标杆管理法

第一章　行业协会战略管理

第一节　行业协会战略管理概述

一、行业协会战略管理涵义

战略一词原是军事用语，其概念最早出现在中国著名军事学家孙武于公元前约500年所著的《孙子兵法》中。战略既有一种全局性的眼光和计策，又涉及多种战术、方法。进入20世纪后，战略一词开始被用于商业（企业）领域，形成企业战略管理理论。20世纪中后期，战略管理思想和理论被运用于社会组织的发展管理。

（一）战略管理的定义

战略管理是指对一个组织在一定时期具有全局性、长远性的发展方向、目标、任务和政策，以及为实现目标、任务而对资源调配做出的决策和管理，包括组织在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断、组织在环境分析活动的基础上制定战略等。

（二）行业协会战略管理的意义

战略管理理论一开始在企业管理中得到运用，是由于战略管理具有科学的方法，能够帮助企业进行科学管理，提高经济效益；同时，战略管理具有系统性的特点，有助于企业辨识内外环境和自身优势，更好地把握外部环境所提供的机会，增强企业经营管理活动对外部环境的适应性，获得强有力的竞争优势。此外，战略管理注重将长期目标与短期目标相结合，把总体战略目标与局部战术目标相统一，从而保证企业使命和目标的实现。

战略管理是一种综合性、动态性的管理理念和管理方式，是组织内部资源优势与外部竞争条件的优化运用结果的形成过程。在行业协会发展中引入战略管理思想和理论，对于增强行业协会的统筹发展能力具有重要作用，尤其是面对当前经济转型和社会转型的大格局，我国的行业协会迫切需要提升自身的应对能力、适应能力和发展能力，以更好地承接行政体制改革后政府转移的管理职能以及承担社会现代化发展必然要求的社会职能。行业协会实施战略管理，有利于在急速变化的社会环境之中，快速调整发展状态，找准发展定位，明确自身优势，发现存在不足，充分利用现有资源，积极挖掘潜在资源，进一步增强行业协会的能动发展能力，实现行业协会的持续稳步发展。

当然，行业协会战略管理与企业战略管理相比，既有相似之处，也有显著差别。它们的相似之处在于，任何组织在面临不确定的环境时，运用战略管理理论有助于辨识有利因素与不利因素，科学确定发展目标和实施策略。不同之处体现在四个方面：第一，在价值理念方面存有不同。行业协会追求公正公允的理念，企业追求的是效率至上的理念；第二，在利益代表方面存有不同。行业协会代表的是行业的共同利益，企业代表的是投资者的利益；第三，在文化观念方面存有不同。行业协会强调沟通协商的文化氛围，企业推崇的是优胜劣汰的竞争文化；第四，在专业属性方面存有不同。行业协会的专业优势是良好的服务和公关能力，企业的专业优势是特定的技术和管理能力。因此，研究和实施行业协会战略管理必须从行业协会的组织特性和组织目标出发，挖掘和提炼适应行业协会发展要求的战略管理体系、框架和方法。

二、行业协会战略管理要素

一般而言，战略管理必须具备四个要素，即战略分析、战略制定、战略实施和战略控制。行业协会的战略管理也应该具备这样四个要素（见图1．1）。

图1．1　行业协会战略管理要素构成

战略分析的目的是了解行业协会所处的环境和相对竞争地位，包括两个主要方面：一是确定行业协会的使命和目标，这是行业协会战略制定和评估的重要依据；二是进行详尽的环境分析，包含外部环境分析和内部环境分析，这是行业协会战略制定和实施的基本条件。

战略制定是在对所有被选方案进行分析比较后所做出的最终选择。行业协会战略是一个由不同层次的战略方案所构成的、具有内在逻辑联系的体系，在总体战略的基础上，可以针对不同层次的战略目标，对应不同层次的战略方案。

战略实施和战略控制通常是密不可分的，在战略实施的过程中同样进行着战略控制。相对而言，战略实施是将行业协会的战略方案转化为具体行动的过程，而战略控制则是对已经实施和正在实施的具体行动进行测定和评价，检验战略方案及具体行动的有效性和科学性，并根据行业协会发展中出现的新情况，及时调整或者改变战略方案及具体行动，以保证其对行业协会活动的有效指导。

第二节　行业协会战略管理过程

一、行业协会战略的基本框架

图1．2　行业协会战略框架

战略管理是对一个组织的未来发展方向制定决策和实施这些决策的动态管理过程，主要包括五个动态化的具体步骤，即使命提炼、环境分析、战略制定、战略实施和战略控制。对于任何组织的战略管理而言，这五个步骤都是相互联系、相互依存的，并没有严格的先后顺序排列。由此，行业协会战略的基本框架也可以由五个部分组成：使命提炼、环境分析、战略制定、战略实施和战略控制（见图1．2）。

