案例特点的分析

第9章　决策过程

模拟决策的目标是最大化股东累积回报率，决策过程是一个动态连续博弈的过程，相比单回合的决策，整个模拟经营期间制定决策应考虑长期性、连续性及合理性。所谓长期性就是在单回合利益与后续回合利益之间做好平衡，比如说越早开始生产自己的产品，成本就越高，在单回合其利润越少，但赢得成本优势，为后续回合盈利打下了基础；所谓连续性，是指在多个回合的决策具有连续性，具有累积效应，同时也避免在不同战略之间转换成本；所谓合理性，是由于市场中竞争对手众多，决策是相互博弈的结果，因此，决策不仅仅从自身出发，也要结合竞争对手的情况，使决策更具有合理性。

9.1　案例特点的分析

在进行模拟决策前，首先需进行案例特点分析，案例背景不同，市场前景不同，利润和成本结构不同，盈利模式也不尽相同，成功的关键要素也不尽相同，采用的战略也不尽相同。案例特点是制定合理决策的前提条件。

9.1.1　市场分析

市场规模分析。由于模拟开始阶段需要决策投资、筹资数量、研发新技术以及厂房投资等决策，应对未来挑战，因此，进行市场规模的预测分析尤为重要，准确的市场规模分析有助于做好投资、筹资以及战略决策，其方法可采用简单的方法来进行预测。例如，起始市场规模是10　000　000件，案例背景介绍中市场是一个发展的市场，共10个回合。若第1回合预计市场增长15%，由于增长率每一个回合都不尽相同，有些回合增长，有些回合衰退，因此，在预测期末市场规模时，应将预估增长率定得稍微低一些，假如定为10%增长率，则期末总的市场规模发展为10　000×（1＋10%）10＝25　937。这给了我们总的市场规模到底多大的预测，虽然与实际的值会有偏差，但不会太大，完全可以成为我们做投资、筹资以及厂房投资的决策的依据。预测偏差可以通过战略的调整来实现。

市场特点分析。不同的市场，对新技术、对新特征、对价格有不同的偏好，在不同的回合、不同的背景也会出现变化，因此，应该分区域采用不同的产品策略，对于新技术及特征偏好的市场应该迅速推出新技术与新特征，对价格应采用尽量低的策略。

市场结构分析。不同的市场具有不同的市场结构，因为在每个市场内只能销售两种产品，因此针对不同的市场应进行市场结构的预测，对于我们的决策十分重要，关系到我们是进入一个新市场，还是退出一个新市场？

9.1.2　成本结构分析

成本结构分析是商业模拟决策当中非常重要的部分，通过对成本结构的分析，可以知晓成本的组成结构以及未来可能的变化趋势，并通过何种方法来改变？哪些成本吃掉了大部分的利润？通过不断的战略或投资来不断降低单件产品的成本，从而获得比竞争对手更低的成本，这也意味着比竞争对手具有更强的盈利能力。以初始回合0为例的成本结构见表9－1。

表9－1　成本结构分析

数据来源：Mobilé手机制造企业案例。

对于所有公司而言，降低其成本方法相同，不能通过不同战略来转移的是物流和可变生产成本，可变生产成本减少是通过增加生产量来实现的，生产成本按照学习曲线向下移动，占据成本大部分，随着不断生产，可变生产成本占比将逐渐减少，而随着行业周期的发展，特征越来越多的使用，特征成本占比将不断上升；物流成本的下降通过减少地区之间的产品转移实现。

对于其他项目而言，公司战略不同，其成本结构在后期将呈现不同的特点，通过初始回合的成本结构分析，合理分配成本构成，抓住成本的主要项目和未来趋势变化，以及与竞争对手成本结构相比较，不断降低单件平均成本，将在竞争中处于领先位置。

9.1.3　利润结构分析

无论在真实的商业环境当中，还是在模拟决策环境中，至关重要的是要解决怎样获得利润的问题，可以通过价值链分析以及结合利润结构分析来决策，所谓价值链是指企业创造价值的一系列活动。在模拟决策中公司价值链包括筹资、股利、投资、制造、销售、运营。

表9－2　利润结构分析

（续表）

数据来源：Mobilé手机制造企业案例。

通过表9－2可以发现，除外包成本、财务费用净额、广告外，最低项目金额都占到利润的37%，而大量筹资以及开拓新市场，财务费用净额和广告费用都将大幅攀升，这也就意味上述任何一项都可能大幅增加利润，也可能大幅减少利润，因此在决策当中，上述价值链的每一个环节最优化都可能使公司胜出，相反也可能使公司失去竞争能力。

9.1.4　销售量敏感性特点

不同市场销售量对于广告、新技术、新特征、市场份额的累积效应以及价格的敏感程度不同，因此研究敏感性数据是进行决策的重要依据，其研究方法可以是直接比较法，也可使用回归分析法。对销售量敏感的项目，要尽量投入更多的力量；对销售量不敏感的项目，投入较小的力量。使用直接比较法找出两个其他决策相似，只有上述1项有区别的公司进行比较，优点是直接清楚，缺点是不能容易获得相似的数据。

对于直接对比法，以回合1数据为例：

表9－3　回合1的数据

数据来源：Mobilé手机制造企业案例。

上述两个公司决策只有广告投入不一样，销售价格及特征数量均相等，因此，可以很直观地观察出广告投入与销售数量的关系。多投入10　000　000美元广告费用，使得销售数量增加了189　000件。

