营战略时也必须预料到未来的组织目标。
从历史的角度来看运营战略，例如，美国企业在第二次世界大战后经历了极大的消费需求，这种需求在第二次世界大战期间曾经受到严重的抑制，所以美国制造业强调大量生产产品满足消费者需要。相反，同一时期的日本制造业企业则将注意力集中到产品质量上。对于企业来说，同样如此。运营战略成功的关键在于明确核心竞争力是什么，了解每个选择的结果是什么，并作出相应的权衡。
消费者会选择什么样产品和服务？不同的顾客会被不同的产品或服务特点吸引。一些顾客注重的是产品和服务的价格，一些公司定位于提供低价产品，在此基础上形成了企业竞争地位的竞争维度。
成本或者价格——更低的产品或者服务价格。市场中总存在消费能力不足的购买者，偏好低价格产品的细分市场。为了在细分市场上取得成功，企业压低生产成本，但是并不意味着能够盈利，取得成功。在这个细分市场中不同品牌的产品区别不大，换句话说，顾客不能区分不同公司的产品。但是这个细分市场往往非常巨大。许多企业被潜在的巨额利润所吸引，大批量生产。结果，这个市场的竞争非常激烈，导致企业频频破产。
产品质量和可靠性——提供优质产品。质量分为两类：产品性能和工艺质量。应根据不同的细分目标市场进行产品质量设计。例如，小孩子第一辆两轮童车的要求就与世界级自行车运动员的自行车的质量要求有显著的差异。自行车运动员的车需要使用特殊铝合金材料、特别轻盈的齿轮和链条，这一点对于优秀运动员的水平发挥相当重要。这两种自行车针对不同市场的顾客需要而设计，高质量的自行车的特殊性能决定了它在市场上的高价格。
建立合理的产品质量标准，目的在于全力满足特定细分市场的顾客需求。因为质量与成本相关，质量标准的提高往往意味着产品成本提高，并最终转嫁给消费者。因此，质量超标准的产品会因为销售价格过高而无人问津；相反，质量设计达不到标准的产品又不足以吸引消费者。
交货速度——更快交货。在对交货速度要求高的市场上，企业交货速度自然就成为了竞争的首要条件。例如，快递公司为消费者提供当天到货的急速到货服务，显然要比保证在两天内到货的企业更具有竞争优势。
对需求变化的应变能力——柔性生产。企业对市场需求增减变化的反应能力是竞争能力的重要部分之一，因此建立起可快速响应不同批量和类型的柔性生产线就显得十分重要，一是为企业节约生产成本，二是可满足顾客要求。
交货可靠性——在规定的时间送达。这是指企业在承诺交货的当日或之前提供产品或服务的能力。对大型机械制造商而言，零件供应商向其提供规定数量及种类的零件是非常重要的。
其他与特定产品有关的标准——支持产品。还有一类是提供特定产品有关的服务，提供特别服务来增加产品的销售量。例如技术联系和支持，人们往往希望供应商为产品研发提供技术援助，特别是在设计、制造以及应用过程等阶段。
6.3 线性规划
6.3.1 线性规划的定义
线性规划是对有限资源进行最优化配置的一种数学方法，是数学最优化方法中最常用的一种，它被用来解决许多生产管理问题。以下是线性规划的常见应用：
（1）总体销售和运营计划：制订生产成本最小的计划。要在生产能力和劳动力的限制条件下制订计划从而满足预期的需求。在此过程中要考虑的问题包括常规劳动力工作时间和加班时间、雇用和解雇、合同转包和库存持有成本。
（2）服务/制造生产率分析：不同的服务和制造机构的资源利用率情况与绩效最优的机构做比较。
（3）产品计划：在不同成本和资源要求的几种产品中选择最优的产品组合。比如决定汽油、颜料、物料等的化学成分。
（4）工厂选择研究：通过评估不同地址方案之间以及不同供需资源之间的运输成本，找到新工厂的最优规划。
一个问题具备了五种必要条件就适合线性规划的方法。第一，必须是有限的资源（比如有限的工人、设备、资金、物料），否则就没有问题。第二，必须要有明确的目标（比如利润最大化或者成本最小化）。第三，必须存在线性关系（2是1的两倍；如果制作一个部件需要3个小时，那么制作两个部件需要6个小时，制作三个部件需要9个小时）。第四，必须有同质性（同一台机器上生产的产品都是相同的，或者每个工人的劳动工时的产出率都是相同的）。第五，必须有可分割性，一般线性规划假设产品和资源可以分割为分数。如果这种分割并不可能实现（比如半架飞机、雇用半个工人），那么可以采用线性规划形式的整数规划。