（一）使命提炼

使命就是责任，确定行业协会的使命，实际上是回答“我是谁”这一问题。这是选择和确定行业协会战略目标的基本前提。管理大师彼得·德鲁克曾经说过：“一个企业不是由它的名字、章程和条例来定义的，企业只有具备了明确的使命与愿景，才可能制定明确而现实的战略目标。”如果一个组织没有战略使命，那它就丧失了存在的价值和意义。企业公司如此，行业协会亦是如此。换句话说，行业协会的战略使命就是行业协会存在的基本理由和价值追求的根本所在。因此，确定行业协会战略管理方向的首位工作就是明确行业协会的组织宗旨，提炼契合行业协会的使命要求。

提炼行业协会的使命是与行业协会的组织性质密切相关的。行业协会是不同于企业公司的社会组织，它是由同业企业及其他经济组织自愿组成、实行行业公共服务和行业自律的社团法人，代表整个行业的共同利益，具有中介性、互益性、非营利性等特点，因此，营利并不是行业协会的主要目的。行业协会要想获得政府、企业和社会的认同，吸引更多会员单位加入行业协会，就必须确定和扮演好自己的角色：行业协会要当好“服务者”，服务好会员单位，努力解决单个企业无法解决的难事，维护好整个行业企业的共同利益；行业协会要做好“自律人”，加强行业自律，引导整个行业朝着规范有序的方向发展。也就是说，行业协会作为行业的互益性组织，其基本使命就是“自律＋服务”。

行业协会使命的表述要做到文如其名，反映行业协会所在行业的基本特征和发展要求，主旨明确、表达清晰、个性鲜明、通俗易懂。国内外许多行业协会在对自身使命的提炼和表达上提供了可供借鉴的案例。

中国质量协会的使命表达是：传播先进的质量理念、方法和技术，组织各种形式的全国性质量推进活动，提供专业化的质量服务，为提升个人能力、组织和国家的竞争力做出贡献。

上海电子制造行业协会的使命表达是：提升上海电子业的竞争能力，促进上海电子业实现跨越式发展，提升电子业在上海的经济社会地位。

江苏省餐饮行业协会的使命表达是：传承祖国优秀饮食文化，发展现代餐饮服务体系，组织行业会员共同进步，推动餐饮经济持续发展。

东莞市团膳行业协会的使命表达是：为国家，为东莞市经济建设及发展提供安全、优质的后勤保障。

闪联产业联盟（闪联标准工作组／闪联信息产业协会）的使命表达是：通过开发IGRS协议（信息设备资源共享协同服务协议），在有限范围网络域（有线、无线）内，支持各种3C设备智能互联、资源共享和协同服务，实现“3C设备＋网络运营＋内容／服务”的全新网络架构，为未来的终端设备提供商、网络运营商和网络内容／服务提供商创造出健康清晰的营利模式，为用户提供高质量的信息和娱乐服务。

香港中小企业协会的使命表达是：汇聚会员力量，建立及鼓励落实企业承诺，建立可持续的营商平台，促进本地商贸发展；建立合作伙伴关系，协助中小型企业推行及制定具有竞争力的营销策略；协助政府推行策略，为业界提供专业服务及技术支援；举办全面培训及教育课程；举办各类会议、考察、活动及奖项，协助业界提升实力，寻找商机；协助企业改善营运效率及减低营运成本；引入成功的营商的管理及新科技，让本地业界借镜。

美国BE－5投资移民行业协会的使命表达是：团结有力地继续为EB－5区域中心项目的批准和发展而努力，以提高区域中心的活跃度；刺激美国的经济与就业增长；提高并保持区域中心的行业标准和最优方案；使政府与公众意识到通过在区域中心的EB－5投资项目带来的好处与优势；代表区域中心并帮助他们提出行政性的、管理性的及立法性的议题给政府各层。

美国大豆协会的使命表达是：推动美国大豆业的发展。

日本电子情报技术产业协会的使命表达是：积极提议政府制定相应的行业政策，对行业发展如系统大规模集成电路（LSIS）、SI及平板显示器领域提供技术支持，促进多领域产品的应用，同时致力于环保活动，努力推动数码网络社会在21世纪的建立。

总之，行业协会的使命提炼是行业协会战略管理过程的起点。通过对行业协会使命的提炼，行业协会的成员将形成对战略管理目标体系的一致认识，从而有利于减少战略管理实施过程中的阻力、降低协调沟通的成本。

（二）环境分析

环境分析是行业协会战略分析的关键性内容，它包含两个主要方面：外部环境分析和内部环境分析。一般而言，外部环境可以理解为行业协会外部的宏观环境，例如政治因素、经济因素、社会文化因素等。外部环境分析主要是了解行业协会所处的宏观环境正在发生哪些变化，以及这些变化将给行业协会带来更多的机会还是更多的威胁。而内部环境分析则是对行业协会自身内部条件和能力所做的科学合理的评价，以了解和掌握行业协会所具有的资源优势及战略能力、相关利益者的利益诉求及对战略方案可能出现的反应等。

