外包存在的问题

第一章　外包研究综述

1．1　基于核心知识保护的战略外包问题导入

自从有了社会分工，外包（Outsourcing）就已存在，企业靠相互分工协作完成相互关联的任务。上个世纪60—70年代，利用外包降低成本是实现企业竞争力的一个重要手段，形成了外包的第一个浪潮，外包研究也是始于那个时期（Morley，1966；Lee，1971）。随着社会的发展，企业面临的竞争环境也在不断地发生着变化，从20世纪60—70年代产品与服务成本竞争，到70—80年代产品质量竞争，再到90年代产品个性化和交货期的竞争，产品个性化和快速反应导致了第二个外包浪潮（Davidow　＆Malone，1990）。个性化，意味着产品与服务因人而异。

导致外包的原因有两个：其一，从产品设计角度出发，企业需为客户提供更具独特性的产品与服务，产品与服务创新完全依赖自己，难以满足客户日益增长的需求，必须与外界合作；其二，从产品与服务制造出发，个性化意味着产品与服务的“定制（Customization）”，量身定做的单件小批生产是其基本特征。脱离了标准化产品大量生产制造模式，将导致产品成本、质量和交货期实现上出现困难。尤其是基于时间的竞争，要求企业实现快速反应的敏捷战略，按照传统模式，完全依靠自己，更是难以实现。面对产品与服务个性化和及时供货的要求，企业的出路就在于外包。另外，经济全球化使外包这一概念在使用范围上进一步延展、扩大。与外包概念相关的概念还包括虚拟企业、战略联盟、横向扩散、网络化企业以及供应链等。

据IDC（Internet　Data　Center）资料显示，全球1998年外包服务方面的开支为990亿美元，美国在这方面居领先地位，为515亿美元，占全部外包开支的52%。到2003年，全球资源外包服务开支突破1510亿美元，2008年则突破了7000亿美元。美国《财富》杂志也有报道，目前全世界年收入5000万美元以上的公司普遍展开了外包，邓百氏公司《1998年全球业务外包研究报告》表明，全球营业额5000万美元以上的公司1998年业务外包的开支上升到27%，比1997年23%的升幅又有提高。

外包是一种普遍行为，其范围并不限于制造业。几乎所有组织（制造、金融服务、公共事业、政府）都不同程度地涉及外包。最近一个时期外包已经从那些非关键性领域扩展到许多关键性领域，如研发（Loh，L．and　Venkatraman，N．，1992）、企业咨询（Brycy，D．J．，1998）、信息技术与信息系统（Applegate，1991；Feeny，1998）、物流与仓储（Rockart，1996）以及会计部门与人力资源等（Bounfour，1999）。其中，外包市场份额中，IT占40%，管理、人力资源客户服务、财务、营销、运输占30%，不动产占15%，物流占15%。因而，现在的外包决策比以往任何时候都显得重要。

外包成本在制造成本中占相当大的比例，例如，克莱斯勒公司与福特公司外包价值超过产品成本的50%，波音公司飞机制造很大程度上依赖于外部合作伙伴，波音767飞机内部制造的成本不足10%，日本富士、三菱等公司外包比例也与此基本相当。因此，外包是一个不可忽视的领域。据文献中对美国、英国、澳大利亚、比利时和芬兰等国家制造公司的成本调查显示，外包成本包括原材料和外购零部件，已经超过了总制造成本的50%（Green　et　al，1992；Drury　et　al，1993；Lukka　et　al，1996；Joye　et al，1990；Kerremans　et　al，1991）。赫泽（Heizer，1996）提供了11个行业的企业销售额用于购买的比例，见表1－1。各行业外包开支在销售额中所占比例平均为54%，最大的占83%，最小的也有27%。一半的行业在50%左右。