当我们要实现单目标的最大化（利润）或最小化（成本），可以采用线性规划。当要实现多目标的时候，采用目标规划。如果一个问题具有多阶段或者连续时间的特点，那么采用动态规划。
6.3.2 线性规划模型
一般来说，线性规划问题就是一个最优化过程，即选用非负的决策变量X1，X2，…，Xn使得目标函数最大化（或最小化）。公式为：
式中，Cn，Amn和Bm为常量。
根据实际问题，这些约束条件也可采用等号或者大于号。
假如A公司生产曲棍球杆和国际象棋。每个曲棍球球杆利润为2元，每套国际象棋利润为4元。每个球杆需要在A车间生产4小时，B车间生产2小时；而每套象棋需要在A车间生产6小时，B车间生产6小时，C车间生产1小时。A车间每日可用的生产能力是120小时，B车间每天可用的生产能力是72小时，C车间每天可用的生产能力为10小时。如果公司希望收益最大化，那么每天应生产多少球杆和国际象棋？
用数学公式表述这个问题，H为曲棍球杆的数量，C为国际象棋的数量，利润最大化的目标函数可以表述为：
Max＝2 H＋4C
这个最大化要受如下条件约束：
4 H＋6C≤120（A车间的限制）
2 H＋6C≤72（B车间的限制）
1C≤10（C车间的限制）
H，C≥0
可用Excel的Solver进行上述求解和线性规划求解，详情可参考商务统计的书籍，如《Data Analysis And Decision Making》。
6.4 学习曲线
6.4.1 学习曲线的定义
学习曲线是表示单位产品生产时间与生产的产品总量之间的关系的一条曲线。学习曲线理论在商业中有着非常广泛的应用。在生产制造方面，它可以被用来估计产品的设计时间和生产时间，同时它也被用来估计成本。学习曲线非常重要，有时对它的忽视可能是出于对准时化生产系统的权衡，这种准时化生产系统放弃了长期积累的经验方面的优势，而依靠生产排程（即安排各生产任务的生产顺序）和较短的运行周期来实现低库存。学习曲线还是公司在制定战略规划中必不可少的组成部分，比如价格决策、资本投资决策和基于经验曲线的营运成本的决策。
学习曲线理论基于以下三个假设：每次完成给定的任务或单位产品后，下一次完成该任务或单位产品的时间将减少；单位产品完成时间将以一种递减的速率下降；单位产品完成时间的减少将遵循一个可预测的模式。
6.4.2 学习曲线的基本规律
生产第N＋1个产品所需的直接劳动时间总是少于生产第N个产品所需的直接劳动时间；生产数量每增加一倍，所需直接劳动时间减少一个固定的百分比。
两种学习效应：
个人学习效应，指一个人重复地生产某一产品时，由于动作逐渐熟练，或者逐渐摸索到一些更有效更适合自己的方法后，做一件产品所需的时间会随着产品生产的数量累计而逐渐减少。
组织学习效应，是管理方面的学习，指一个企业的产品设计、工艺设计、自动化水平提高、生产组织以及流程管理等经验累计过程，也是一个不断改进管理方法、提高人员作业效率的过程。
6.4.3 学习曲线模型
根据学习曲线的这种规律，给定第一个产品的直接劳动时间和学习率，可建立下述的学习曲线模型，学习曲线的标准形式是一个指数函数：
Yx＝kxn
图6－1 函数的几个参数
图6－2 统计某厂生产得出的学习曲线
n＝logr/log2，其中r表示学习率
学习曲线一般是通过统计分析的方法得到的，在假定生产条件相对稳定的条件下，通过大量的生产数据模拟，可以得到一个直观的曲线（见图6－2）。
6.4.4 学习曲线的运用
6.4.4.1 学习曲线在制定运营战略中的运用
学习曲线帮助制定运营战略，可以较精确地估计生产能力，帮助制定产品的成本及价格策略，帮助制定竞争策略。
首先，学习曲线可以帮助企业较精确地估计对生产运营能力的需求，制定相应的能力计划。当今企业需要经常性地进行产品的重新组合，当一个新产品准备上马时，确切地估计对生产能力的需求就成了一个十分重要的问题，为此有必要考虑新投入生产时的学习效应的问题。以前一些企业在这个问题上有过深刻的教训，用一个初始产品的生产时间去估计以后的生产能力，而忽略了学习效应，从而购置了过多的生产能力，导致能力富余，给企业带来了沉重的负担。