也就是说，环境分析的实质是“知己知彼”的过程，了解和把握行业协会所处的内外部环境及其自身的相对地位，掌握行业协会目前现状，并通过评估影响行业协会目前和今后发展的关键因素，明确行业协会的优势和劣势，从而制定有针对性的战略，有效利用自身资源，扬长避短，保证行业协会在激烈的市场竞争和复杂的社会变化中掌握更多的主动权。

当前，我国的经济体制改革不断深化，行政权力逐步退出微观经济领域，同时，随着社会的发育和完善，行政权力也必然要从诸多社会领域逐渐隐退。政府作为单一的社会管理主体的状况已经不能适应社会现代化发展的现实要求。行业协会作为市场经济社会普遍存在的一种社会经济组织形式，是企业（会员）与政府、企业（会员）与社会之间的桥梁和纽带，对经济社会生活及行业发展产生重要的影响作用。在快速转型的社会大背景下，我国行业协会的未来发展空间将非常广阔，这也要求行业协会进一步适应变化发展的国内外环境，把握自身发展条件、瞄准行业发展需求，做好战略分析和战略规划，为实现行业协会健康发展及行业持续发展打好基础。

（三）战略制定

战略制定是为行业协会获得更大的成功而制定的战略决策。行业协会作为非营利性组织，营利并不是其主要目的，因而战略制定的重点也不在于获得最大的经济收益。行业协会是一种互益性组织，代表整个行业的共同利益，所以，行业协会的战略制定必须牢牢把握行业协会的组织性质和组织目标，结合行业发展的实际和趋势，紧紧围绕“我们的行业需要哪些服务”、“我们能为行业发展提供哪些服务”、“我们如何为行业提供这些服务”这三个问题制定明确的战略。

行业协会发展战略制定与行业发展阶段和发展趋势密切相关。目前，常见的行业协会发展战略主要有三种：

一是专门化发展战略。根据行业发展面临的共同问题和共性需要，专注于行业协会服务会员的能力培育和提升，以更好地服务于行业内企业（会员）为目的的战略。

二是社会化发展战略。根据市场经济发展和社会现代化发展的要求，扮演公共治理主体的角色介入社会运行之中，以提升行业社会影响力为目的的战略。

三是国际化发展战略。根据经济全球化发展的趋势，注重提高作为行业利益代言人和同行业企业代表，广泛参与国际市场竞争和合作的能力，以帮助企业（会员）开拓国际市场为目的的战略。

（四）战略实施

战略实施是确保行业协会既定战略能够落实到实际操作中去的过程，是将战略目标付诸实际行动的阶段。

行业协会战略实施的重点是强调操作性、可行性和技巧性。操作性是确立战略制定之后行动纲领的具体体现，行业协会战略实施的操作性程度充分体现协会的管理水平和行动能力。可行性是协调战略目标与现实可能之间差异的综合安排，行业协会战略实施的可行性在很大程度上取决于协会决策者及管理人员对本行业发展状态及未来可能性的理解。技巧性是平衡理性模型与实际操作之间存在矛盾的方法，行业协会战略实施的技巧性要求在协会日常管理中有效应用不同手段和工具，以取得符合战略目标的绩效。

（五）战略控制

战略控制是对行业协会的运行过程进行监督和衡量，帮助管理者评估实施的战略是否符合目标，发现偏差并采取措施，以确保行业协会发展目标得以实现的过程。

战略控制的类型主要有：①反馈控制。向行业协会管理者提供实施状况的动态信息，以及时发现实施中存在的问题并及时进行调整。②实时控制。把握行业协会运作中常见的控制过程参数，向行业协会管理者提供实时信息。③前馈控制。帮助管理者参与行业协会内外环境的变革。

二、行业协会战略制定的流程

（一）准备工作系统化

通过基本研究和分析，使战略制定的准备工作系统化：①收集与行业协会相关的基本数据并进行分类，实施需求评估。②明确对行业协会未来发展具有积极意义的关键性议题或问题。③阐述行业协会的作用和责任，确定相关利益主体。④勾画行业协会发展目标的基本轮廓，并采集和分析相关的环境信息。

（二）阐述使命和目标

组织使命是行业协会存在的基础，组织目标是行业协会发展的方向：①确定和提炼行业协会的独特使命，并用精练的文字做出清晰的表述。②阐明为实现行业协会使命在组织结构上必须进行的变革。③定义行业协会的系统状态。④确立达到行业协会使命和目标的具体项目任务。

