企业组织的变革与创新

第三章　企业组织与企业文化

企业作为众多社会组织中的一种，在经济社会生活中具有举足轻重的作用。企业组织结构将众多结构要素协调有机地串联成企业组织，使得企业组织得以健康运营。企业文化是企业在生产经营实践中自觉形成的一种基本精神和凝聚力，是企业全体员工认同信守的价值观念、理想信仰、企业风尚和道德行为准则，其对企业的发展壮大提供无可替代的积极健康的正能量。

本章主要从企业组织结构设计、企业组织变革和企业文化建设等方面对企业组织与企业文化进行论述。

第一节　企业组织结构与设计

一、组织与企业组织的概念

关于组织的概念，国内外的学者从不同的角度对组织概念进行了很多不同的界定，这些定义只是研究的侧重点不同。组织的概念也在随着社会的发展而不断地发展变化。本书将组织定义为:组织是一个有明确目标的集合体，该集合体有一定的结构和协调的活动系统，并且与环境之间相互影响、相互作用。此定义包含以下几个要点:①组织有确定的目标。②组织是由人及其相互关系组成的，人是组织的基本要素。③组织有一定的开放性，一方面组织为适应外部环境的变化而不断地进行自我调整;另一方面组织自身也会对环境产生影响，从而达到不断与环境进行交换的效果。

企业组织是一种经济组织，属于众多组织类型中的一种，它是为了有效地向社会提供产品或服务，将企业的各种资源按照一定的形式结合起来的社会系统。

二、企业组织结构的内涵及其特性

(一)组织结构的内涵

组织结构(Organization Structure)是指组织的基本框架，是组织为了完成组织目标，在管理中进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。根据管理学大师亨利·明茨伯格的观点，组织结构的本质是把劳动分工成不同的任务，并在各种任务中实现协调的方式之和。

企业组织结构指的是企业组织内的全体员工，为实现一定的目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权力等方面形成的体系。组织结构是实现企业目标的一种手段，这个结构体系的主要内容包括企业治理结构、管理组织结构、生产作业组织结构和组织间关系结构4个子系统，以及职能和流程两个维度。

企业治理结构主要体现出所有者和管理者的制衡关系，包括董事会、股东会、经理班子和监事会4个组成部分。管理组织结构是组织设计研究的核心，在一些教材中甚至是组织设计的唯一内容，主要指各部门组成的企业架构和权责关系。生产作业组织结构是企业组织最基本和原始的内容，指的是生产作业活动中所用到的组织形式。生产作业活动是以物质流为对象，通过人与机器的配合，将原材料的输入转换为一定产出的结果。三种组织结构是相互依存和相互促进的关系，现代企业的变革也往往要求三种组织形式的联合变革，单一地注重某一种都很难使企业发挥最好的合成和协同效果。组织间关系结构的焦点是组织与外部各类组织，如供应商、客户等之间的联结关系，是组织结构向组织外部延伸的产物，是组织理论关注的焦点。

(二)组织结构的特性

组织结构可以用3种特性来加以描述，即组织结构的复杂性、规范性及决策的集中性。

组织结构的复杂性是指组织内各要素之间的差异性，包括组织内部专业化分工程度，横向与纵向的管理幅度与管理层次数，以及组织内人员及部门地区分布情况等。

组织结构的规范性是指组织内部行为规范化的程度，包括组织内部的员工行为准则、组织的规章制度、工作的程序以及标准化程度等。

决策的集中性是指组织内的决策权分布状态，主要指集权与分权的问题。

三、典型的企业组织结构

(一)直线制

直线制是最早、最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。组织不再另设职能机构(可设职能人员协助主管负责人工作)，一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。

直线制的特点是集权化。这种组织结构权力等级森严，典型的直线制组织结构如图3－1所示。

直线制的优点是结构简单、任务分明、命令统一，缺点是要求主管负责人通晓多种知识和技能，并亲自处理各种业务。

(二)职能制

在职能制结构中，组织从下至上按照相同的职能将各种活动组合起来。所有的工程师被安排在工程部。

职能制的特点是采用按职能分工实行专业化管理的办法来代替直线制的全能管理者。这种结构分工细致，职能制组织结构如图3－2所示。

图3－1　直线制组织结构示意图

图3－2　职能制组织结构示意图

职能制的优点是促进职能部门内的规模经济;促进深层次知识和技能提髙;促进组织实现职能目标;当企业生产一种或少数产品时，职能制组织结构的作用发挥到最优。

职能制的缺点是对外界环境变化的反应较慢;可能引起高层决策堆积;导致部门间缺乏横向协调;导致缺乏创新;对组织目标的认识有限。

(三)直线职能制

直线职能制，亦称生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。例如，在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长进行职能管理工作。直线职能制组织结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。目前，绝大多数企业尤其是处于稳定环境中的中小企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权;另一类是职能机构和人员，按专业化原则从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发出命令。

直线职能制的特点是集权化和规范化。这种结构分工细致，任务明确，部门职责界限清晰，组织中有非常正规的规章制度。典型的直线职能制组织结构如图3－3所示。

直线职能制的优点是既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。

直线职能制的缺点是职能部门之间的协作性较差，职能部门的许多工作要向上层领导请示才能处理，这样一方面加重了上层领导的工作负担;另一方面也造成办事效率低下。此外，直线职能制不利于培养高层管理人才。这种组织形式容易使管理人员仅重视与自己有关的业务知识的学习和能力的培养而忽视对全局性、关键性问题处理能力的培养。最后，当企业规模较大时，企业内部的沟通会很困难，加之相互之间缺少有效的协作机制，容易使企业变得僵化而无法适应环境变化。

图3－3　直线职能制组织结构示意图

(四)事业部制

事业部制简称M形结构，亦称联邦分权制，是一种高度集权下的分权管理体制。它是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。按照各事业部之间的关系，M形组织结构又可以分为合作型M结构和竞争型M结构。合作型M结构中的部门之间采取合作的关系，而竞争型M结构中的部门之间采取竞争的关系。事业部制适用于规模庞大、产品种类繁多、技术相对复杂的大型企业。国外较大的联合企业较常采用这种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或企业也引进了这种组织结构形式。采用事业部制的企业按地区、产品类别、顾客等分成若干个事业部，从产品设计、原料采购、成本核算、产品制造到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，单独核算，独立经营，自负盈亏，企业总部只保留人事决策、预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。事业部不具有独立法人资格，但具有较大的生产经营权限，是一个利润责任中心。在每个事业部内部，仍然按职能结构设置职能管理部门。

事业部制的特点是分权化，权力被分散到各“部门”。在这种组织结构中，以市场为基础的各个“部门”松散地结合在一起，受行政管理总部的控制;各部门自主开展业务，通过绩效控制系统来标准化其产出;单个的部门倾向于采取机械化组织结构，充当总部的工具(而就整个组织来说，则倾向于形成封闭系统)。典型的制造企业事业部制组织结构如图3－4所示。

事业部制的优点是企业高层领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题;事业部自主经营，更能发挥其积极性，有利于组织专业化生产和实现企业的内部协作;各事业部之间有比较、有竞争，有利于企业的发展;事业部内部的供、产、销之间容易协调;事业部经理需要从事业部整体考虑问题，有利于培养管理人才。

图3－4　典型的制造企业事业部制组织结构示意图

事业部制的缺点是企业与事业部的职能机构重叠，造成管理人员的浪费;各事业部可能只考虑自身利益，影响事业部间的协作，一些业务联系与沟通也往往被经济关系所替代。

事业部制是很多企业做大规模之后常采用的一种组织结构，该组织结构自问世以来就受到越来越多的世界著名企业的青睐。1966年，美国学者莫利尔和安东尼在对美国最大的3 525家企业进行抽样调查的2 658家企业中，有82%的企业采用事业部制结构。进入21世纪以来，随着经济全球化的发展，市场竞争日趋激烈，为了适应内外环境的变化，现在越来越多的企业选择了事业部制。

(五)母子企业式结构

母子企业式结构与事业部制结构非常相似，区别在于母企业和子企业之间不是行政上的隶属关系，而是资产上的联结关系。当子企业的股权全部归一家企业所有时，称为“独资子企业”或“全资子企业”;如果子企业归两家以上企业所有时称为“联合子企业”。母企业主要是凭借股权在股东会和董事会的决策中发挥作用，并通过任免董事长和总经理贯彻母企业的战略意图，实现对子企业的控制。