其次，学习曲线还可以帮助企业制定产品的成本计划以及价格策略，根据学习曲线我们可以估计随着累积产量的增加成本降低的可能性，从而制定更加有竞争力的价格策略。此外，根据学习曲线理论，当一个企业竞争策略的重点放在低成本上时，为了维持一定的利润，必须保持一定的产量，这些企业总是尽快地增加产量，以使得成本降至学习曲线的低点。
除此之外，学习曲线对于竞争策略也具有重要的参考作用。在一些情况下，学习效应对于防止竞争对手进入自己的市场很有用。例如，在某个行业开发成本是昂贵的，这样就使得先期产品的价格相对较高，但到了一定的时候，学习效应发挥作用了，生产成本可能大幅度地降低，这样先进入的企业就可以考虑大幅度降价策略，这对于先进入的企业十分有利，因为后来的参与者一开始就必须面对低价竞争对手的挑战，而一开始它的成本是很高的，这样对于先进入的企业来说，可能会阻止后参与者的进入。
6.4.4.2 学习曲线的应用——计算平均市场生产时间
例如，A公司产品的第一件生产时间是50 000小时，根据经验，这类产品的学习率是80%。现在想要：①估计第40个产品所需的生产时间；②计算前40个产品的平均生产时间。根据公式，可以求出第40个产品所需的生产时间＝50 000×40log0.8/log2＝50 000× 0.304 88＝15 244（小时）
前40个产品的平均生产时间可这样计算：
平均单位生产时间＝k＋2×k＋3×k＋…＋40×k
＝k（1＋2＋3＋…＋40）＝kA（r，n）
A实际上与具体的产品无关，只与学习率r与数量n有关，称为平均单位生产时间因子，因此可预先制成表格备查（见附录B）。当n＝40，r＝80%时，A＝0.429 84。这样就有：
平均单位生产时间＝50 000×0.429 84＝21 492（小时）
6.4.4.3 学习曲线的运用——利用学习曲线预测作业时间
某企业生产某产品1 000件，累计平均工时为每件50小时，学习率为80%。现准备再生产2 500件，求需要多少工时才能完成。
图6－3 某厂的学习曲线
25小时/件×3 500件＝87 500（小时）
50小时/件×1 000件＝50 000（小时）
因此，再追加生产2 500件的总工时为87 500小时减去50 000小时等于37 500小时，即为再生产2 500件的总工时。
6.4.4.4 学习曲线的运用——利用学习曲线估算销售价格
设甲方向乙方订购以焊接为主的装配件1 000台，每台销售价格20 000元。现需再增加订货1 500台，增加的这1 500台价格应为多少？需满足的条件为：乙方准备了1 000 000元的设备费用，在最初的1 000台订货时已全部折旧；材料在第一次订购时，每台为6 000元，但现在已涨价为7 000元；电镀费用每台400元，此项费用不随产量的增加而降低，是一个不变的量；乙方在第一次销售时未获取利益，希望在这次追加订货时获得15%的利润；学习速率为90%。
要想确定追加订货的价格，必须分析第一次订货时产品的单价，为此，要把第一次销售产品的单价分为影响学习曲线的项目和不影响学习曲线的项目。
第一次销售的1 000台的平均单价为20 000元，其中不能成为影响学习曲线的项目有：
设备费用（每台为1 000 000÷1 000）＝1 000元
材料费用：6 000元
电镀费用：400元
合计7 400元。
20 000元减去7 400元等于12 600元，即是影响学习曲线的金额（见图6－4）。此金额为第一次订购的1 000台除去不能成为影响学习曲线的项目后的累计平均价格。
图6－4 某厂的学习曲线
算出合计订购2 500台的总金额（10 710元/台×2 500台＝26 775 000元）减去第一次订购1 000台的金额（12 600元/台×1 000台＝12 600 000），余下的14 175 000元即为追加订购1 500台除去不影响学习曲线的因素后的总金额。