（三）环境评估分析

对行业协会所处环境进行科学分析并做出合理认知是制定战略的重要前提：①详尽分析行业协会内部和外部环境的特质。②判断行业协会内部、外部环境的趋势和对行业协会的要求。③确定和描述行业协会战略的总体要求。

（四）制定战略并分析可行性

根据行业协会组织愿景及环境条件分析制定总体战略：①确定行业协会发展战略。②对行业协会发展战略的实施做出具体部署。③对行业协会发展战略中关键性的战略目标给予重点倾斜支持。④对行业协会发展战略框架下的实施项目进行可行性分析。

（五）匹配相应的资源

行业协会战略的实施需要匹配相应的资源：①将行业协会战略目标和任务转化为基本的策略。②制定明确的实施策略的具体措施。③形成基于行业协会战略和策略的财务、人力等资源的分配原则和指南。

第三节　行业协会战略管理方法

一、BCG发展矩阵

（一）BCG发展矩阵介绍

BCG发展矩阵（BCG Matrix）即著名的波士顿矩阵，又称市场增长率、相对市场份额矩阵、四象限分析法、产品系列结构分析法等。BCG发展矩阵是由美国大型商业咨询公司——波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）首创的一种规划企业产品组合的方法。BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种二维的矩阵图上，从而显示哪个SBUs提供高额的潜在收益、哪个SBUs是组织资源的漏斗（见图1．3）。其中，问题的关键在于要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业的生产才有意义；同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益。这是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。

图1．3　BCG发展矩阵图

（二）BCG发展矩阵在行业协会战略管理中的应用

根据BCG发展矩阵的理念对行业协会的战略规划和发展进行分析，目前在上海的行业协会中，有些行业协会在20世纪80～90年代成立，但也有一些行业协会是在2000年后或近年新成立的。由于历史与体制等多方面因素影响，行业协会战略管理不仅需要考虑存量状况，即分析行业协会现有实力，还要考虑行业协会的增量可能，即行业协会发展走向。

因此，在行业协会战略管理中需要对BCG矩阵图进行适当的调整，以能力建设为重点，引入“存量性的现有能力”、“增量性的发展速度”来进行分析。该模型意义在于，以能力建设为视角通过对“存量性的现有能力”、“增量性的发展速度”两个纬度的考察，更加贴切地描述行业协会现实状态和未来可能，勾画出行业协会现状所反映的类型特征，并据此选择和制定战略方案（见图1．4）。

图1．4　BCG发展矩阵图在行业协会战略管理中的应用

（1）明星类（Ⅱ）：此类行业协会具有强现有能力和强发展速度，在行业协会间的竞争与比较中更具有优势，有较好的发展前景。

（2）问号类（Ⅰ）：此类行业协会具有强现有能力和弱发展速度。尽管此类行业协会由于历史传统原因具有较强的基础性能力，如较强的资源筹集能力，但面对未来的发展能力较弱，有基础但行动缓慢，目前发展情况较好主要出于原有储备和基础较好。

（3）肥牛类（Ⅲ）：此类行业协会虽然现有能力较弱，但发展速度较强。例如，一些行业协会由于体制性限制造成制度建设、法人治理、资源筹集等方面需要进一步加强和完善，但由于这些行业协会在组织与管理方面进行持续创新，发展速度较快，面向未来的发展能力较强，成长空间较大。

（4）瘦狗类（Ⅳ）：此类行业协会表现为弱现有能力和弱发展速度。由于基础薄弱，发展潜力缺乏，这一类行业协会往往是一种贫乏型或维持生存型行业协会，存在“营养不良”、“形象不佳”等问题。

二、SWOT分析法

（一）SWOT分析法介绍

SWOT分析法又称态势分析法，它是一种企业战略分析方法，于20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授提出。SWOT分析法能够较为客观且准确地分析和研究一个组织的现实情况，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在，其中：S代表strengths（优势）、W代表weaknesses（劣势）、O代表opportunities（机会）、T代表threats（威胁）。S和W属于内部因素，O和T则为外部因素。

SWOT分析通过综合考虑组织所面临的外部环境因素和内部资源因素，得出组织的优势、劣势及其所面临的机会和威胁后，将外部因素和内部因素相匹配，得出战略行动备选方案。其中，优势和劣势分析主要将注意力放在组织自身的实力及其与竞争对手的比较上，而机会和威胁分析则主要着眼于外部环境的变化或对组织自身的影响。

按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。SWOT分析法是建立在企业内部的资源能力与外部资源良好匹配的基础上的。因此，SWOT分析法的核心就在于战略的“匹配”，即根据企业的优势、劣势及机会、威胁匹配设计出SO战略、WO战略、ST战略和WT战略，以此来获取独特的竞争优势，使企业在行业中取得有利的地位。

