中国国企的世界梦

扬帆海外：中国国企的世界梦

王平，徐浩洵

过去几年间，中国企业海外扩张方兴未艾，其国际化步履之快令世界侧目，涌现出了联想、海尔、华为等一批跨国公司。随着中国实力的持续增强，以及经济全球化的不断深入，“出海”已然成为越来越多中国国有企业努力的方向和必须考虑的课题。然而，中国国企的国际化成熟度偏低，与国际领先跨国公司还存在较大差距。那么，冲浪国际化的中国国企需要考虑哪些关键问题？在走出去方面存在哪些困难和挑战？又该如何加以应对？在此，基于我们长期服务中国企业的最佳实践，并结合当前中国国有企业的国际化实际情况，我们提出了一些建议。希望能够以此帮助中国国企加速国际化战略步伐，实现资本的合理回报，成长为真正意义上“大而强”的全球领先者。

国际化步伐提速

2008年国际金融危机爆发以来，中国企业，尤其是大型国有企业积极追逐全球化梦想，对外投资逆势增长，海外并购一路攀升（见图1和图2）。主要表现在以下两方面：

一方面，跨国并购成为企业开拓国际市场的重要方式，自然资源和能源行业企业扮演着全球化浪潮的先行者。

公开信息显示，2003年中国以收购方式实现的对外直接投资占18%，2009年占40.4%，2010年占43.2%，呈逐年增加之势。据统计，2008年中国企业海外并购案例41宗、2009年49宗、2010年188宗、2011年207宗。著名案例包括：三峡集团以27亿欧元（35亿美元）买下葡萄牙电力公司EDP 21%的股权；国家电网以5亿澳元（5.24亿美元）收购了澳洲输电企业ElectraNet 41.1%的股权；中海油获得加拿大政府的批准，以151亿美元收购加拿大油气公司Nexen100%的股权。

图1　中国非金融类境外投资

图2　中国境外投资的目标行业

与此同时，投资区域和领域不断拓宽，呈现出行业多样化的趋势。正如“十二五”规划制定的整体产业发展目标，中国设备制造商和汽车制造商在国际并购交易中扮演着越来越积极的角色。北京汽车集团于2009年几度收购陷入困境的欧洲汽车制造商未果之后，于同年以2亿美元向曾属于通用汽车公司旗下的萨博汽车购买技术，实现获取西方先进技术的目标。第二大混凝土机械制造商中联重科出资1.63亿欧元，购得世界排名第三的意大利公司CIFA 60%的股权。2012年，中国最大的商用车及设备制造商之一潍柴动力公司购买德国公司Kion 9.29亿美元的股份，成为目前为止中国对德国的最大投资。

另一方面，在内部增长方面，中国国企也显著增加了投资。

由于国内增长放缓，一些国企在海外建立了工厂，挖掘新市场的潜力。一个典型例子就是鞍钢，这是中国第一家在美国拥有制造厂的大型钢铁公司。还有一些国企试图获得知识产权，如技术、产品设计、品牌或业务流程。例如，长安汽车公司分别在意大利、日本和英国建立了海外研发中心。也有一些公司出于满足持续增长的国内需求积极向外投资。如中粮集团不断加大在澳大利亚、南美和东盟国家的投资，旨在持续稳定地获取如糖、小麦和大豆等商品的供应。

国际化的独特机遇

中国国企新一波“走出去”浪潮得益于以下独特机遇。

■ 国家层面的支持

为了持续调整特定本土产业结构，保持可持续的经济增长，扩大中国在全球的影响力，中国政府明确支持国企通过并购或海外直接投资实现全球市场扩张。“十二五”规划（2011～2015）中制定了促进国企全球化的总体纲领和方向，政府还出台了实际有效的刺激政策和法规，如简化海外直接投资审批的行政流程。

■ 强大财力作为坚实后盾

中国经济在全球经济衰退中表现出来的实力，为中国企业海外远行奠定了坚实的财务基础。2009～2011年间，中国GDP增速达到年均9.6%，远高出世界银行公布的1.6%的全球平均值。此外，中国庞大的外汇储备在2012年底跃升至3.3万亿美元。为获得比美国国债更高的收益，客观上要求寻找多元化的投资机会。例如，中国政府最近推出了非常优惠的融资政策，可高达初始投资成本的30%，促进企业不断追求全球化扩张。

■ 外部环境与内在需求的综合考量

中国国企走向全球也出于对外部环境的考虑及内在需求。首先，自然资源的结构性短缺将继续推动对能源/基础材料行业的海外并购，而大部分中国此类行业都由大型国企主导。其次，正如联想和海尔的国际化成功经验，全球性并购可能是中国企业打造全球影响力的最快途径：获取更大的市场份额，更广的分销网络，以及提高了品牌的全球知名度等等。此外，全球化使国企占大多数的中国领先企业获得顶尖的技术和世界一流的人才。如果不通过国际化，仅靠国内发展和培养，获得这些资源需要相当长的时间。

不同行业的公司其价值抓手和全球化的理由也不尽相同。但是，从战略的高度明确为什么要全球化是其成功推进的关键所在。

深入观察中国企业的国际化轨迹，可以看出目前中国企业的国际化总体水平还处于初级阶段，国际化进程上经历着跌宕起伏，而国际化成熟度仍然偏低。公开数据表明，中国国企全球化的速度尚落后于亚洲一些国家的企业。中国企业在真正成为全球赢家之前还有很长的一段路要走。我们在此提出国企需要认真思考的两个关键问题，它们将决定其全球化的成败。