计算追加订购的1 500台的销售价格：设备折旧费已在第一次订购的1 000台中全部转换完，这次追加订购1 500台设备折旧费为0；追加订购时，原材料费涨价，即材料费为7 000元；由题目已知每台装配件的电镀费不变，仍为400元；除去不能影响学习曲线的a、b、c项后，追加订购的1 500台的累计平均价格为14 175 000元/台÷1 500台＝9 450元；追加订购的1 500台的销售价格为16 850元。考虑追加订购时希望有15%的利润，即16 850＋16 850×15%＝19 377.5元
6.4.5 学习曲线的局限性
使用学习曲线之前，需要比较清楚地了解学习曲线的局限性：
公司与公司之间、产业与产业之间的学习曲线均不相同，每个公司应该估计自己的学习曲线，而不是照搬其他公司的曲线。
学习曲线基于早期的生产产品的时间，因此，这些时间必须准确。
人员、设计或工序的任何变化都会影响学习曲线。曲线可能会短时间地上升，即使最后会下降。
当个人取得进步和工序得到改进时，相同的学习曲线并不总能适用于间接劳动力和原材料。
车间文化、可利用的资源及工序变化可能影响学习曲线。例如，当一项工程开始，个人的干劲很高，接近尾声时，个人的兴趣和努力就会下降，减缓了曲线的下降速度。
6.4.6 决策相关
在Mobilé手机制造企业案例中，由于工艺流程、设备、人力资源以及资源分配等因素不在决策范围内，涉及的相关运营管理内容是如何安排生产布局，安排制造最低成本的产品，合理地安排产品在美国、亚洲生产或外包生产，对于成本管理有着重大的意义。生产布局不同（即亚洲和美国厂房生产什么产品，生产多少）会影响到两个成本，一是可变生产成本，由于美国和亚洲的学习曲线不同；二是物流运输及关税成本随产品在不同地区转移的数量不同而变化。
6.4.6.1 学习曲线VS物流成本
在亚洲或美国的生产基地可以选择两种技术进行生产，因此如果亚洲和美国市场共可生产四种技术的产品，对于亚洲和美国市场生产技术的选择有很多，可以只生产1种，也可以全部生产，还可以选择部分技术进行生产，生产多少种技术由战略决定。假定A公司生产技术1、2、3产品，A公司亚洲以及美国共有10个厂房，共可生产5 500千件产品。其中技术1已过学习曲线平衡点，美国生产比亚洲生产要贵，技术2处于学习曲线平衡点附近，美国和亚洲生产成本差异不大；技术3处于学习曲线的开始阶段，美国的生产成本要显著小于亚洲的生产成本，A公司市场预计销售见表6－1。
表6－1 A公司市场预计销售
在进行生产布局安排时，由于技术1在亚洲生产比美国便宜，且节省了运输成本，因此技术1最好放在亚洲生产。需要考虑的是技术3的生产安排问题，如果全部由美国生产，就会很好地利用学习效应，后续回合生产成本会降低比较快，但需要考虑运输和关税成本问题；若技术3在亚洲生产，降低运输成本及关税成本，但提高了技术3的生产成本。上述不同生产安排，会影响到当回合净利润，可以通过损益表来查看当期净利润来进行决策。
6.4.6.2 外包VS自产安排
外包生产时，要考虑的因素比较简单，一是考虑到短期的利润，即不打算长期生产充分利用学习曲线的产品，生产成本要超过外包的成本；二是由于学习曲线在一定量的基础上成本才能明显地降低，而在销售量比较少的情况下，也可以考虑进行外包生产，例如在新技术的开发中，连续3个回合销售量都在1 000件左右时，每个回合单件产品生产成本都大于150美元，而连续外包成本都在100美元左右，这时也可以考虑外包生产。
6.4.7 相关案例——Dewey公司的改革[1]
在Dewey订书机公司两位经理写给总裁的信件上，可以发现该公司内部管理上出现许多问题，包括部门之间权责不清、库存与销售之间的不协调、部门内部沟通不顺畅等。由于内部运营不好，导致公司市场份额下滑、销售额下降、客户服务水平降低，最终使得公司内部成员士气不振、缺乏团队精神。为更精准发现Dewey公司所存在的种种管理问题，我们将两位经理信件内所提到各种问题作出说明与归纳，以便能更好地为这家公司提出适宜的改革建议。问题分析如下：
（1）产品销售的淡旺季造成了需求不平稳以及生产平稳性之间的矛盾：在旺季需求量大，但是工厂的生产能力不足，不能满足市场的需求，容易出现缺货以及订单不能及时满足的情况。淡季市场需求比较小，又会造成生产能力的过剩。