（二）SWOT分析法在行业协会战略管理中的使用

在行业协会战略管理中，通常可以通过编制SWOT矩阵图来进行SWOT分析（见图1．5）。

图1．5　SWOT矩阵图

根据SWOT矩阵图，行业协会可以在四种组合战略中选择合适的战略：

（1）优势—机会（SO）战略。SO战略是一种将内部优势与外部环境机会相匹配，发挥内部优势和利用外部机会以达到组织目标的战略。从战略管理过程来看，任何一个组织及其管理者都希望充分利用自己的优势并避开自己的劣势，抓住外部环境所提供的机遇以求得发展。但是，要充分发挥自己的优势实际上与其他因素的控制和转化有关，因此，行业协会在实施这一战略时往往需要以其他战略（如WO战略、ST战略或WT战略）的配合为基础。

（2）劣势—机会（WO）战略。WO战略是一种利用外部机会来弥补内部劣势的战略。通常是在这样一种环境下使用，即组织存在外部机会，但内部却有明显劣势，妨碍外部机会的实现。实际上，这意味着当外部环境中具有行业协会发展机会时，可以利用这一机会作为契机来进行行业协会内部更新。

（3）优势—威胁（ST）战略。ST战略是一种利用内部优势规避或减轻外部威胁的战略。当行业协会发展面临不利外部条件时，可以依靠和强化某些内部优势（如内部凝聚力、行业影响力、专业化服务能力等）规避或减轻外部条件变化所带来的威胁。

（4）劣势—威胁（WT）战略。WT战略是一种减少内部劣势的同时规避外部环境威胁的战略。与上述三种战略相比，这是一种防御型战略。当一个行业协会处于内部有诸多弱点而外部又面临许多威胁的情况下，往往对外部机会的利用效率是很低的。

三、标杆管理法

（一）标杆管理的内涵

标杆管理是在20世纪70年代末由美国施乐公司首创，后由美国生产力与质量中心进行系统化和规范化，是当代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的重要管理方式之一。西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代的三大管理方法。

一般而言，所谓标杆，是指可参照的预期要达到的目标及标准，是判断事物或者事情的依据和准则（也比喻作为学习的榜样）。其中：标是在质量、数量和价值方面所期望获得的业绩标准；杆则是参照物。在现代管理学理论中，标杆渐渐衍生为衡量的“基准”或“参考点”，成为“优异典范”的代名词。

在管理学的语境下，标杆管理的实质是“主动学习”，即：企业基于进一步发展的愿景，主动地选择最强的竞争企业或本行业中领先的和最有名望的企业作为“标杆企业”，以“标杆企业”在产品、服务或流程等方面的优异绩效和有效措施为基准，为自己树立学习和追赶的目标。也就是说，标杆管理中的“标杆企业”并不是政府或社会评选的结果，而是企业主动学习的选择。在此意义上，标杆管理与学习型组织建设有异曲同工之处。

因此，对实施标杆管理的企业而言，标杆的实施方法有两个层次的把握。第一个层次是整体性标杆，即选择行业内公认的最优企业作为学习的标杆，通过实施标杆管理，实现自身全面的提升和超越；第二个层次是局部性标杆，即围绕自身发展的重点目标，选择具有特定优势和特色的企业作为学习的标杆，通过实施标杆管理，实现在重点目标上的绩效改善。

（二）行业协会引入标杆管理

随着标杆管理在理论上的不断完善和实践中的显著成效，其运用的范围从企业向其他组织扩展。进入21世纪后，国际上许多社会组织开始引入标杆管理理念，出现了一些被认为具有标杆意义的社会组织。同时，行业协会也开始引入标杆管理的理念和方法，分析和提炼标杆行业协会的共同特点：

（1）完备的合法性基础。标杆行业协会合法性的基础条件必不可少：一是法定代表人、活动资金、组织名称和办公条件等都符合法律规定，具有法人资格；二是具有严格的章程制定、修改程序和规定；三是严格按照规定变更登记和办理备案。

（2）完善的内部治理。标杆行业协会具有比较完善的内部治理结构、内部治理制度和内部治理机制。标杆行业协会内部治理结构强调民主和公正，会员大会、理事会、秘书长、监事会分别行使权力、决策、执行和监督职能。以章程为核心的内部治理制度建设较为完善，包括民主选举制度、民主决策制度、运行管理制度、财务管理制度、诚信自律制度、信息公开制度、激励制度和监督制度等。运行机制科学规范，包括决策机制、人事机制、财务机制、激励机制、监督机制等内部治理机制等。

（3）高效的业务活动。标杆行业协会具有较强的组织能力和核心业务能力，有能力反映会员诉求，维护会员利益，并且依法自律，规范行为，在高效地服务会员和社会的过程中，得到会员、社会及政府的认可。标杆行业协会在行业内具有广泛的引领力，在一定程度上体现和引领行业发展方向；同时，标杆行业协会具有一定的国际影响力，参加国际组织并担任职务，履行有关国际义务。