母子企业式结构的优点是子企业具有独立的法人地位，可以自行决定业务发展方向，根据企业发展需要以及市场需求来进行生产经营活动，不会产生事业部制结构中的资源争夺以及沟通不畅的问题。虽然子企业是独立法人，但是母企业可以通过股权来对子企业的重大决策进行干预，通过股权来行使监督和管理的职责，既可控制子企业，又不需要配置过多的资源。

母子企业式结构的缺点是由于子企业的独立法人地位以及在沟通过程中存在的信息不对称问题，可能会导致母企业不能及时准确地了解在子企业中发生的重大事件，会导致管理失效的问题出现。而且由于资本市场的运作，母企业还有可能失去对子企业的控制地位，从而丧失对子企业的监督、管理权力。

(六)矩阵制

矩阵制组织结构是由纵横两套管理系统交错而成的组织结构。它开始是企业内部为完成某种特定任务而组建的。这种组织形式打破了“一人一个老板”的命令统一原则，使一个员工同时接受直线和职能两方面的领导。

矩阵制的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上。例如，组成一个专门的项目小组去从事新产品的开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的，任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。典型的矩阵制组织结构如图3－5所示。

图3－5　矩阵制组织结构示意图

矩阵制组织结构的优点是机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散;任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来，因此在新的工作小组里，能沟通、融合，为攻克难关、解决问题而献计献策;由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的完成;同时还加强了各部门之间的配合和信息交流，避免了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。

矩阵制组织结构的缺点是项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员来自不同部门，隶属关系仍在原部门，所以造成了项目负责人的管理困难，没有足够的激励与惩治手段;同时，项目组成员一方面要接受负责人的领导，另一方面还要兼顾部门上司的管理，容易出现两难的处境，这种人员上的双重管理是矩阵制结构的先天缺陷。而且当任务完成以后，项目组成员仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。

矩阵制结构是一种特殊的组织结构，几乎所有类型的组织都尝试过矩阵制结构，包括医院、咨询企业、银行、保险企业、政府部门和许多类型的工业企业，但是需要指出的是，企业在使用这种组织结构时还需具备以下3个条件:

第一，产品线之间存在共享稀缺资源的压力。这种组织通常是中等规模，拥有中等数量的产品线，在不同产品之间共享人员和设备方面，组织有很大的压力。

第二，存在对两种或更多的重要产出的环境压力，如对深层次技术知识(职能式结构)和经常性的新产品(事业部制结构)的压力。这种双重压力意味着在组织的职能和产品之间需要一种权力的平衡，而双重职权的矩阵制组织结构恰恰能做到这点。

第三，组织的环境条件是复杂的，并且是不确定的。频繁的外部变化和部门之间的高度依存，要求无论在纵向还是横向方面都要有大量的协调和信息处理。

四、企业组织结构设计

(一)企业组织结构设计的任务与内容

组织结构设计的主要任务是处理整个决策过程中的各种问题，不仅涉及协调方式、控制过程和激励措施的决定问题，而且还涉及整个决策权力的集中、分散和授权程度的掌握问题。严格来说，组织结构设计应当同时包含两个主要目的:一是设计策略的运用，二是研究策略的拟订。前者可以帮助我们提出各种不同的系统组织方案，后者则可帮助我们在具体计划的前提下进行变革，并选择改变的方向。

组织结构设计包含以下内容:

(1)职能设计，即确定完成组织目标所需要的各项工作。

(2)层次结构设计，即确定各管理层次的构成及上下层次的权责关系，又称组织的纵向结构设计。

(3)部门化设计，即确定各管理部门的构成，又称组织的横向结构设计。

(4)组织联系设计，即促进各层次、各部门的沟通和协调的联系设计。

现今的组织在很大程度上仍然受制于一个多世纪前产生的层级制等管理思想，以追求效率为第一目标。但当今世界的环境已经和以前大不相同，技术飞速发展、竞争全球化、需求多样化、电子商务日益普及等变化，强烈地要求企业组织做出调整，如在层级上扁平化、信息上共享化、制度上分权化等。

(二)企业组织结构设计的原则

正确地进行组织结构设计，必须遵循一些基本的原则。自古典组织理论开始，到现代组织理论，人们不断地在研究和总结组织结构设计所要遵循的一般原则。本节吸取国内外有关研究成果，结合我国企业组织结构设计与变革实践，整理归纳整个组织结构设计过程所要遵循的一般原则。

1.任务目标原则

任务目标原则指的是，组织结构设计是一种手段，一方面它的目的是为了更好地实现企业战略任务与目标，另一方面，企业战略任务与目标实现的程度，又是衡量组织结构设计是否正确有效的最终标准。

2.精干高效原则(效率原则)

精干高效原则(效率原则)指的是，在完成任务目标的前提下，企业的组织机构越精简越好，用人越少越好，所谓最好的组织结构，就是能够保证实现企业任务目标的、最简单的组织结构。

3.分工协作原则

组织机构设置要实行专业分工，以利于提高管理工作的质量和效率;在实行专业分工的同时，又要十分重视部门间的协作配合，加强横向协调，以提高管理的整体效能。这就是分工协作原则。

4.一贯管理原则

所谓“一贯”，就是从头到尾、连续不断的意思。一贯管理原则指的是，在企业职能机构设置方面，应适当简化分工，实行职能综合化，以保证每一个部门对其管理的物流或业务流实现自始至终的统一管理。

5.有控制的竞争原则

有控制的竞争原则指的是，部门结构设计在注意加强分工基础上的协作配合的同时，也应使组织内部存在高层管理能够有效控制的一定程度的竞争。

6.有效监督、制约原则

部门间的分工，不仅是为了提高管理工作质量和效率，也是相互制约、有效监督的需要。特別是企业中的执行机构和监督机构(如质量监督、财务监督、安全监督等)一般应当分开设置，不应合并成一个机构或者归属同一个主管人员领导。分开设置后，监督机构既要执行监督职能，又要加强对被监督部门的服务。这就是有效监督、制约原则的含义。

7.统一指挥原则

组织设计应当保证行政命令和生产经营指挥的集中统一，避免多头领导、多头指挥。这是社会化大生产的客观要求，否则，就会造成生产经营活动的混乱，造成各级责任制的落空。长此以往，下级将感到无所适从，积极性严重受挫，整个组织就会陷入瘫痪。

8.责权一致原则

组织设计要使每一层次、部门和岗位的责任和权力相对应，防止权大责小(有权无责)或者权小责大(有责无权)。

按照责权一致的原则，组织设计在操作过程中，要做到“责字当头、以责定权”。这就是说，组织设计要按照科学程序办事，先把各级各部门各岗位的职责研究确定下来，再赋予相应的职权。

9.责权明确原则

组织设计应以正式文件形式对各个层次、部门和岗位的责任与权力做出明确规定，做到全面、具体、科学、确切。

10.决策权配置最低可能原则

决策是企业管理的关键环节，决策权如何配置就成为责权配置当中一项极为重要的内容。决策权配置最低可能原则指的是，每一项决策，应尽量由最低可能层次和最接近行动现场的部门及人员去制定，同时，这个层次又应该是能够全面考虑受该决策影响的所有业务活动及管理目标的层次。

11.有效管理幅度原则

为了保证领导的有效性，管理幅度不能过大，应当在有效管理幅度的前提下寻求减少管理层次的途径。

12.集权与分权相结合的原则

任何企业进行高层与中下层之间的责权分工，都应保持必要的集权，也要有必要的分权，使二者形成符合企业具体条件的平衡状态，哪一个方面都不可过度膨胀。

13.资源共享的平台原则

所谓“平台”，就是把工程学的概念扩展到人类活动的各个领域，泛指人们思维活动和实践活动赖以进行的基础条件或支撑系统。由于平台具有工具性、支撑性和开放性等基本特征，所以，组织设计提出了资源共享的平台原则，其含义是，组织设计应把可以集中的职能集中起来，构建管理平台，使各个部门能够依托这一平台开展各自的业务活动，上下机构不重叠、业务不重复，并且对外能够做到统一战略、统一政策、统一形象，增强竞争力。

14.稳定性与适应性相结合原则

稳定性与适应性是组织生存发展过程中存在的一对基本矛盾。现代组织设计要求正确认识和处理二者之间的关系。具体地说，就是企业组织结构及其运行规范要有一定的稳定性，以利于生产经营活动有序进行、提高效率，同时，企业组织结构及其运行规范又必须有一定的适应性，能迅速适应企业外部环境和内部条件发生的变化。