（2）内部缺少良好的工作流程。各个部门之间没有良好协作配合的精神，反而相互抱怨、推卸责任；各部门之间信息交流不畅。
（3）库存能力有限。仅凭借工厂有限的库存能力不能达到在淡季储备库存来满足旺季需求的目的，需要分店和总部之间的相互配合才能完成。
（4）考核体系存在问题。分店除了要实现自己的销售目标以外，还要关注其库存周转率指标，这也是造成分店不愿意增加库存的重要原因。
以上问题的直接后果就是公司服务水平的下降，客户满意度的降低，市场占有率的下降。根据销售经理的说法，公司的市场份额下降了10%～15%。
6.4.7.1 解决的方案与建议
基于此前一年分店与总部在销售与库存等环节出现的各种问题，Dewey公司最大的问题在于它的组织结构不合理、职能分工不清、内部沟通机制不顺畅、绩效考核指标无法有效反映出公司的战略目标。如果不能妥善解决这些问题，那么公司的生产、库存和销售将很难在公司既有战略意图上取得协调。结合针对这些问题的分析，为适应市场竞争、扩大市场份额以及更理性化地管理库存，以下将针对Dewey公司的组织结构、业务流程、沟通机制与绩效考核制度分别提出改革建议。
（1）组织结构改革。由于分店在进行销售的同时，还需管理自己的库存，为降低库存周转率，分店势必在淡季减少订货。其组织结构见图6－5。而在旺季库存不够时，总部亦难以同时满足如此大的订货量，从而造成无论淡季还是旺季，分店库存空间均未得到合理利用，完全背离了当初设立分店的初衷。当初开分店的目的是为了增加市场范围、让顾客减少提前订货期以提高服务水平。
图6－5 改革前的组织结构
因此，有必要分离分店的销售与库存职能，使分店能专心于销售。其改革后的组织结构见图6－6。总部职能众多，比如生产、销售、库存、人事和财务，等等。在这些职能之中，设立营运部门，由营运部门主管销售、生产和库存。其中销售部分包括分店1、2、3、4的销售工作和总部自身的一部分销售工作。而库存部分则包括与分店同时存在的库存1、2、3、4和总部的库存。
通过图6－6可以看到，分店的销售与库存职能分离后，由总部统一通过建立内部ERP系统规划与管理各分店库存，分店原库存管理的人员亦由总部统一管理。总部可以根据分店的销售情况和市场走势预测，组织生产，制订生产计划，使生产保持相对平稳。并利用淡旺季差异合理调配库存量，制订库存周转计划，调控包括运输在内的一系列流程，例如在淡季把生产的产品按比例转移到分库存中，以填补旺季的生产能力不足，从而最终达到库存的专业化管理。
图6－6 改革后的组织结构
分店在分离掉库存管理后，其职能仅包括产品销售与市场走势预测，以及售后服务等。这样它们将不会因为考虑库存周转率而虚报预测，而可以专心于开拓市场、提高预测准确度和售后服务质量。
（2）业务流程改革。分店争取到销售订单后，直接向总部发送订货要求，由总部来调动库存满足顾客的订货需求。另外，分店具有以季度和年度为单位的销售汇报以及销售预测责任，这些预测将为总部的库存管理提供非常有价值的信息，图6－7是销售业务流程图。
图6－7 销售业务流程图
产品售出后，分店必须投入精力负责售后服务。售后服务质量的高低直接关系到顾客满意度的高低。因此，分店负有与总部共同提高顾客满意度的责任。
在库存管理方面，首先需要建立的是Dewey公司内部的ERP系统。在公司现有计算机系统的基础上，设置连接所有库房的计算机系统。公司有使用计算机系统的先天基础，每个分库存都有自己的一套计算机系统，通过使用计算机系统的各种库存都很齐全。现在所要做的只是花费少量的费用，建立内部的ERP系统，连接各个分库存计算机系统，图6－8 是Dewey公司内部ERP系统图。
图6－8 Dewey公司内部ERP系统
总部通过内部ERP系统实时监控各分店库存。接到分店的订货单后，总部通过内部ERP系统，以就近原则调配各个分店库存满足分店的订货需求。
总部根据以往销售量和分店的销售预测制订生产计划，尽量达到平稳生产的目的。在淡季可将产品按比例运到各个分店的库存空间，从而缓解旺季的生产压力。
在运输过程中，考虑到淡季供货时间与生产的矛盾并不突出，可以在运输系统上进行改善，比如从陆路运输转换成水路或海路运输，以降低物流成本。