表1－1　各行业外包开支占销售额比例

外包策略曾经给企业带来了可观的利益，世界著名大型制造公司无一例外地广泛采用外包策略。

IBM公司最大限度地利用了外包策略，成为应用外包策略的典范。IBM个人电脑始于1981年，公司几乎所有主要零部件都是从市场获得的。8080微处理器来自于因特尔，操作系统（PC　DOS）来自于微软，通过许可证方式获得，而实际IBM仅具有一个开放的构架。它所需的标准和零部件均从外界广泛地获得。其品牌带来的巨大市场吸引力协调着众多的部件制造商和软件零售商。IBM成功地将其开放式构架推销给上百个第三方软、硬件开发商及其相关企业，而这些产品反过来又增加了IBM PC的吸引力。在销售上，IBM仅依靠它的产品销售中心应付几个大客户，但更多地还是依靠独立的分销商。最终，其零售商超过了2000个。通过外部成员完成软、硬件制造和分销，IBM大大地降低将产品制造并投放市场的投资，从而使其有能力在个人电脑上与苹果公司抗衡，并迅速获取市场份额。IBM的成功使其成为早期微型计算机构架的主宰。1984年，即IBM进入个人电脑市场第三年，IBM行业排名跃居第一，占市场份额26%，1985年上升至41%，许多观察家将其归功于它创造性地利用了外部资源。

戴尔（DELL）以虚拟集成组织方式使其在竞争激烈的IT行业中个人电脑销售额连续三年第一。正如戴尔的CEO（首席执行官）米歇尔·戴尔（Michael　Dell）所说：不借助于虚拟集成策略，DELL不可能在短短13年里创造出资产120亿美元的公司。

思科（CISCO）是著名的网络公司，借助外包策略使其网上销售达到18亿美元。

耐克（Nike）基本上是一个研究、设计和营销的公司，而其制造能力100%依靠大批的外国制造商。它将整个制造过程交给其在亚洲的运动鞋制造商而它本身致力于产品设计、品牌、广告和营销。

NSC（National　Semiconductor）第十三大芯片制造商由于在后勤管理和物流运作上的低效导致其将整个后勤运作交由专业的快递公司FedEx去运作，结果使其产品由工厂到客户的平均时间保持在4天，而分销成本下降了27%。把自己做不好的任务交给外部有优势的公司去完成是这一案例的核心。

电视直销公司（DirecTV）通过150个频道的卫星电视节目销售其产品。MATRIXX公司有电话业务特长，它与电视直销公司连手为顾客提供电话服务与销售支持，包括设备商指定，完整的客户服务与会计管理，是电视直销公司公司的外部扩展，平均每年处理2千万个电话提供2000个客户代表。这标志着一个公司第一次将他整个公司的客户服务完全委托给外部电话营销公司。

阿里金斯（Allegiance）公司从巴杰斯特（Baxter）健康中心脱离。它创建了一个独立实体专门从事后勤和物料管理。1996年该公司宣布与麦瑟德斯特（Methodist）中心合并，并作为麦瑟德斯特外部资源化的部分，负责其内部的成本降低，巴杰斯特负责运作服务中心的后勤支持。麦瑟德斯特利用了巴杰斯特的三个方面：分销和后勤管理、有效运作及资源管理。另外，巴杰斯特的互补性直接提升了这三个过程的水平。阿里金斯的股票市值增加一倍，企业市场资本超过20亿美元。

克拉夫特食品（Kraft　Foods）将营销过程与AC尼尔森（AC　Nelson）的市场数据采集与分析紧密结合。AC尼尔森在消费包装食品信息方面是领头羊。克拉夫特食品通过与AC尼尔森互补性的合作比竞争对手更早的掌握市场信息，使其在竞争中占有优势。

联邦捷运（FedEx）电子商务，运送全球制造商的产品到全球的客户。在新的模型中，虚拟订单过程，从获得定单到处理定单，包括安排运送，处理客户问题，提供运送状态查询，其目标是电子商务与后勤运作结合，称“网上飞机”。

在中国，20世纪90年代中期也形成了一股外包热，新疆联合收割机厂就是外包的典型，曾一度成为新型制造哲理成功应用的典范。此外，所谓“温州模式”高度分散化制造也是这类思想的产物。

然而，外包光环背后还有人们没有注意的一面。随着时间推移，这些问题逐渐浮出水面。先是IBM这个IT巨人在经营上的大起大落使人们开始重新考虑外包问题。IBM利用分散战略，从外部资源吸取营养，使其传统技术得以改善，同时又发展了新技术。然而，好景不长，IBM的竞争者效仿这一套，打入IBM市场。按照同样的思路，他们从因特尔购入芯片，从微软购入操作系统，并在这一系统上运行同样的软件，以同样的销售渠道向市场销售，几年后，当兼容性问题解决了以后，IBM优势几乎不存在了。1995年末，IBM市场份额下降至7．3%，而康柏却占10．5%。IBM几乎被打垮，而计算机构架所赚取的利润大多回流给了因特尔和微软以及软件制造商，他们的收益大大超过了IBM。