上述企业组织结构设计的原则首先具有普遍性，一般情况下是应该遵守的。所谓“普遍性”，就是这些原则适用于国内和国外、传统行业与新兴行业、大企业与小企业、新企业与老企业等各类企业。之所以具有普遍性，是因为这些原则是在大量企业实践的基础上、运用科学理论方法提炼总结出来的，又经过长期的企业实践检验，被证明是正确的、有效的。在组织设计实际工作中，遵循这些指导原则，有利于避免企业片面强调自己的特殊性，单纯凭借自身狭隘的局部经验而主观随意地进行组织设计，从而提高组织设计的科学性与合理性。

其次，这些原则具有针对性，而且都受一定条件的制约，所以，相互之间可能存在某些矛盾之处，运用时一定要统筹兼顾，根据企业所处不同发展时期、针对企业不同组成部分和不同问题加以运用。

最后，不要以僵化的教条主义态度对待这些原则，在一定条件下，企业可以突破这些原则的限制而有所改进和创新。这是因为，这些原则本来就是根据一定条件总结提炼出来的，如果条件不同，或者创造条件以改善组织环境，就完全可以变通处理。

第二节　企业组织的变革与创新

一、组织变革的内容

所谓组织变革，就是组织为适应外部环境及内部条件的变化而对组织的目标、结构、技术任务以及人员等所做的各种调整、改变和创新，以提高生存和发展能力的过程。组织变革使组织适应不断变化的环境，保持自我进化能力和创新能力，是组织发展的重要手段，对维系组织生存，促进组织健全发展具有重要意义。

(―)组织结构变革

组织结构变革是指根据环境的变化对原有组织结构进行的再设计。它是针对组织在特定时期的特定任务，对组织结构进行针对性变更，以利于组织实现目标。现在有许多组织正在进行削减管理层次、下放决策权的变革，并出现了向更为横向型的结构转变的强劲势头。在这样的结构中，由基层员工组成的团队得到授权可以自主地做出决策、解决问题。一些组织正在彻底脱离传统组织形式，开始转向虚拟网络型的战略和结构。

(二)任务、技术变革

任务、技术变革是指对组织各部门、各层次工作任务进行重新组合，改革原有的工作流程，更新组织的生产设备，采用新工艺、新方法进行技术革新挖潜，实行控制技术和生产进度等一套新的管理技术，从而提高生产效率和产品质量，实现组织变革的目的。

(三)文化变革

文化变革是指员工的价值观、态度、期望、信念、能力和行为的变革。文化变革涉及员工思维方式的变革。组织是由人组成的，组织结构、技术、任务的变革不会自动发生，这些领域的任何变革都同时涉及人的变革。

二、组织需要变革的征兆

(1)企业经营业绩下滑。

(2)企业生产经营缺乏创新。

(3)组织结构本身病症的显露。

(4)职工士气低落，不满情绪增加。

当一个企业出现上述征兆时，应当及时进行组织诊断，用以判定企业组织结构是否有加以变革的必要，及时做出相应的变革决策。

三、组织变革的实施

组织变革的实施包括组织诊断、计划并执行组织变革以及组织变革的效果评估，这是实施组织变革的通用程序。组织变革的具体操作包括组织结构优化、业务流程再造以及人员思维、观念变革。

图3－6　组织变革的程序示意图

(一)组织变革的实施程序

组织变革是一个过程，科学、有步骤地进行变革，才能达到改革的目的，否则就会造成管理工作的混乱和损失。科学完整的组织变革程序，应该包括3个阶段:诊断阶段、计划与执行阶段、评价阶段。评价的结果又要反馈到第二阶段，对变革的计划做出必要的修正。同时，每一个阶段又包括了一些较小的步骤，这些步骤和程序，可大致归纳为如图3－6所示。

1.组织诊断

有效的组织诊断需要进行组织调査和组织分析。

(1)组织调査。组织调查是指收集关于组织的各种资料和情况。在组织调查中，比较适用的方法有以下3种:

一是系统收集现成资料。这方面的主要资料有:①职位说明书;②组织结构图;③组织手册;④管理业务流程图;⑤管理工作标准;⑥管理工作的定员和人员配备;⑦员工的绩效考评及奖惩制度。

二是组织问卷调査。组织问卷调査的主要对象是管理人员。进行问卷调査需要有科学的问卷设计、严格的调查实施和科学的结果分析。

三是个别面谈和小型座谈会。对高级管理人员进行调查，一般采取个别面谈和小型座谈会的方式。这样有利于了解到比较深层次的情况。

(2)组织分析。在掌握了丰富、真实的资料和情况后，接下来应该进行组织分析，明确现行组织结构在设置和运行上的问题和缺点，为组织变革打下基础。组织分析的内容从总体上说，可以归纳为以下3个方面:

一是职能分析。职能分析的主要内容有:①组织需要增加哪些职能，组织需要减少哪些职能，组织需要合并哪些职能;②确定组织的关键职能，即对组织实现战略目标有关键作用的职能。

二是组织结构分析。通常，我们是从组织结构对组织贡献的角度来进行组织结构分析的。

三是关系分析，即管理层次间、各管理职能间的相互关系的分析，主要包括以下内容:①分析某一部门应该包括哪些职能;②有哪些部门之间的职能重复过多或搭接不够;③这些部门应当担负直接指挥还是参谋服务的职能;④这些部门的业务工作应当同什么单位和什么人员发生联系;⑤要求什么人为单位提供配合和服务;⑥本部门又该为外单位提供哪些配合和服务;⑦各部门之间的协调配合和综合工作组织得如何。

2.计划与执行组织变革

对组织进行了诊断后，接着就是研究如何进行组织变革的问题了。然而，实行变革并不是一件很容易的事情，它必然会受到来自各个方面的阻力。变革很可能会打破旧的观念，改变现行的规章制度、工作程序和管理方式，调整组织结构等。而这一切，往往有一些领导难以接受，因此，变革的阻力首先就来自上层领导。但是对于广大组织成员来说，由于不了解环境的变化和变革的必要性，也可能对变革不理解而持消极态度，从而使变革再次受阻。因此，为了实行变革，就必须进行宣传教育，提高对变革意义的认识，使全体成员都能积极参与到变革中来。

3.组织变革的效果评估

变革的成败取决于变革效果。因此，在变革的过程中，对变革效果反馈的结构进行研究分析，不断地整理在变革中出现的问题是非常重要的。为了获得反馈信息和对变革效果进行评估，对外需要进行定期的市场调查、消费者行为调查、社会心理调査和民意测验等，对内需要进行态度、士气和满意度调查以及工作绩效的评价。

(二)组织变革的具体操作

1.组织结构优化

在组织诊断的基础上，根据发现的问题对组织结构进行针对性优化。实际上，组织结构优化的过程、内容和组织结构设计的过程、内容有所相似，主要区别在于前者是一种针对性调整，需要组织不断地根据战略的变化而进行改变、优化，使之与组织战略相适应。具体地讲，组织结构优化的过程和内容可以归结为以下几个步骤:

(1)确定组织结构优化的目的。

(2)职能分解与优化。

(3)组织结构框架优化。

(4)运行保障调整。

(5)反馈和修正。

2.业务流程再造

业务流程再造是对原有业务流程不合理的地方进行重新设计以及安排组织的整个生产、服务和经营过程，使之合理化、高效化。流程再造是比较彻底的变革，但是实际上，由于组织传统的观念和方法很难一次打破，需要循序渐进地变革，逐渐进行优化，流程再造更多地表现为流程优化。通过甄选关键业务流程，在对现状进行分析、诊断的基础上，针对流程存在的问题进行调整，优化流程。在整个业务流程再造过程中，要本着让组织的一切活动都以某种方式为客户增加价值的原则，深入分析和理解现有流程，重点消除负增值活动，调整核心增值活动。

一般来说，组织进行业务流程再造有以下3种思路:一是对流程各个作业任务本身进行重新设计，使其在形式、内容、执行效率等方面有新的突破;二是对流程各个作业任务之间的关系进行重新组织，使其在次序、侧重点、衔接关系等方面有新的突破;三是流程各个作业任务执行者的调整，如整合部门、设立专门负责部门等。无论采用哪种设计思路，具体的业务流程再造步骤与可采用的方法都基本相同。业务流程再造有以下几个步骤:

(1)选择关键业务流程。

(2)发现、研究现有流程存在的问题。

(3)对流程存在的问题提出主要的变更建议。

(4)经高层领导者通过后，拟订新的业务流程方案。

(5)当新流程方案拟订且描述后，需要对拟订的方案进行验证。

(6)试点结束后，组织就需要将优化后的新流程逐步引入实施，在组织中逐步推广。

在整个业务流程再造的过程中，尤其是在新方案拟订后，要对组织有关人员就再造后的流程的有关内容进行培训。同时制定与业务流程再造方案相配套的组织结构、人员配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统性业务流程再造方案后才是流程再造的整体完成。

在进行业务流程再造时，可采用所谓的ESIA(E:Eliminate，消除;S:Simply，简化; I:Integrate，整合;A:Automate，自动化)方法，如表3－1所示。使用这种方法应当在取得对待设计流程的理解之后，依次针对ESIA的每个方面列出所有可能改进的清单，让所有人员通过讨论会的形式各抒己见、献计献策，在大家达成共识的基础上设计出新流程。

表3－1　ESIA方法

(1)消除。消除法是通过消除“没有必要”的作业任务达到提高组织绩效目的的一种业务流程再造的方法。实施消除法可能导致流程作业关系发生较大的变化，可能体现为活动的先后顺序的改变，也可能体现为活动间的逻辑发生变化。

(2)简化。“简化”的业务流程再造方法就是将过去繁杂的作业任务通过制度设计、信息技术等手段和方式，去繁就简、突出重点、强化关键，最终达到清晰流程执行主线、提高流程作业效率和组织绩效，更好地满足客户和市场需求的目标。

(3)整合。整合流程作业任务的再造方法，就是把分散的不同职能部门，由许多专业人员完成的几项活动压缩成一个作业任务，由一个人或一个部门来完成，通过减少活动的传递和重复来提高流程执行的时间、准确性与运作效率。

(4)自动化。自动化流程再造的方法，就是在科学技术飞速发展的时代，利用信息技术手段优化、改进传统的组织业务流程，提高流程运作的效率和效果，提升流程运作的投入与产出水平。在知识经济的今天，自动化的管理理念层出不穷(如ERP、MPR等)，处处展现着自动化所带来的影响。

3.文化变革

文化变革主要涉及员工思维方式和行为方式的变革。培养员工一种新的思维方式需要集中进行深层次的组织文化变革。组织文化的变革应该积极引导和改变员工心智模式，打破他们原有的思维方式和习惯，进而形成与组织新的价值观相适应的价值理念，并且使他们的个人目标与组织的整体目标相协调。

(1)文化变革的时机。一般认为，组织遇到诸如价值观受到外部环境的强烈冲击，顾客需求发生巨大变化，业绩每况愈下，组织生命周期转折或者组织领导更迭等情况时，是对组织文化进行变革的良好时机。但这并不意味着一旦发生上述情况就要对组织文化实行变革，而是在认真分析了其他原因之后，仍然不能解决问题时，才需要考虑组织价值观的问题。把握住恰当的时机，找准切入点，将会使组织文化的变革事半功倍。

(2)文化变革的流程。组织文化变革的流程包括制订变革计划;对员工进行新文化的培训;实施变革计划;协调组织内外关系，确保变革顺利实施;通过强化措施使员工接受新的文化;等等。这个流程是一个有机的整体，各步骤彼此相互联系，缺一不可。

(3)文化变革的方法。组织文化变革的方法一般有沟通、观念冲击、奖赏引导、制度强制等。在变革过程中，组织的领导要特别注意对组织的实际情况具体分析，并综合运用各种手段灵活而又全面地进行变革，切不可求变心切，操之过急。

四、企业组织结构创新

企业组织结构创新一直是管理理论研究中的核心问题之一，是对未来企业组织结构的探索和研究，是当今世界管理理论发展的一个前沿和热点问题。从传统的直线职能制到现在的事业部制、母子企业制及矩阵制等，都是为了适应经济环境发展变化的企业组织形态。随着知识经济的到来，企业开始面临前所未有的竞争环境变化，传统的组织结构形式已经越来越不适应环境。因此，企业需要随着时代的发展不断地调整组织结构形式。而经营活动的变化，也要求组织机构和结构不断地调整，由此出现了一系列具有创新性质的组织结构形式，包括以下5种:

1.横向型企业组织

在新经济条件下，许多企业正在进行转变。职能式结构存在过于集权化，上层负担比较重，企业运行效率不高的缺陷，因此，大多数企业已经开始转向横向型模式。

在发达国家的企业中，组织结构设计的趋势之一就是扁平化，即减少组织中间这一层，从而压缩组织结构的层级，使得上下传递信息更加流畅。而实现扁平化的主要手段是合并部门，把一个个部门合并成大部门，通过合并部门减少部门之间的层隔，去掉夹在总经理和下面几个部门中间分管的这一层。通过扁平化，不仅可以使组织结构更加精干，而且有助于上下级之间的顺畅沟通。

2.网络型企业组织

网络型企业组织结构是基于当今飞速发展的现代信息技术手段而建立和发展起来的一种新型企业组织结构。网络型组织结构是一种很精干的中心机构，是一种以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售的组织结构形式。被联结在这一结构中的各经营单位之间没有正式的资本所有关系和行政隶属关系，只是通过相对松散的契约(正式的协议契约书)纽带，透过一种互惠互利、相互协作、相互信任和支持的机制来进行密切的合作。

3.学习型企业组织

学习型组织是彼得·圣吉(Peter M. Senge)在《第五项修炼》一书中所倡导的未来组织形式。学习型组织强调自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考等，它是指通过培养整个企业的学习气氛，并充分发挥员工知识能力和工作技能而建立起来的一种灵活的、横向化的、人性化的、可持续发展的组织。学习型组织理论的观点是，在经济快速发展的条件下，企业要得到持续发展，就得不断地增强企业的综合实力以便立于不败之地。因此，企业中的每个员工都需要不断地更新自身的知识，员工的思想、知识水平必须与时代接轨，从而提高组织的整体效率。

学习型组织具有以下几个特征:

第一，组织中所有成员都拥有共同的理想和共同的奋斗目标，但组织中的每个员工又具有各自的特点。在学习型组织中，每个员工通过团体学习，懂得相互配合、相互理解，大家的思想及观点融合在一起，为着共同的理想奋斗。

第二，善于不断学习。善于不断学习是学习型组织的本质特征，它包括4个方面，即终身学习、全员学习、全过程学习和集体学习。只有通过不断学习，组织中每个员工的知识和能力才能得到不断更新，并且在团体学习的条件下，员工之间可以进行思想交流，每个人可以将心得体会拿出来和大家分享。这样，不但员工本身的素质得到了提升，而且整个企业的综合素质也得到了提升。

第三，横向化结构。传统的职能制结构的层次比较多，而新的组织结构具有横向化的趋势，即从最上面的决策层到最下面的操作层，中间相隔层次极少，这样将决策层向组织结构的下一层移动，使得基层组织拥有充分的自决权，并对产生的结构负责。例如，美国通用电气企业目前的管理层次已由九层减少为四层:这样的结构体制，使得上下之间便于交流，信息传达比较快速准确，上级更接近基层，更能了解到企业的真实状况。也因此，组织中上下级更加强了相互了解、相互学习。

第四，自主管理。学习型组织的最大优点就是能培养员工的自主管理能力，使员工能够根据企业的发展状况，不断地评估自己的工作和学习情况，进而为自己订立新的目标计划，这样也促进了整个企业的发展。

第五，领导者的新角色。在学习型组织的整合过程中，领导者的角色也发生了一定的变化，即领导者除了管理之外，在各项工作中也要起到协助员工的作用。

需要注意的是，建立学习型组织并不是最终目的，将学习的特性贯穿到组织发展的每一个环节和过程中去才是组织的目的所在。

企业创建学习型组织要把握以下6点要素:

(1)创建优良的组织文化。创建学习型组织，首先是要创建优良的组织文化，倡导全体员工养成积极向上的精神风貌，明确学习是为了更好地工作，工作需要不断地努力学习，使学习成为员工的自觉行为。

(2)实践“以人为本”的管理理念。管理者应该把每一位员工都看成是企业的主体，重在理解人，即以理服人，以规章制度约束人、规范人，让每位员工能自觉遵章守纪。同时，积极引导员工参与，注重利用一切机会向员工传播科学的管理理念和创新思维，让员工参与企业的管理。

(3)建立员工共同认可的价值观。企业应该根据自己的发展战略形成核心价值观理念，引导员工围绕这一价值观竭尽全力地工作、学习，提高自己的工作水平，改善自己的服务态度和服务模式。