（3）沟通机制改革。从案例分析中我们可以看到，公司存在的一个很大的问题就是沟通问题。库存经理、销售经理、生产经理都仅仅只是从各自本部门的利益出发去看待所遇到的问题。分店的销售经理在旺季缺货时不能及时得到货物补充、在淡季时又不愿意增加自身的库存数量。这就造成了生产经理安排生产的困难以及库存经理在调度货物上的不便。
为了解决诸如此类的问题，我们提出如上所述的组织模式。总部把所有的库存交给库存经理管理。各分店的销售经理负责进行年度需求预测，当然预测的准确度是与销售经理的绩效挂钩的。库存经理则在需求预测的基础上同生产经理沟通，安排生产，并负责把货物及时地送到分店的仓库。淡季时，每月的生产量由库存经理按比例分配给各个分店，以备旺季之用。生产经理在保证基本稳产的前提下可以自主地安排工作。比如在淡季时可以大规模向供应商进货，以获得便宜的价格。在淡季时还可以解雇一些技术含量不高的工人，或者组织在职培训等。同时在淡季时分店对货物需求不那么迫切时，可以采用海运的形式以减少运费。
在这种模式下，分店销售经理与生产经理和库存经理之间的沟通就显得相当重要，因为分店的销售经理对全年需求的预期直接影响到生产经理的生产安排，需求预测与实际销售之间的差别必然造成库存成本的波动，这也会影响到库存经理的绩效。因此销售、库存和生产之间的沟通机制是必不可少的。沟通模式如下：
年度总需求预测由各分店的销售经理给出，预测准确度作为销售经理的绩效考核指标。
生产经理在年度需求预测的基础上以稳产为目标安排合适的生产规模（设备和工人规模），产量的小幅变化则安排工人加班或休工来满足。
分店经理对每月的需求量也要作出合理预测，并与营运总监和生产经理定期（每月）交流，以便在需求有较大变动时生产经理可以及时调整生产规模。
库存经理以各分店上报的年度总需求预测按比例给各分店发货，另外他每月应与各分店的销售经理至少沟通一次，了解各分店实际销售和库存的情况，以便随时调整各分店的库存规模。库存经理定期与生产经理交流，以便生产经理及时了解库存，微调月度产量。另外，当分店库存比较充足或者对货物需求不那么迫切时，库存经理可以安排适度的海运，以降低运输成本。
（4）绩效考核。由于在新的组织框架中我们采用了总部设库存经理整体协调各个分店的库存情况，并且由总部来承担所有的库存成本。这样做的好处，一方面在于分店的销售人员就不会对库存的增加有多余的抵触情绪，可以专心做好销售工作。另一方面工厂可以顺利实行平稳生产的目的，在淡季增加总库存（包括总部库存和分店库存），在旺季则以多余的库存满足市场需求，以避免生产频繁变动带来的额外成本。
需要指出的是，在这种存在淡旺季差别的行业中，在淡季由于销售下降，企业资金回流减少，但原材料采购、研发费用等支出却有增无减，便会产生不同程度的资金紧张问题。如何防止企业在淡季发生支付危机，保持现金流动的均衡性，是企业管理人员必须重点考虑的内容。在淡季督促经销商回款就成为销售人员一项重要的工作，企业只有及时收回货款，使资金快速回笼，才能保证企业资金的安全，保证企业利润的真正实现，才能保证淡季里有充足的资金应付各项成本费用支出。所以货款回收率就成为销售经理绩效考核的一个重要指标。
另外，这种基于全年的整体需求来分配库存的模式能否成功实现高效运作的一个重要因素就是企业对全年预期销售量的把握。这就要求销售经理在预测年度需求的时候要有很好的责任性，否则过多或过少的预期都会给企业带来损失。基于此，我们把年初预期需求量与年终实际销售量之间的吻合程度也作为对销售经理的一个重要考核指标。
表6－2 对销售经理绩效考评指标
库存部门负责成品库存控制与调动以及协调公司的生产计划。运输（配送）部门负责公司所有的成品、原材料的实物运输和仓储及进出口业务。物流部门先后确定库存水准控制、原材料成本控制、运输或配送费用的控制、服务水准的保持、销售业绩的增长和生产制造成本的控制等主要指标及比重。有些领域的考核用一个指标是不够的。另外，对物流管理部门的考核，也要考虑到物流管理所直接影响的两个主要部门的业绩表现。物流管理部门10%的业绩表现来自于销售部门的业绩实现（如销售额的增长、销售费用的降低、零售客户数目的增加、市场份额的增加等）。同样，物流管理部门业绩表现的5%还来自于生产部门降低制造费用的努力。矩阵评估的机制在此将会使相互影响的部门（如此例中的物流管理部门与生产部门，物流管理部门与销售部门）在市场工作中为相同的目标而努力。