（4）很高的社会评价。标杆行业协会具有鲜明的公共服务理念和强烈的公共责任追求，体现社会公共服务的客观需求和时代特征，被广泛接受，认可度高、有特色、叫得响。标杆行业协会与会员、行业、社会及政府等各方面积极合作，发挥影响力和引领力，在全社会形成强大的感召力，具有很高的社会评价。标杆行业协会的会员、理事以及工作人员对其服务性、民主管理、非营利性、诚信度、创新性及福利待遇等均有良好的评价，对其理念具有极高的认同。标杆行业协会不断强化社会合作功能，坚持以独立性、非营利性、民间性的特色提供志愿服务，直面社会问题，为弱势群体争取权利、表达诉求，形成具有特点的社会组织文化，提炼基本价值观、行为标准和伦理守则。

表1－1　标杆行业协会的“标杆”要素表

当然，行业协会在引入标杆管理理论的过程中，要充分认识与企业管理中运用标杆管理理论存在一定差别。简言之，企业标杆管理中对“标杆”的认定更多地依据可量化的经济指标，如产值、销售额、利润、税收、专利等指标的绝对数和相对数，因而更具显示度、直观性和可比性，更易获得业内普遍的认同；而在行业协会标杆管理中对“标杆”的认定，除了一部分可量化的定量指标外，还有许多定性指标来自相关人员的内心感受和主观倾向。由于存在利益关系和价值判断的影响，这些内心感受和主观倾向时有歧见，往往众说纷纭，较难形成直观性的普遍认同。同时，企业运用标杆管理已经建立起行之有效的一整套方法，而行业协会运用标杆管理的特有方法还需要在实践中进一步探索。

第四节　ISO9000系列的导入和运用

一、ISO9000系列标准的涵义及特点

（一）ISO9000系列标准的涵义

ISO9000是由国际标准化组织（International Organization for Standardization ISO）所属的质量管理与质量保证技术委员会组织制定的、一套关于质量管理与质量保证体系的一组标准的统称。

1987年，质量管理与质量保证技术委员会发布了ISO9000质量管理与质量保证系列标准；1990年，对1987年版的ISO9000系列的6项标准进行了修订；2000年，正式颁布ISO9000、ISO9001和ISO9004国际标准。

（二）ISO9000系列标准的特点

（1）适用性广。ISO9000标准是一系统性的标准，涉及的范围、内容广泛，且强调对各部门的职责权限进行明确划分、计划和协调，使企业能有效、有序地开展各项活动，保证工作顺利进行。

（2）目标明确。ISO9000强调管理层的介入，明确制订质量方针及目标，并通过定期的管理评审达到了解企业的内部体系运作情况，及时采取措施，确保体系处于良好运作状态的目的。

（3）注重预防。ISO9000强调纠正及预防措施，消除产生不合格或不合格的潜在原因，防止不合格的再发生，从而降低成本。

（4）持续性好。ISO9000强调不断的审核及监督，达到对企业的管理及运作不断修正及改良的目的。

（5）全员意识。ISO9000强调全体员工的参与及培训，确保员工的素质满足工作的要求，并使每一个员工有较强的质量意识。

（6）突出文化。ISO9000强调文化管理，以保证管理系统运行的正规性和连续性。

二、ISO9000系列标准导入的意义

ISO9000系列标准的重要特征是提供一整套科学的工作思路和方法，帮助人们在工作中少走弯路，避免大的失误，确保工作的质量，所以不仅适用于各种经济活动，实际上也适用于各种组织。随着我国行业协会的不断发展，对工作效率和工作质量的要求越来越高，在行业协会工作中导入ISO9000系列体系，对行业协会提高决策水平、提高工作效率、改善运行质量、减少和避免失误等将起到一定的作用。

（一）行业协会导入ISO9000系列标准的必要性

第一，规范工作流程，提升管理质量水平。通过导入ISO9000系列标准，行业协会可以建立一套行之有效的工作标准、程序、体系，并形成标准分明、有机统一、结构完整的工作体系，规范工作流程、严格管理程序，强化事前、事中、事后监管反馈与控制，从整体上提升行业协会管理水平。

第二，明晰权利责任，理清考核机制。行业协会建立起ISO9000质量体系，工作流程中各岗位权责得以明确，考评内容典型客观；考评由第三方认证，排除了人际关系干涉考评运行的可能，考评的过程和结果更为公正公平；按照ISO9000系列标准设计的考评方案，也更为科学、合理、有效。

第三，有效整合资源，强化内部管理。行业协会在建立与运行ISO9000质量体系后，工作流程趋于规范，承载工作的各类资源随着工作流向、岗位需求、功能要求得到协调与整合。同时，从管结果变为管因素，及时找出并纠正工作中的不合格因素，有效控制工作流程中不良环节，协会内部的责任制和责任追究制不断完善。