(4)领导者应具备人格魅力和个人影响力。构建学习型组织，首先要培养管理者的学习能力，提高管理者的人格魅力和个人影响力。因为组织、公众对管理者的认可度是影响管理效能的重要因素，只有良好的品格才能引起公众的认同感，增强组织的凝聚力，从而加快组织目标实现的进程。

(5)建立统筹全局的思想。管理者应围绕已经确立的共同愿景和目标，建立起全面的激励机制，促进全体员工形成正确的价值取向和系统的思维能力，从而提高工作效率，降低成本，增强环节质量意识，正确处理好个人利益与集体利益、集体利益与社会利益的关系。

(6)充分调动全体员工学习与工作的创造力。开拓创新是一个组织持续发展的不竭动力，企业应该通过各种活动开展观念创新、管理创新、服务创新和技术创新。企业应该将全体员工的工作与学习结合起来，这是创建学习型组织的切入点。

4.内部企业和内部市场型企业组织

内部企业和内部市场型企业组织是企业管理制度创新的产物，它围绕提高管理效益和效率，将企业行为由总体转向个体，将内部交易由计划转向市场，将经营管理制度由静态转向动态，以适应不断变化的客观环境需要。内部企业与内部市场通常联系在一起。

5.加速度企业组织

1997年，爱荣·迈拉(Arun Maira)和彼得·斯科特－摩根(Peter Scott-Morgan)在学习型企业组织的基础上提出了加速度企业组织这一概念。其主要含义是指当前企业的外部环境正处在一个急剧变化的时代，几乎所有的企业都面临组织转型的问题，而现在的转型实践表明，有了一个良好的流程才会有一个好的结果。但流程是无法自行学习的，只有组织中的人群能够学习，并能够促进流程的改善进而发挥流程的绩效。所谓加速度，也就是使组织更加快速地适应外部环境的变化，在时间上取得竞争优势。

第三节　企业文化建设

一、企业文化的内涵、特征、功能与基本内容

企业不仅是人们工作的场所，而且是人们生活的场所，人们参加工作除为了谋生外，还希望工作本身具有意义，并能在工作中实现自身的价值。这就需要企业既为员工建立良好的工作秩序，又重视企业文化建设，创造良好的文化氛围，使员工对企业产生强烈的归属感，使企业具有凝聚力。

企业文化是指企业在生产经营实践中自觉形成的一种基本精神和凝聚力，是企业全体员工认同信守的价值观念、理想信仰、企业风尚和道德行为准则。从广义上说，企业文化是指企业在社会实践中创造的物质财富和精神财富的总和;从狭义上说，企业文化是指企业在经营管理中所形成的独具特色的思想意识、价值观和行为方式。

(一)企业文化的内涵

从内涵角度看，企业文化包括企业精神、企业文化素质和企业文化外壳3个方面的内容;从其内部结构看，从外到内依次是物质文化、制度文化和精神文化3个层面。在3个层面的相互关系中，精神文化决定制度文化和物质文化，制度文化是精神文化与物质文化的中介，物质文化和制度文化是精神文化的体现。三者密不可分、相互影响、相互作用，共同构成企业文化的完整体系。

企业文化的构成主要有以下3个方面:

1.物质层面——企业文化的基础

物质层面即外显层，它是企业中凝聚企业精神文化的生产经营过程和产品的总和以及实体性的文化设施。企业的产品、服务、技术、车间、厂房、设备设施、环境、广告、产品包装设计、员工福利待遇等所有物质构成了企业文化的基础，是企业精神文化的物质体现和外在表现，从外观上体现着企业的管理水平。

2.制度层面——企业文化的关键

制度层面即中间层，它是企业物质文化与精神文化的中介，具有固定、传递功能。它既是人的意识形态与观念形态的反映，又由一定物的形式构成。它制约着员工的行为举止及表层文化的状况，它包括企业领导体制、企业组织机构和企业管理制度等，是企业文化的关键。

3.精神层面——企业文化的灵魂

精神层面即内隐层(观念层)，它是企业受一定的社会文化背景、意识形态影响而形成的精神成果和文化观念。它是企业文化的核心，是企业精神、企业哲学、企业价值观、企业道德、企业形象、企业风尚等的总和。它是企业物质文化、制度文化的升华，是企业赖以存在的灵魂。

从上述可知，企业文化的3个层面是紧密联系的。物质层是企业文化的外在表现和载体，是制度层和精神层的物质基础;制度层则约束和规范着物质层及精神层的建设，没有严格的规章制度，企业文化建设便无从谈起;精神层是形成物质层和制度层的思想基础，是企业文化的核心和灵魂。

(二)企业文化的特征

1.群体性

文化是一定群体所共有的思想观念和行为模式。在一个社会中，每一个群体中的成员其思想观念和行为都不可能取得完全一致，但在一些基本观念和基本行为上是能够取得共识和一致的。这种共识和一致，就形成了该群体的整体文化，它是企业这个群体所共有的思想观念和行为模式。

2.民族性

在世界上，由于各民族的风俗习惯、宗教信仰、价值观念、生活方式和伦理道德不同，因而各民族形成了具有各自不同个性的民族文化。这种民族文化也反映在企业文化上，使企业形象具有本民族特色的特定模式。由于企业文化的民族性，使各民族的企业文化呈现出丰富多彩的景象。

3.客观性

企业文化本身是一个客观存在。如果企业文化是一个积极向上的客观存在，就符合社会需要;反之，如果企业文化是一个消极落后的客观存在，就会对企业、对社会起副作用。所以不能说，有企业文化的企业，就是一个出色的企业。优秀的企业文化，有助于产生一流的经营业绩，这已是为实践所证明的。需要说明的是，强调企业文化的客观性，并不否认人们在塑造企业文化过程中的主观能动性。相反，优秀企业文化本身是企业成员长期精心塑造培育的结果。

4.可塑性与时代性

企业文化并不是与生俱来的，它是通过企业在其生存发展过程中逐渐总结而形成的，也就是说，企业文化重在后天的培养和塑造。而对于已形成的企业文化也并非一成不变，围绕着它的中心实质，在具体的内容上、表述上都会随着企业外部环境的变化而变化，具有较强的时代性。企业应不断以新的思想观念来丰富企业文化的内容，紧跟时代步伐，使企业文化保持明显的时代特征。

5.凝聚性与人本性

企业文化不但影响着企业成员的处世哲学和世界观，而且也影响着他们的思维方式。因此，在某一特定的企业内，人们总是为自己所信奉的哲学所驱使，它起到了黏合剂的作用，它通过共同的价值观和企业精神，把企业全体成员团结成一个有机整体，共同为企业目标的实现而努力。不仅如此，良好的企业文化同时意味着良好的组织气氛，它能够鼓舞士气，增强群体凝聚力。这种群体凝聚力体现在员工的思想和行为上，有利于增强企业群体的统一、企业整体取向的一致以及企业团结一致对外开展竞争等。

6.内、外在统一性

企业文化是企业群体内在要素(价值观、企业精神、经营哲学等)和外在要素(行为准则、生活方式、企业外在形象等)的统一。企业的内在要素决定外在要素，而外在要素反过来也会影响内在要素。企业的价值观等这些观念性的东西，要通过企业自己的经营方式才能变为现实。如要实现“顾客至上”的目标，就要通过自己对顾客热情周到的服务，使顾客满意。反之，如果服务态度恶劣，那么“顾客至上”的信念就变成了一句空话。所以，企业文化是企业的内在信念和外表行为的统一。

7.系统性

企业文化具有系统性。作为一个系统，企业文化是由企业内互相联系、互相依赖、互相作用的不同层次和不同部分组成的有机整体。在企业文化系统中还存在着不同的子系统，即存在着不同文化差别的员工群体。不同的部门有不同的文化风格。企业文化系统性导致的“子文化”现象，使得管理者在进行企业文化建设时需要妥善处理好系统中不同子文化间的冲突和协调，以保证整个企业文化运行朝着预定的目标发展。

8.长期性与稳定性

企业文化的长期性是指企业文化的塑造和重塑的过程需要相当长的时间，而且是一个极其复杂的过程。作为企业文化表现形式的准则、口号等可以快速形成，但作为一种文化现象，组织的群体意识和共同精神以及价值观的形成不可能在短时期内完成，优秀的企业文化更是如此。同时，企业文化一旦形成，其影响力也是长期的。