在制订库存计划时，如果只考虑自身的库存水准控制，则可能会采取快速的运输方式或非经济的批量运输，造成运输或配送部门费用的上涨。甚至为了提高反应速度而采取的增加库存的手段，也可能造成运输或配送费用的上涨。
所以衡量库存水平不应该仅采用一个时间点的数据。因为任意时间点上的库存水准都不会对公司的营运资金带来直接的影响，而较长时期（如一年）内的库存水准才会对公司的营运资金带来影响。
同时，如果采用几个时间点的简单平均数作为衡量指标，则有可能发生这样的情况：个别月份的库存水准非常高，然后拼命压低其他月份的库存水准，使得一年库存水准平均值能够达到指标，但是绩效考核体系不可能那么面面俱到。因此每星期的经理沟通与总结，才是零售管理和物流管理得以优化的关键。
表6－3 对库存经理的考核指标
（5）淡旺季生产与库存定量解决方案。由前所述，为了更好地协调总部与分店的关系，我们在组织结构上下工夫，将库存与销售分离，采取统一管理，统一分配的策略，并辅以相应的绩效考核制度。这样一来，缓解了分店对库存的顾虑，减少了不同部门间的摩擦，提高了他们销售的积极性。但另一方面，这对总部的生产以及库存的控制等都提出了更高的要求。比如采取何种生产方式解决淡旺季的需求波动；各分店及总部的安全库存的设定以及相关的运输方式的选择等，都需要总部进行统一规划，并作出战略性选择。由此，我们在原有的历史数据的基础上，对各种方案都进行严格的计算，筛选出成本最小化的方案。
6.4.7.2 相关数据
表6－4 历史需求数据 单位：万件
为了更直观地观察总需求的波动情况，我们绘制了总需求波动的折线图（见图6－9）。
图6－9 总需求的波动
由图6－9我们可以看出，就全国范围来说，对订书机的需求具有明显的淡季和旺季。基本上前6个月处于销售的淡季，6、7月份开始，需求开始回升，出现销售的旺季。这一趋势非常明显。因此，如何组织生产方式，如何控制库存了成为重点，也是难点所在。
6.4.7.3 其他相关数据
库存费用：每月每万件0.08万元；
存货消耗的财务费用：每万件217.5元（取每件产品的产本为5元，短期贷款月利率为0.435%）；
工人加班的额外成本：每万件0.3万元（包括加班工人的工资，机器额外的折旧费等）；
休产导致的额外成本：每万件0.1万元（主要指虽然减产但仍需付给工人的工资）；
临时工的额外成本：每万件0.7万元（主要是招募临时工的费用、培训费用以及支付的工资）；
添置新设备每年所需要的成本：20万元（购入新设备需要100万元，5年报销，根据直线折旧法，每年设备的折旧费为20万元）。
要确定总部的安全库存，首先要从各分店所需的安全库存量出发。计算的思路是根据各分店的日平均需求和不同的订货提前期，并由以往的数字获得的需求标准差，得出各分店所需的安全库存（这里Z取1.64，相当于服务水平达到95%）。计算的公式是：S＝d× l＋σ×z（这里S代表安全库存量；d是日需求量；l是订货提前期；σ为不同提前期需求的标准差；z是标准差的个数），计算结果见表6－5。
表6－5 各分店的安全库存
通过以上计算我们可以看出，各地所需安全库存量占平均需求量的比例比较接近，为了简化模型，在今后的计算中我们都以该月份需求量的20%作为安全库存量。这里之所以取最大值20%作为我们设定安全库存的比例，主要考虑到较高的缺货成本，尽量以安全库存来防止缺货。此外，因为各地的安全库存都设定为其各自需求量的20%，因此，总部的安全库存也就应为总需求量的20%。在今后的计算中，我们都以该比例进行计算。
由以上的需求波动图可以看出，一年当中消费者对订书机的需求量具有明显的差异，即存在明显的淡旺季之分。因此如果完全采用平稳式的生产，可能对库存的要求较高，导致库存成本的居高不下。因此，我们可以考虑其他一些生产计划，通过比较它们的成本和费用，以成本最小化的原则确定最优方案。备选方案有以下四种：