（二）行业协会导入ISO9000系列标准的可行性

（1）符合ISO9000系列标准的产品定义。ISO9000系列标准将产品定义为“活动与过程”的结果，其中包括硬件、软件、流程材料与服务。行业协会的管理是通过代表、服务、协调、自律等活动和过程来推动行业健康发展，维护市场经济秩序。它本身是一种服务，只不过它是为会员、政府和社会提供具有一定公益性质的服务，属于ISO9000系列标准产品定义中所指的一种产品。

（2）符合ISO9000系列标准的服务定义。ISO9000系列标准将服务定义为“满足顾客需要，供方和顾客之间接触活动以及供方内部活动产生的结果”。从行业协会管理的职能特征分析，其代表、服务、协调、自律等活动都是对具体管理与服务对象做出的，也的确是为社会公众及各类利益主体提供服务的。行业协会管理作为一种面向公众的服务，属于ISO9000系列标准服务定义中所指的一种服务。

（3）符合ISO9000系列标准的行业要求。ISO9000系列标准将公共管理也列入适合实施ISO9000系列标准的行业范畴，位居39类行业中的第36类。这表明将ISO9000系列标准导入行业协会是有依据的。并且，从ISO9000系列标准自身的改进来看，逐步从为组织提供产品质量的技术标准演变成为提高组织运作能力提供一套科学、有效的工作思路与方法，因而ISO9000标准不仅适合于各类经营性组织，同样适合于各类社会组织，也适合于行业协会。

（三）行业协会导入ISO9000系列标准的特殊性

首先，行业协会管理和服务具有行业性和社会性。行业协会的职能是为会员提供代表、服务、协调、自律，为政府和社会提供所需服务。虽然服务本身更多地体现在过程中，但是，服务的质量最终还是要体现为结果，因而，行业协会的行为要立足于结果导向；同时，服务及满足会员需要是行业协会的出发点，是一种内在的责任和义务，也是行业协会的价值所在。

其次，行业协会的对象具有多样性和复杂性特点。对行业协会而言，其面对的服务对象，除了会员之外，还涉及政府及社会公众，因而所面对的服务需求多样而复杂，要取得满意的效果难度很大。但是，行业协会产生的根源就在于会员、政府和社会公众的需要，行业协会运行的权利和目标也根源于会员、政府和社会公众。因此，行业协会必须以会员、政府和社会公众的需要为导向，持续不断地改进服务质量。

再次，行业协会价值的实现具有长期性和复杂性。行业协会所处的社会环境多变，服务需求多样、具体事务复杂，决定了其服务有一个不断改善、持续满足的过程。服务的质量保证要建立在决策、执行、监督等各个环节，既要按照ISO9000系列标准的要求对影响质量的所有方面进行实时而连续的控制，制定避免质量问题发生的预防措施，又要保持一旦发生质量问题能够迅速加以纠正的能力。

三、行业协会导入ISO9000系列标准的过程

（一）第一阶段：前期筹备阶段

（1）创建导入ISO9000系列标准的组织机构。成立ISO9000质量体系的领导小组，主要负责贯标过程中的总体战略规划与决策；成立认证工作小组，具体负责ISO9000质量体系构建。

（2）ISO9000系列标准的学习与培训。对行业协会管理人员进行贯标培训，充分了解ISO9000系列标准的主要内容，掌握质量体系的要求；对认证人员进行质量体系文件编写培训，了解和掌握质量手册、质量体系程序文件和质量具体操作文件的编写；对其他人员进行ISO9000系列标准的普及培训。

（3）制定贯标工作进程计划。按照ISO9000系列标准的文件要求，行业协会的认证人员制定可行性高的工作进程计划。

（4）状态调查与工作分析。行业协会根据ISO9000系列标准的要求，对自身的管理现状进行全面的调查与分析，提出适合本协会实施和运行的质量体系结构。

（二）第二阶段：质量体系的建立

（1）确立质量方针。质量方针又称为质量政策，是行业协会管理总的质量宗旨和质量方向。由协会管理者根据协会服务要求和发展方向制定质量方针、确定质量目标和质量承诺，并经理事会（或会员大会）批准颁布。

（2）确定质量职责、权限和资源。明确行业协会各部门及管理人员的职责、权限和相互关系，配备适当的资源。

（3）编制质量手册。行业协会依据ISO9001质量保证模式，结合质量方针和质量目标，编制质量手册。

（4）编制质量程序文件。以质量手册为依据，以标准要素为内容，编制行业协会质量体系程序文件。认证工作小组确定程序文件的数量以及每份文件的长短及格式。程序文件起草后，由认证小组组织评估，最后由行业协会理事会审批。