上述特点体现出了企业文化无形性和有形性的交叉、非强制性和强制性相结合、稳定性和灵活性的统一等共性特征。

(三)企业文化的功能

企业文化的功能是指企业文化发生作用的能力，亦即企业这一系统整体以人为中心，以人为根本导向进行生产、经营、管理的能力。企业文化对企业管理具有不可替代的功能，这种功能体现在以下几个方面:

1.导向功能

企业文化对企业整体和企业每个成员的价值取向及行为都具有导向功能。体现在规定企业行为的价值取向、明确企业的行动目标和确立企业的规章制度3个方面。一个企业的企业文化一旦形成，它就建立起了自身系统的价值和规范标准。现代企业文化在企业员工及其行为方面起着一个“方向盘”的作用。员工总是跟随企业提倡的价值观来摆正自己的位置和做出自己的行为决策。企业文化可以长期引导员工为实现企业目标而自觉地努力工作。

2.规范功能

企业文化虽然是无形的、非正式的、非强制性的和不成文的行为准则，但对员工的思想和行为起着有效的规范作用。其规范功能发挥作用的机制是:通过培养员工的归属感、自豪感、责任感、优越感、荣誉感等情感因素，使员工的思想和行为与企业文化统一起来。在一个特定的文化领域中，员工的言行由于企业特定的准则，受到赞扬和鼓励，因而获得了心理上的平衡和满足。反之，则会产生失落感和挫折感。这样，员工就会逐渐以企业文化为标准来规范自己的思想和行为方式，产生以企业文化为主导的“从众行为”。

3.凝聚功能

企业文化反映员工的意愿，体现员工的利益，能够把员工团结在一起，对员工产生向心力和凝聚力，让员工为企业同心协力、共同奋斗。具体通过目标凝聚、价值凝聚和理想凝聚3个方面来实现。企业文化是一种内在凝聚力，一种强有力的黏合剂，通过共同的价值观和意志的信念目标，能促成员工在待人处事等方面的共识，形成一个协调融洽、配合默契的高效率的生产经营团队，产生巨大的生产力和较强的竞争力，使整个企业系统最大限度地发挥其全部效能。

4.激励功能

企业文化的激励功能是指通过正确的价值观、企业精神、企业目标等在员工心目中渗透，使员工产生强烈的责任感和自豪感，鼓舞员工为企业的发展拼搏奉献。企业文化的核心内容是关心人、尊重人和信任人，它对人的激励不是一种外在的推动而是一种内在的引导，不是被动消极地满足人们对实现自身价值的心理需求，而是通过企业文化的塑造，使每个企业员工从内心深处产生为企业拼搏的献身精神。企业文化的激励功能是通过满足员工高层次的需要来发挥作用的，通过积极向上的企业精神和对员工需求的满足，激发员工的进取心，把潜在生产力变为现实生产力;通过确立科学合理的企业目标，激励员工充分发挥其才能，保持工作的高效率;通过确立正确的价值观，使企业员工认识到自己工作的意义，鼓励员工努力工作。

5.辐射功能

企业文化作为一个系统，不仅在其内部从事活动，并且还要与外部环境进行交流，要受到外部环境的影响并相应地对环境产生反作用。企业是社会的细胞。通过企业文化建设，在企业文化形成以后，特别是在其发展到较高水平后，不仅会对企业本身产生强烈的感染力，而且还会通过企业员工与外界的交往，把企业的优良作风和良好的精神风貌传播、辐射到企业外部，从而对社会文化产生重大影响。企业文化的这种“自我表现”功能，不仅提高了企业的知名度和美誉度，优化了企业形象，也会对社会文化的净化、改进起到积极的推动作用。

6.约束功能

企业文化对员工行为具有无形的约束力。企业文化把以尊重个人感情为基础的、无形的外部控制和以群体目标为己任的内在自我控制有机融合在一起，实现外部约束和自我约束的统一。

7.协调功能

企业文化的形成使得企业员工有了共同的价值观念，对众多问题的认识趋于一致，增加了相互间的共同语言和信任，使大家在较好的文化氛围中相互交流和沟通，减少了各种摩擦和矛盾，使企业上下左右的关系较为密切、和谐，各种活动更加协调。因此企业文化充当着企业“协调者”的角色。

8.优化功能

优秀的企业文化一旦形成，就会产生一种无形力量，会对企业经营管理的方方面面起到优化作用。企业文化的优化功能，不仅体现在“过程”之后，即对错误结果进行修正，而且也体现在“过程”之前和“过程”之中，即对组织活动和个人行为起到必要的预防、警示和监督的作用。

(四)企业文化的基本内容

企业文化的内容很丰富，其主要内容有以下几个方面:

1.企业环境

企业环境是指企业所处的外部环境和内部环境，包括企业的所有制性质、企业经营方向、市场机制的作用、集权与分权的程度以及企业内部的文化设施等，不同的企业环境有不同的企业文化特色。

2.企业哲学

企业哲学是企业在一定的社会历史条件下，在生产、经营、管理活动中所表现出来的世界观和方法论，是企业进行各种活动、处理各种关系的总体观点和综合方法。企业的兴衰成败，关键在于企业行为的正确与否。在企业中指导企业行为有一个根本的指导思想，这就是企业哲学。每一个成功的企业都依此为企业的发展提供基本思路，为员工的创造性工作提供思想方法。企业哲学是企业人格化的基础，是企业形成自己独特风格的源泉。通常情况下，任何一个企业在创造其具有本企业特色的企业哲学时，都应包括和体现物质观念、系统观念、动态观念、效益和效率观念、市场观念、风险和竞争观念、信息观念和人才观念等。

3.企业价值观

企业价值观，即企业群体共同的价值观，主要是指企业的基本信仰、追求和经营理念。也就是解决企业是为了什么、企业追求什么样的目的，企业提倡什么、反对什么等方面的问题。企业价值观是企业文化的核心要素，在企业文化中起着主导和支配作用，直接渗透于企业生产经营活动的各个方面，既影响着企业生产经营的目标、企业生产经营活动的指导思想、管理原则和企业精神，又制约着企业的行为、规范和准则，就连企业的劳动产品也毫不例外地带有企业价值观念的痕迹。

4.企业精神

企业精神是指企业在生产经营活动过程中形成的、建立在共同的信念和价值观念基础上，为企业员工所认可和接受的并能激发企业员工积极性和增强企业活力的一种群体意识和信念。企业精神是企业文化的重要组成部分，它是企业的精神支柱和精神推动力，是员工的一种崇高的精神存在，是一种自觉养成的特殊意志和信念。企业精神渗透在企业目标、经营方针、职业道德、人事关系中，反映在厂风、厂纪、厂容、厂誉、厂歌上，用来激励、统率企业每个员工的意志，使得企业员工在企业精神的召唤下自觉地为企业献身。

5.企业道德

企业道德是调整企业与企业之间、企业内部员工之间关系的行为规范的总和，是一种特殊的价值体系，是企业法规的必要补充。它是以善良与邪恶、正义与非正义、公正与偏私、诚实与虚伪等相互对立的道德范畴为标准来评价企业及员工各种行为，并调整企业、员工之间的关系的。它一方面通过舆论和教育的方式，影响员工的心理和意识，形成员工的是非观念，从而集中形成员工内心的信念;另一方面又通过舆论、习惯、规章制度等形式在企业和社会中确定起来，成为约束企业和员工行为的原则和规范。

6.企业制度

企业制度是企业在生产、管理的实践中所形成的带有强制性的义务并能保障一定权利的规定。它包括企业的厂规、厂法等一切规章制度和技术操作规程、工作标准等。企业制度作为员工行为举止的规范模式，能够保证广大员工思想行为的正确方向和企业发展的和谐与协调，使企业有秩序地组织起来，为实现企业目标产生最大的功效。企业制度是企业文化的重要组成部分，是企业文化中诸强制要素的综合反映。

7.企业形象

企业形象是指社会大众和企业员工对企业外感形象和内在精神的总体印象和整体评价。企业外感形象包括产品质量、经营规模、服务特色、公共关系、广告以及企业标志、图案等;企业的内在精神包括企业宗旨、经营管理特色、管理者和员工的素质、技术力量、产品的研制力和开发力以及创新和开拓精神等。企业形象是企业文化对外界公众的直接表现，体现着企业的声誉，反映社会对企业的认可程度。良好的企业形象，对内可以使员工产生强烈的凝聚力，对外可以使公众理解和体会到企业的内在精神和深层文化，使员工和社会公众对企业产生信心和依赖感。