为什么全球化？

不少中国公司进军全球市场时并没有制定明确战略。上汽集团收购韩国双龙汽车以失败告终，说明了错误的战略目标会让企业的全球化举措难逃失败命运。2004年末，上汽以5亿美元收购了双龙49%的股份。上汽最初的目的似乎是凭借韩国双龙的研发能力，提升自身的产品设计能力。但同时又对双龙在亚洲的品牌地位和销售网络有意。该宗收购案以失败结束，上汽几乎没有从双龙的研发基础设施中受益。因为双龙的研究能力无法成功地把技术优势转化为商业能力，以满足迅速变化的市场需求。此外，上汽未能协调两个企业之间的文化差异，无法全面整合双龙的网络，从而不能实现预期的协同效应。

通常，当一家公司考虑全球化时，主要出于两种目标：实现可持续的增长（如进入新市场，投资海外资产等），或是提升能力（如增加能力、获取自然资源，在海外市场运用自身优势等）。不同行业的公司其价值抓手和全球化的理由也不尽相同。但是，从战略的高度明确为什么要全球化是其成功推进的关键所在。

如何全球化？

在本土市场的地位和竞争力是全球化成功的关键因素。中国国企不妨学习亚洲成功企业的经验。从自身“放诸四海而皆准”的核心能力出发，选择最合适的“走出去”道路。

■ 产品卓越

企业若在产品或服务概念上具有优势，具备在本土之外的市场复制或做相应调整的机会，就能够受益于全球化带来的更广阔的市场和客户基础。正如在海外市场大获成功的标志性新产品让索尼和三星成为消费电子产品的全球巨头一样。

中国被认为是“世界工厂”，中国企业也被公认为擅长以低成本取胜。然而，对全球化抱有雄心的企业不应该将“成本低、质量差”当作优势，而应该将高效的生产体系与当地需求和品味相结合，找到发挥自身竞争优势的市场机遇。以海尔在美国市场的战略为例。进入之初，海尔就抓住了其他白色家电制造商忽视的产品细分——小型冰箱。其美国竞争对手在该领域鲜有作为。海尔发现了这一商机，充分利用自己的专业知识和制造资源，从一条非常有限的产品线起步，瞄准包括沃尔玛、劳氏、百思买和家得宝等美国零售商。这条产品线起初只是价廉物美、概念时尚的小型冰箱。凭借这一被大多数家电制造商放弃的产品线，海尔一举成功立足。1999年之后海尔迅速发展，生产并销售其他常规的电子产品，从而在竞争极其激烈的北美市场巩固了地位。

■ 业务模式

企业若在本土市场上创造并拥有专属的业务模式，可以将其运用于全球市场，再创成功。阿里巴巴为世界各地数十亿供应商和买家提供服务。它的传奇始于全球化，其全球化历程也充分凸显了业务模式创新的力量。阿里巴巴最初的业务模式很简单；为世界各地的供应商和买家提供全天候的商务平台，通过便捷安全的在线支付系统支持交易。很多B2B网站总是说“在中国不可能诞生全球性的公司，这不可能”。但是阿里巴巴的创始人和董事长马云从一开始就将其定义为“中国第一家全球化的互联网公司”。马云不满足于仅仅为中国供应商和国际买家牵线，而意在为世界各地的进口商和出口商牵线搭桥。虽然存在怀疑的声音，竞争也非常激烈，但是买家免费使用、卖家支付的模式被证明大获成功。2012年，阿里巴巴的两大门户网站实现了1700亿美元的销量，超过eBay和亚马逊。

■ 领导团队

强大的领导力也是推动企业全球化的重要引擎，同时还需要配备可持续的管理体系，用来运用企业的全球管理能力和培养内部领导力机制。韩国大型集团公司斗山集团就是一个典型例子。斗山运用其2G战略（Growthof People, Growth of Business——员工的成长促进企业的发展，企业的发展成就员工的成长）的独特文化，培养员工的全球化理念和国际商业技能，最终打造全球性规模。虽然中国国企缺乏世界一流的人才和领导能力，或者还需要很长时间才能出现中国的杰克·韦尔奇或乔布斯，但是建设开放的组织吸引全球人才，提高领导能力，能够使中国国企长期受益。

■ 管理体系

成功的全球化企业通常具备严格成熟的管理体系。丰田从一家地方性汽车制造商成长为国际行业领袖，其“精益生产”已经成为卓越运营和管理的标准。对大多数中国国企来说，很难凭借一流的管理体系走上全球化之路。在麦肯锡一项全球化调研中，一位中国高管坦承，“由人管理，而不是依靠机制，这是中国文化中根深蒂固的东西。”然而，全球性企业显然需要一种新的管理结构和流程，而这恰恰是中国国企需要奋力追赶的薄弱环节。

■ 政策和资源红利

由于国家的强力支持，中国国企在南美、非洲和东盟等发展中投资市场资产和自然资源。此外，由于充足的外汇储备的支持，它们可优先获得银行贷款，享有资本市场特殊地位，再加上人民币的升值，因此，中国国企受益于资本资源带来的好处。然而，我们也应该看到，一方面，随着国际商业规范变得越来越重要，政策和资源红利在应用于全球市场之时，也有可能带来经济或政治风险。另一方面，即使得以进入市场，政策和资源红利在大多数情况下也无法保持其优势。因为有助于全球化成功的根本在于卓越的业务。

两位作者谨向 Wonsik Choi、张帆 和 林琳 对本文所作的贡献深表感谢。

王平 是麦肯锡全球董事，常驻香港分公司；

徐浩洵 是麦肯锡全球资深董事，常驻上海分公司。

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