（5）编制具体的质量文件。质量文件是详细的工作文件，由各部门组织实际管理人员依据质量体系程序文件，根据协会开展质量管理要求来完成。认证小组统一评估后，由各部门负责人审批。

（三）第三阶段：质量体系的运行

（1）组织实施。在ISO9000质量体系正式运行时，行业协会领导向全体管理人员介绍质量手册、质量体系程序文件和质量文件，特别要明确质量手册和程序文件中的管理职责。在此期间，若发现制定的质量手册和程序文件与实际情况有不符合之处，及时进行整改。

（2）培训内部审核员。为使行业协会管理人员掌握内部质量审核方法技巧，需要专门指定和培训一名内审人员。

（3）内部质量审核。根据实施的进展情况进行每年至少一次的内部审核，目的是评审质量体系运行的符合性和有效性，不断改进质量体系。

（4）纠正措施。对内部审核不合格的事项，要按程序及时采取纠正措施并对实施效果予以验证。

（5）跟踪审核。咨询机构的审核组对于纠正措施落实情况，应在10天后进行跟踪审核，并对纠正措施的有效性进行评估。

（6）质量手册、程序文件及质量文件的修改与实施。一旦发现质量手册、程序文件及质量文件中有不符合现实情况之处，要及时修改不合格事项，并重新批准、宣布、实施。

（7）管理评审。由认证小组人员和协会管理人员协同咨询机构，对新建立的质量体系的有效性和适用性进行评估，寻找进一步改进质量体系的潜质，并提出审核报告。

（四）第四阶段：质量体系的审核

请评审机构对行业协会的质量体系进行审核、认证。

案例

美国大豆协会的战略管理实践

美国大豆协会是代表美国大豆农民利益、非营利性、会员制的民间组织，1920年在美国印第安纳州成立，总部位于美国“玉米带”中心密苏里州的圣路易斯市。目前，有32 000名会员，遍及美国的29个州，并在海外设有14个办事处。在90多年的发展中，美国大豆协会逐步形成和完善其组织战略，包括组织宗旨、环境分析、总体战略和战略措施等。

美国大豆协会的宗旨是推动美国大豆业的发展。美国大豆协会的主要会员是农业公司及个体农民，协会根据会员的需要进行广泛的促销、研究和教育活动。其具体目标是：第一，代表国内外大豆种植业主的利益，积极与美国政府和其他国家就大豆业的发展进行沟通；第二，赞助与大豆相关的科研活动，开发大豆和大豆制品的新用途，培育新品种；第三，在全球范围内推广使用大豆及大豆制品。

20世纪50年代后，美国大豆协会详尽研究了美国大豆业发展所处的市场环境发生的新变化，一方面美国国内市场逐步趋于饱和；另一方面，国际市场存在许多空白之地，大力开拓国际市场，把美国的大豆输入全球所有的角落，是美国大豆业获得持续发展的必然选择。为此，美国大豆协会制定了推动美国大豆走向全球的国际化发展战略，把开拓国际市场列为第一位任务。

围绕国际化战略目标，美国大豆协会制定了具体的实施措施。

（1）加强会员服务。美国大豆协会提供大量国内外市场信息，经常举办和参加国际展览，组织国际市场考察，为企业介绍合作伙伴，与国外行业协会建立合作关系，组织企业进行国际研讨和交流，进行国际贸易中介服务等工作。

（2）推进技术创新。美国大豆协会把开发大豆技术，培育大豆的新品种、新用途以及开发大豆加工制品的新技术，作为不断开拓国际市场的主要途径。按照市场经济发展的运行规律，强化科技创新，提高行业技术水平，提高行业国际竞争力。

（3）吸收国外会员。美国大豆协会允许外国的相关公司和机构等加入，调动全球范围大豆产业各方的积极性，以相同的利益来规范和调整自身的行动。同时，强化外国大豆产业相关组织与美国大豆协会的利益相关性，这些外国会员就可能在美国大豆进入该国时成为共同的利益集团，为美国大豆的推广和促销铺平道路。

（4）争取政府支持。美国大豆协会就行业的发展积极同美国政府进行沟通，把参与并影响国会和政府的农业政策、贸易政策和应对国际市场的政策，作为协会的经常工作，如推动政府在大豆销售困难时向种植业主提供销售贷款、售后还贷、低于政府价格售出部分可免还贷款等。

为了保证国际化战略的有效实现，美国大豆协会积极争取政府的支持配置相应的资源。美国大豆基金会就是其中一种重要形式。美国大豆基金会是负责管理全国大豆交款计划的农民委员会，基金会的董事由美国农业部部长任命。根据交款计划，种植大豆的农民要把他们出售大豆收入的0．5%交给大豆基金会。这些费用主要用于支持有关大豆的科学研究，促进大豆的销售以及教育方面的投入，目的在于使增加种植大豆的农民获得更大的效益。