方案一：平稳生产。根据全年的总需求量，每个月等量生产，完全以库存调节各个月份多余的和不足的产量，在设定足够多的安全库存的情况下，其唯一的缺点或者费用主要集中在库存费用以及存货所占用的财务费用。
方案二：劳力不变，工作时间变（加班）。采用现有的工人，根据不同月份需求量的不同，通过延长或缩短工作时间的方式提供生产，在一定程度上缓解库存的压力。采用这种方案库存费用和存货的费用相应会降低，但同时，休产或加班，尤其是加班需要支付给工人加班费。
方案三：增加劳力，原有工人的工作时间也变（加班）。根据方案二所提供的产品产量还不能满足产品的需求。在这种情况下，通过请临时工，在旺季时增加生产，以更好地满足旺季时的需求。从而在淡季时可以不用生产太多的产品，进一步缓解库存的压力，减少库存和存货的费用。但此时请临时工的费用，包括培训等方面的费用必须要考虑进去。
方案四：增加劳力，原有工人的工作时间也变（加班），同时添置新的设备。在第三种方案中，通过使用临时工加大生产力度，但其产能未必能达到月需求量最大时候的产量，主要是存在生产设备的产能瓶颈。因此，通过购入新的设备，可以使生产能力与市场需求完全吻合。
我们通过以上数据，分别计算四个不同方案的成本与费用。
首先，计算出各个月份计划需要生产的产品数量。一方面，给出12个月的需求量；另一方面根据给出的20%的安全库存比例，可以计算出每个月份需要达到的安全库存的量，由此可以得出每个月份计划的生产量。计算的公式为：Pt＝Dt＋St－St－1（Dt为本月的需求量；St为本月的安全库存；St－1为上个月的安全库存）。最后计算结果见表6－6。
表6－6 月计划生产量 单位：万件
需要说明的是，第一个月的上一期安全库存是按上一年12月份的安全库存来算的，即9.8万件。
以下就四个方案的不同成本和费用分别进行计算。
方案一：平稳生产。
根据计划需要生产的量和平稳生产条件下实际每月生产的量，计算出库存。
根据库存的费用（每万件每月0.08万元）和存货占用的财务费用（每万件217.5元）计算出平稳生产方式下的总成本（见表6－7）。
表6－7 平稳生产总成本
方案二：劳力不变，工作时间变（加班）。
由工人加班提供的产量加上原有的产量计算出此时工人的总产量。
计算实际的总产量和计划产量之差。
由第二步计算结果得出安全库存以外的库存量，并由此计算出所需的库存成本以及存货所占用的财务费用。
根据工人加班提供的产量值计算出加班额外增加的成本（每万件0.3万元）。
计算休产所减少的产量以及由此增加的额外成本（见表6－8）。
表6－8 方案二的生产情况
需要说明的是：①在第二种方案下，工人在正常工作时间内提供的产品数量在淡季时候（1～6月）为35万元，旺季时候（7～12月）为45万元。②由于加班时间以及设备等方面的限制，每月加班工人所提供的额外产量不能超过5万件。
方案三：增加劳力，原有工人的工作时间也变（加班）。
由工人加班提供的产量以及聘用临时工所增加的产量加上原有的产量计算出此时工人的总产量。
计算实际的总产量和计划产量之差。
由第二步计算结果得出安全库存以外的库存量，并由此计算出所需的库存成本以及存货所占用的财务费用。
根据工人加班提供的产量值计算出加班额外增加的成本（每万件0.3万元）。
根据临时工提供的产量值计算出额外的成本（每万件0.7万元）。
计算休产所减少的产量以及由此增加的额外成本（见表6－9）。
表6－9 方案三的生产情况
（续表）
需要说明的是，由于设备等方面的限制，每月临时工所能提供的额外产量不能超过10万件。
方案四：增加劳力，有加班，同时添置新的设备。
方案四的计算步骤与方案三的基本一样，在这里需要说明的是：由于购置了新的设备，因此临时工人的产量就没有限制的因素了，因此实际的总产量可以与市场情况完全吻合（见表6－10）。
表6－10 方案四的生产情况
【注释】
[1]资料来源：根据“生产运营案例分析”整理http://www.tnpm.org/shebeibaike/shebeiguanlianli/2012－11－22/6159.html
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