8.企业风尚

企业风尚就是企业及员工在其经营活动中逐步形成的一种精神现象。它综合反映了企业及其员工在价值观念、管理特色、道德风尚、传统习惯、企业精神、生活方式等方面的精神状况。企业风尚中的传统习惯、伦理道德等反映了企业及员工的风尚;价值观念、精神状态等表现了企业及员工的风骨;工作方式、管理特点等表现了企业及员工的风格;厂容、厂貌、工厂环境及形象等表现了企业及员工的风度。企业风尚是社会风尚的一部分，它是企业精神、企业意识、企业制度、企业价值的综合反映，它全面而综合地反映出了一个企业的精神面貌，再现了一个企业的文化建设水平。

9.企业教育

企业教育是指企业依据员工的现实文化知识水平和思想政治状况而进行的一系列有目的、有组织的教育活动。企业教育的内容非常广泛，其中包括员工的文化教育、技术训练、政治思想教育、文化娱乐、企业的礼仪和企业的联谊活动等。企业教育是企业文化的外在表现。企业文化的内在本质既通过各种文化教育活动体现出来，又通过各种文化教育活动得以发展和强化。事实上，企业哲学、企业精神、企业道德、企业民主、企业制度等只有通过各种企业教育，通过员工文化素质、思想素质、道德素质的提高，才能成为全体员工的行为规范。

二、企业文化建设

企业文化建设的总体目标是创造和谐的人际关系和环境，全面提高员工素质，充分发挥员工的积极性、主动性和创造性，树立企业的良好形象，从而提高企业的经济效益和社会效益，建设优秀的企业。具体目标包括以下几个方面:

(1)使企业获得良好的经济效益，并为社会和国家做出贡献。

(2)使企业有一个好的形象。

(3)创造一个使人心情舒畅的环境，和谐、团结的人际关系，人人受尊重的风尚。

(4)使员工的物质文化生活要求能得到满足或逐步得到满足。

(5)全面提高全体员工的素质(包括政治素质、文化素质、技术水平、道德水准、创业精神和职业道德)，挖掘和开发人的潜能，充分发挥人的积极性和主动性。

(一)企业文化建设的主要内容

从企业文化的结构分析，企业文化建设的主要内容应该有以下3个方面:

1.物质文化的建设

物质文化的建设是企业文化的表层建设，其目的在于树立良好的企业形象。其主要内容包括以下几个方面:

(1)产品文化价值的创造。要运用各种文化艺术和技术美学手段，作用于产品的设计和促销活动，使产品的物质功能与精神功能达到统一，使顾客得到满意的产品和服务，从而加强产品和企业的竞争能力。

(2)厂容厂貌的优化。要能体现企业的个性化，要有好的厂名、厂徽，合理的企业空间结构布局，与人劳动心理相适应的工作环境，从而促进员工的归属感和自豪感，有效地提高工作效率。

(3)物质技术基础的优化。要注意智力投资和对企业物质技术基础的改造，以使企业技术水平不断提髙。

2.制度文化的建设

制度文化的建设是企业文化的中层建设，目的是使物质文化更好地体现精神文化的要求。建设内容包括企业组织机构设立的合理性、各种制度的科学性、经营管理的有效性、员工作风和精神面貌的严谨性与活跃性、人际关系的融洽性以及企业系统运行的协调性等。既要吸收外国文化的精髓，又要重视民族的文化，尤其要结合本企业的实际，形成和塑造具有本企业生产经营特色、组织特色、技术特色和管理特色的文化。

(1)确立合理的领导体制。要明确企业的领导方式、领导结构和领导制度，理顺企业中党、政、工、团等各类组织的关系，以做到领导体制的统一、协调和通畅。

(2)建立和健全合理的组织结构。要明确企业内部各组成部分及其相互关系，以及企业内部人与人之间的相互协调和配合关系，建立高效精干的结构，以利于企业目标的实现。

(3)建立和健全开展生产经营活动所必需的规章制度。要以明确合理的规章制度规范企业员工的行为，使企业员工的个人行动服从于企业目标的要求，以提高企业系统运行的协调性和经营管理的有效性。

3.精神文化的建设

精神文化的建设是企业文化核心层的建设，它决定了企业物质文化和制度文化的建设。

(1)明确企业所奉行和追求的价值观念。明确企业所奉行和追求的价值观念，使之成为企业生存的思想基础和企业发展的精神指南。

(2)塑造企业精神。要深入研究和挖掘民族文化的优秀成果，处理好传统文化与现实文化、民族文化与外来文化的关系，有效地予以鉴别、批判、吸收、消化和融合，在总结企业历史、展望企业未来的基础上，精练概括企业精神，建立企业的价值观念体系，创立具有本企业特色的企业文化，并利用各种手段，渗透于企业的各个方面，使之成为企业生存和发展的主体意识和精神支柱。

(3)促进企业道德的形成和优化。形成良好的道德风气和习俗，以规范员工和企业的行为。

(二)企业文化建设的程序和方法

1.企业文化建设的程序

企业文化建设可以分为以下4个步骤:

(1)企业经营战略的制定。即规划企业未来一定时期内所要达到的目标及为实现目标打算采取的基本策略，包括打算进入的业务领域和在竞争中与竞争对手的相对位置等。这是企业文化系统建设的前提和基础。

(2)制定企业文化系统的核心内容。即明确企业价值观念和企业精神，为企业文化的建设设定基本框架和努力方向。

(3)进行企业文化表层的建设。主要指物质层和制度层的建设，从硬件设施和环境因素方面为精神层的建设做准备。

(4)向企业员工进行企业文化深层价值观念的导入和渗透。这是整个建设过程中最为重要的部分。

2.企业文化建设的方法

上述企业文化建设的4个步骤中要注意的主要问题有以下几点:

(1)分析内、外部环境，制定企业经营战略。企业文化建设中应当根据企业战略来决定建设什么样的企业文化。这是因为，首先，对大多数需要制定和构筑企业文化的企业来说，它们的企业文化培育要适应企业发展战略的要求;其次，现代企业文化常常面临过时的风险。现代企业应当从内部和外部环境分析入手，根据自己的竞争策略来确定价值观念。

所以，尽管制定企业战略时要结合现有的文化观念来进行，但从总体上来说，应当先确定企业的经营战略，然后选择并塑造企业价值观念体系。

(2)企业价值观念的提炼。合理和有效的文化内核一般不会自发地产生，必须进行审慎的选择。在这个过程中，必须注意以下基本原则:

一体化原则。企业价值观体系是为了提供一种对员工进行更好的协调和约束的软管理手段，因此，良好的价值观必须从企业整体利益的角度来考虑问题，更好地融合全体员工的行为，而不是仅从个别部门的利益来考虑问题。企业文化的建设者可以发动全体员工进行详细讨论，也可以成立中层管理人员协调小组来实现价值观的一体化。价值观越是从企业员工的整体心态出发来制定，在以后的实施和向员工的渗透中就越容易和有效。

激励原则。要实现企业文化的激励功能，价值观体系的设计就要符合激励原则。优秀的价值观凝聚着员工的理想和信念，体现着企业文化发展的方向和目标，是鼓励企业员工努力工作的精神力量。

(3)企业文化显性层的建设。企业的价值观体系确定以后，就是树立具体的企业文化了。这包括显性层和隐性层两个方面的建设。前者主要指物质层和制度层，后者主要指精神层。精神层的文化确立，相对显性层的建设来说，是一个比较长的过程，因此在企业文化建设的整个过程中，一般把显性层的建设放在隐性层的前面。但事实上，两者可能是同时进行的。

企业文化显性层的建设与一般的管理活动并无多大差别，都着眼于硬件的管理，因而相对来说较为简单。它包括制定相应的规章制度、行为准则，设计企业旗帜、徽章、歌曲，建造一定的硬件设施(如文娱体育场所、员工教育中心等)。显性层能够为隐性层的建设提供物质上的保证，所以也必须认真地规划和组织建设，以便更好地实现员工价值观念的培育。

(4)企业文化核心观念在全体员工中的培育。由于人自身的复杂性，人们观念的转变通常要花费较长的时间。

员工的甄选和在职教育。对员工的影响其实从招聘时就开始了。企业可以在选择员工的时候以自身的价值观来衡量候选人，选择与之相符合的人，从而能够使他们更好地融入到企业中来，为今后的价值观灌输提供方便。此外，对员工的宣传和教育也是建设企业文化的有效手段。通过招聘时对员工的筛选和对在职员工进行培训和教育，能够从事前和事后两个方面来树立企业文化的价值观体系。但仅做到这些还是不够的，由于企业生产经营的连续性问题，使得员工不可能经常性地集中起来进行系统的学习和教育，所以还必须考虑用渗透于日常行为中的方法来强化员工的文化价值观。