在中国，外包的典型新疆联合收割机厂由于技术扩散，导致核心能力流失，在3～4年后即20世纪90年代末期就已经销声匿迹。西安太阳牌锅巴曾经在上个世纪90年代初风靡全国。由于外包不当，使制造工艺外流，从而在热闹了3～5年后，迅速瓦解。这些例子引发了作者一个思考，即外包在获得暂时性、表面看得见的好处，如成本降低、提高质量、在没有固定资产投入情况下扩大生产能力、获得自己所缺乏的外部核心能力以及使自己专注于核心业务的同时，是否还应关注那些暂时看不见的、长远的、战略的绩效。后者往往关乎于企业的存亡，一旦决策失误，为企业带来的损失将是灾难性的。上述企业发生问题乃至失败的一个重要原因就是在外包决策中没有注重企业长期绩效问题，而影响长期绩效的根本问题是外包决策中知识管理问题，即知识流动与保护问题。外包是把双刃剑，在获得利益的同时，也会失去许多东西。如何在外包决策中，既能获得外部能力，又不至于使自己获得长久竞争力的核心知识流失，是企业面临的一大难题。制造规范是构成企业核心知识的重要组成部分，同时也是企业间合作的交流语言，本书将从影响企业长期绩效的核心要素即零部件制造规范入手，深入研究基于制造规范的外包决策。

1．2　外包内涵与外延

外包具体含义在管理文献中较为混淆，外包的内涵和外延尚未取得共识。考特博（Kotabe，1992）将外包定义为“来自世界各地独立供应商为公司提供的产品”，主要强调公司产品部件来源于外部独立供应商。雷和赫特（Lei　＆Hitt，1995）将外包定义为“为制造部件和其它增值活动而对外部来源的依靠”，将外包从零部件制造拓展为更广泛的增值活动或业务，扩充了外包的外延。布莱丝与尤瑟姆（Bryce　＆Useem，1998）将外包定义为“与主要职能或用户组织活动相关的外部公司产品或服务的供应”，提供者为某些专门业务活动提供产品或服务，有时甚至提供给整个业务职能部门或业务流程。他指出外包不同于战略联盟，它是一种支配性单向资源流动，这种流动从一个组织到另一个组织。而与之对应，联盟伴随着资源（包括资本）的贡献，通过联盟双方形成新的准自治实体。在外包协议下一个企业从另一个企业采购产品与服务而不是获取直接财务股份。在战略联盟中，两个企业通常达成双方相互贡献出知识或实体的协议。外包关系与合资企业界限有时模糊不清，尤其是在近些年来。例如，某些重要的IT外包，用户与提供者共同出资（资源），每一方都与另一方紧密合作，类似于许多战略联盟的形式。截止目前为止，外包不包括合作的概念，仍然在采购领域。奎因（Quinn，1994）从维持企业竞争力的角度提出了战略外包概念，指出为了提高对外包过程的控制，外包可以采取合作或联盟的方式。这一概念将外包内涵进一步拓展到采购职能以外的战略联盟层面。

吉利与拉什德（Gilley　＆Rasheed，2000）认为按照采购活动简单地定义外包不能反映出外包问题真正的战略属性，外包不仅仅是采购决策，外包是拒绝一项活动由内部完成的基本决策。按照这种观点，外包是一项高度的战略决策，它将对企业内每一项业务的“自制或采购”问题做出决策。所有外包分为两类，一类为替代性外包，另一类为节制性外包。替代性外包指通过外部采购替代内部活动，可视为内部生产的间断，以及从外部供应商采购的开始。这种降低了企业在连续生产活动中介入程度的外包可能被视为纵向分散或分解（vertical　disintegration）。这种外包是更接近于一般意义上的外包。节制性外包决策出发点与替代性外包不同，它考察企业业务的重要性，然后做出是否放弃某种业务的决定，而不是把重心放在通过外包获取企业所不具备的管理和财务能力上。节制性外包还反映拒绝内部化的决策。吉利与拉什德（Gilley　＆Rasheed）认为从外部来源获取特殊产品和服务而没有选择的采购决策不是外包决策，因为所讨论业务的内部化根本没有可选性，企业只是简单地利用了采购。因此，由于生产能力不足或根本就没有能力制造而采取的外包决策不是有意义的外包决策。