敏感性分析也可通过回归分析来进行测试，如第6章管理会计中的方法，找出自变量与因变量的关系。

9.2　战略决策

战略的效果是长期的、连续的、累加的，一个没有战略的公司就不可能构筑核心的竞争优势，也就意味着没有稳定的现金流。对案例的特点进行详细分析是选择适合的战略前提条件，不同的案例特点不一致，其盈利模式也不尽相同，战略也不尽相同。

战略组合。由于不同市场的特点不一致，其敏感性特点也不一致，因此采用的战略也可能不同，因此，战略并不是单一、孤立的，而是一个价值链综合、不同战略组合、长时间综合考虑的结果。

战略与战术。战略是长期的，是为了长期的目标。最终目的是股东累积回报率最高，而战术是为了短期目的，战略是通过战术实现，战术通常可以对战略形成有益的补充。

战略指标。每个回合进行数据分析，并对一些重要的指标进行监控，来了解战略执行的效果。比如说成本领先战略的单件产品的生产成本、竞争对手定价趋势、市场份额、实际市场增长率、差异化战略的研发投入、特征数量、总体表现的股东累积回报率等指标。

9.3　基于竞争对手的战略决策

战略不一定按计划执行，或者战略会遭到激烈的阻击，有可能不能盈利，也有可能遭受来自竞争对手的激烈竞争，在这种情况下，应该转移战略，采用新的战略来盈利或者采用更激烈的狙击方式。

图9－1　公司的股东累计回报率

战略狙击。在整个行业股东累积回报率的位置图，对于市场的激烈竞争随时都可能出现，预定的战略计划可能无法实现或者无盈利空间，因此，根据最主要的竞争对手调整战略非常关键。

假如是A公司和B公司之间的竞争，因为C、D、E与A、B之间股东累积回报率有较大的差距，因此，A与B公司之间是直接竞争对手，假若A与B公司之间有着激烈的竞争，则继续竞争下去没有问 题；假若是A与C之间，则A有很大的问题，因为A在激烈竞争的时候，很难有好的盈利性，假若这种情况持续下去，则A将逐渐陷入市场份额增加、盈利减少的怪圈，而B公司没有遇到激烈的竞争，将保持很好的盈利性，因此A公司可能需要转移战略或缓和与C公司之间的竞争，来继续保持与B公司的竞争，所谓转移战略最有效的途径就是转移至B公司的市场，降低B公司的盈利性，如果B公司在该市场有优势，并采用激烈的战略来反抗新的进入者，则A公司可以采用骚扰战术，降低B公司盈利性，同时投入少量资金与B公司竞争；如果B公司在该新技术内无优势或只有很少的优势，则迅速进入，建立起对B公司的成本优势。

恶意报复。假如A与C公司直接竞争，随着竞争的加剧，有可能C公司完全被A公司打败，C公司因此丧失与其他公司竞争的可能性，C公司因此采用更加激烈的竞争与A公司竞争，这时，A公司将处于非常微妙的位置，最好的办法是避免这种情况的发生。

联盟。假如A与C公司在同一市场上竞争，但是处于不同的竞争位置，A公司与B公司竞争，C公司与D、E公司竞争，因此A与C公司可以联盟，提高两者的盈利能力。

9.4　回合策略

在公司整体战略确定后，需要分解到每个回合，每个回合的重点策略不同，比如说初期要考虑好投资问题，期中要考虑产品的竞争力问题，期末要考虑利润、股利和回购股票问题，因此在恰当的时间做适合的事情有着非常重要的意义，比如说建厂房、新技术投资、价格战以及融资时间等，如果在一个不利的环境下，做的决策起到的效果可能就大打折扣，对应的措施有两个，一个是抓住市场自然出现的结果，比如说某市场无人进入；第二个是主动为后续决策营造有利局面，因此，在进行比较重大的战略决策时，通常还有前几个回合的铺垫和积累，比如说发行股票筹资，为了使筹集资金最大，即股价最高，就需要提高净利润，同时减少投资；再比如说价格战，一是可变生产成本上要求比竞争对手低，二是有足够的生产能力，三是市场有足够的容量并且同替代产品相比有优势，无论是可变生产成本，还是生产能力都需要几个回合的连续努力达到成果，并最终发动价格战，统一市场，而且要在好的市场时机，市场容量足够且有连续几个回合的稳定增长或保持。

回合策略是战略达成的连续过程，融合了战略、财务、成本、博弈、营销、管理经济学、运营等各方面的知识，并需要作出投资、定价、物流、筹资、新技术研发、厂房建设、股利发放、股票回购、还款等全方位的决策，但并不是在每一个回合都需要用到所有决策，有些决策可能就是个别回合决策，有些是常规决策，比如说物流和定价等决策，因此表现出来的结果就是每回合的重点可能略有差异。有些回合利于投资，有些回合利于筹资，所以其组合的策略千差万别，最重要的是要善于利用局势来做公司决策，顺势而为，而事半功倍。10回合典型的回合策略见图9－2。

图9－2　回合决策

在回合初期，决定技术和厂房投资，并选择市场和产品策略，通过定价策略来获得市场产品的优势，通过优势市场和产品来获取利润，同时，投资和厂房投资又决定了筹资数量和方式的选择。

在回合中期，做好定价策略和物流安排，物流以最小成本决策，定价策略应参考每一回合的成本和市场报告，结合战略，形成公司的强势市场和产品，并以强势市场和产品来获取一定利润，并进行还款安排，减少财务成本。

在回合末期，减少价格战对利润的影响，以利润最大化为目的，并考虑发放股利或回购股票，使股东累积回报率最高。