模范人物的作用。如果说价值观是企业文化的灵魂，那么模范人物就是价值观的人格化，并集中体现了企业的文化所在，他们是企业文化中的中枢形象。企业可以通过树立模范人物向员工传达企业文化价值观念。

礼节和仪式的安排与设计。礼节和仪式是指可以把企业生活中发生的一些事情安排与设计为戏剧化的活动，它有潜移默化地宣传企业价值观的作用。管理者通过对企业的各种仪式进行和谐的安排与设计，并赋予它们文化价值观念，让员工在这些看似琐碎的事情和办事方式中得到对企业文化的更深层次的理解。

文化网络建设。文化网络是又一种强企业文化价值观念的有效工具。在企业组织中，信息的传递渠道通常可以分为两种:正式渠道和非正式渠道。前者主要通过正规的群体，即企业中的正式团体，在正式团体之间进行传播，其内容大都是官方信息。而后者由一些消息灵通人士、小道消息传播者，以及一些非正式的领导组成，其传播内容主要是一些非官方的内容。所谓文化网络就是指信息传递的非正式渠道。非正式渠道在任何组织中都与正式渠道一起存在，因而文化网络的作用不可低估。

管理者应按如下方式管理文化网络:首先，承认文化网络存在的客观必然性并认识到其重要性;其次，主动地发展某些重要网络，与它们保持适当联系;最后，对文化网络中的信息进行合理的引导，将与企业价值观相符合的信息传入网络中，同时，对文化网络中信息发布的关键人物(如消息灵通人士)进行企业价值观和精神的教育，这样就能使文化网络为强企业文化的形成做出贡献。

思考题

1.直线职能制、事业部制、矩阵制3种企业组织结构各自的优缺点是什么?

2.企业组织结构设计的原则是什么?

3.为什么要进行企业组织变革?

4.企业文化的功能有哪些?

案例分析

乐百氏——从直线职能制到事业部制

广东乐百氏集团是闻名全国的大型食品饮料企业，中国饮料工业十强企业之一，产品商标“乐百氏”是中国食品饮料行业目前为数不多的经国家商标局认定的“驰名商标”。

乐百氏集团自成立之初经历了3种业态的架构模式:从1989年创业到2001年8月，乐百氏一直都采取直线职能制，按产、供、销分成几大部门，再由全国各分公司负责销售;从2001年8月到2002年3月，实施了产品事业部制，这在乐百氏历史上虽然实施的时间很短，但为现在实施的区域事业部制奠定了基础，实现了组织结构变革中的平稳过渡。2002年3月15日开始实施区域事业部制组织结构。

乐百氏是由何伯权等5个年轻人租用“乐百氏”商标开始创业的。在创业伊始，何伯权等与公司的每个员工都保持一种很深的交情，甚至同住同吃同玩，大家都感到乐百氏就是一个大家庭。这时采用直线职能制这种架构模式，使乐百氏在创业初期得到快速稳定的发展。12年间，5位创始人不但使乐百氏从一个投资不足百万元的乡镇小企业发展成中国饮料行业的龙头企业，而且把一个名不见经传的地方小品牌培育成中国驰名商标。然而，随着乐百氏的壮大，原来的组织结构显得有点力不从心，尤其是自2000年3月与法国最大的食品饮料集团达能签订合作协议并由达能控股后，直线职能制的弊端更加暴露无遗。为了完成销售任务，分公司都喜欢把精力放在水和乳酸奶这些好卖的产品上，其他如茶饮料等不太成熟的产品不受青睐，这对新产品的发展和成熟非常不利。更糟糕的是，由于生产部门只对质量和成本负责，销售部门只对销售额和费用负责，各部门都不承担利润责任，其结果就变成了整个集团只有何伯权一个人对利润负责。

于是乐百氏的销售额直线下降，有着50年国际运作经验的达能肯定不愿看到这种局面，因此，寻求变化势在必行，其中组织结构的改革就是为适应新形势的举措之一。

2001年8月，乐百氏开始了历史上最为关键的组织结构变革。改革后，乐百氏的事业部制架构变为:在总裁之下设5个事业部、8个职能部门和一个销售总部。其目的是使利润中心细分。瓶装水、牛奶、乳酸奶、桶装水和茶饮料共5个事业部，每一个都将成为一个利润中心。同时减少了中间层，集团的权力结构由从前的5人会议变为一个总裁和14个总经理，成为一个比较扁平化的组织架构。这是公司首次将战略管理和日常营运分开，形成多利润中心的运作模式。

促成这次改革的重要力量是达能这个欧洲第三大食品集团，它自1987年进入中国成立广州达能酸奶公司后，就开展了一系列“收购行动”，并且每次都神秘莫测，“收购方法极其温柔”。尤其是在水市场上对行业内领袖企业的浙江娃哈哈、深圳益力、广州乐百氏、上海梅林正广和的控股或参股分别达到41%、54%、2%、50%的股份，足以让人相信达能已经完成了它在中国水市场的布局，成了当之无愧的老大。

但这老大只是表面现象，许多问题都摆在达能管理者的面前，收购的这些企业能够营利的很少，它需要整合资源，减少运行成本。乐百氏连年亏损的状况，迫使何伯权痛下决心实施组织结构变革。

然而，新的架构还没实施几天，就在2001年11月底，乐百氏爆出大新闻:何伯权、杨杰强、王广、李宝磊、彭艳芬5位乐百氏创始人向董事会辞去现有职务，并决定由达能中国区总裁秦鹏出任乐百氏总裁。何伯权称，5位元老集体辞职的原因是与董事会的战略思路发生重大分歧，无法达成一致，并且，还因为没有完成董事会下达的销售任务。

还没有来得及检验自己的改革成果，何伯权就匆匆退出了乐百氏的历史舞台。又一场架构改革在秦鹏的控制下悄悄地酝酿。2002年3月11日，区域事业部正式出台，乐百氏按地域分为5大块:西南、中南、华东、北方和华北。

这次架构改革距上次仅仅7个多月的时间，据业内人士分析，速度之所以这样快，其中一个重要原因还是达能的全国战略思路在操纵着这次变革。随着达能旗下产品的不断增多，它也在寻求一种更能整合现有生产和销售资源的最佳方法，来改变许多品牌因为亏本反而成为它的负担的局面。据可靠消息，达能为了加强对自己绝对控股的乐百氏的支持，要求乐百氏扮演更加重要的角色，甚至欲将其他如深圳益力、上海梅林正广和、广州怡宝等在外地的工厂和销售渠道交由乐百氏托管。

并且，除了上述一些已收购的品牌，达能的收购行动远未停止，前不久，达能将持有的豪门啤酒和武汉东西湖啤酒分别将62.2%和54.2%的股份转让给华润;华润则以桃报李，心甘情愿让达能收购其旗下的怡宝公司。

然而，正如达能一位高层人士所说，这还只是它欲将中国水市场进一步控制在自己手中的一个很小的行动计划。据一些媒体报道，达能已将触角伸到了许多地方品牌。

乐百氏也因拥有良好、稳定的经销商网络，使达能委以重任，它在中国市场上的战略地位将越来越重要。随着乐百氏托管的产品增多，每个市场的产品更加复杂、各种产品的销售情况各不相同。原来的产品事业部制可能对客户的变化需求反应不再迅速，很快不再适合新的发展，于是区域事业部制，这种以工厂为中心、更扁平的组织结构应运而生。因为它将更有助于了解消费者的需求，能更灵活地进行品牌定位。

其次，区域事业部制将更有利于培养事业部的全局观念。负责人注重利润的追求，使决策和运营更加贴近市场，对市场形势和客户需求做出快速预测和反应，加强了区域的市场主动权和竞争力，对资源的调控更为快捷和趋于合理。同时，让总部从日常业务中脱离出来，多进行一些宏观性的战略决策。换句话说，原来的乐百氏只有何伯权一人是企业家，现在的乐百氏可以造就5个，甚至更多有全局观念的企业家。

(资料来源:于斌．组织理论与设计［M］．北京:清华大学出版社，2012:63．)

分析题

1.乐百氏的早期组织结构为什么是有效的，而后来却不适应了?

2.结合本案例讨论各种组织结构的适应性和特点。是否存在一种完美无缺的组织结构?