劳与冯卡德曼（Loh　＆Venkatraman，1992）在其信息技术外包研究中将外包定义为“外部提供商（Vendor）对与用户组织中全部或局部的IT结构相关的物资和人力资源上重要的贡献”。这一定义描述外包的特征有两个：其一，物资或人力资源来自于外部；其二，外部与组织的关系为买卖关系。

以上从外延的角度定义了外包，外包的内涵究竟如何呢？

外包内涵基本含义为“外部资源的利用”（Herrmann，2001；Buhner，1997；Minis，1999；Quinn，1994），可以从三个方面理解（Penrose，1959；Arnold，1997；Petroni，2000；Lamming，2000；Weber，1991；Briggs，1994；汤海涛，2003）：首先，“外部”意味着不依赖公司自身创造价值，从内、外部角度看，企业边界含义值得研究；其次，“外部”化本身并不是目的，从基于资源的观点出发，公司可视为独特资源与知识的复合体，不能从外部环境获取这些资源就无法在竞争中生存，因此必须科学、合理选择与配置内外部资源；第三，只是了解外部资源是不够的，必须通过这些资源的有效利用增强企业的竞争力。

综上所述，外包定义广泛，几乎包含了组织从外部企业获得的所有产品与服务。

1．3　外包与虚拟组织、纵向扩散异同

与外包概念相关的制造概念还有虚拟企业（虚拟组织）（Davidow　＆Malone，1992）、纵向扩散（亦称横向集成，Horizon　integration，Mowery，D．C．1995；Olin，1999）。虚拟企业与纵向扩散都是利用外部资源放大企业能力，似乎只是不同的名词而已，然而为什么会出现这些概念，它们与外包究竟有什么区别和联系，需要给予澄清，否则在研究上会遇到困难。以下分别进行分析讨论。

1．3．1　外包与虚拟组织

1．虚拟策略三维结构

虚拟企业是上个世纪末为满足市场客户对产品定制化需求以实现敏捷制造（Goldman，1995）而倍受推崇的策略。虚拟企业（Virtual　enterprise，Matos，1999）也称扩展型企业（Extended　enterprise，Browne，1995）：为了更好地对商机做出反应而形成的临时企业联盟，包括供应商、客户甚至竞争对手。虚拟组织内共享技能（skill）、核心能力和资源，合作由计算机网络支持。虚拟集成则是上述不同组织合作成员紧密、无缝合作的运作方式。与外包相比，虚拟企业更侧重外部不同组织之间有机结合，而且是紧密、无缝结合。然而它不强调合作组织之间必须存在拥有关系。虚拟企业包括供应商在内的采购关系。此外，虚拟企业还包含临时性、任务导向性、快速反应以及位置虚拟等特点。

然而，也有些学者认为虚拟企业本身并不存在（Wu，2000），为企业提供竞争力的不是虚拟企业本身，而是企业所采取的虚拟策略（Venkatraman，1999）。已为实践证明行之有效的虚拟策略门类繁多，包括客户通过电子媒体对产品的虚拟接触、产品制造资源的外部化以及制造过程中所需知识的外部化等。冯卡德森和汉德森（Venkatraman　＆Henderson）将这些虚拟策略按照三种不同的属性进行分类。这三个属性是：产品与服务接触虚拟性，资源来源虚拟化和知识虚拟化。同时将三个属性抽象成三个向量，并且在时间维上每一个向量都有三个不同的发展阶段，由此形成了一个动态过程。

这一模型解决了对虚拟问题描述的混乱状况，使得先前关于虚拟问题不同的描述都可以对号入座。把这一模型进一步抽象成一个三维结构，任何企业虚拟化进程都可以描述为此三维结构里的一段轨迹，这个三维结构见图1－1。

图1－1　虚拟策略三维结构

（1）维度Ⅰ：产品与服务接触虚拟化

按客户形成的发展阶段将产品与服务的虚拟化进程分三个阶段：产品与服务远程感受阶段；产品与服务的定制阶段；产品与服务的电子客户群体的形成阶段。

·初级阶段虚拟化目标是使客户可以远程访问到企业，所谓“远程”泛指非接触（non－arm）的状况，如通过电视直销宣传、电话寻呼和网上浏览等手段。同时在时间上，全球化不同时区的客户可以24小时访问到产品与服务。

·中级阶段虚拟化目标是为客户定制产品与服务。

首先产品应当具有模块化特点，使得公司可以按照用户的需求从不同的来源（蓄水池）中选择所需模块，模块应当是可重用的。汽车装配就是这样。

其次为用户提供一个虚拟的空间，使其有办法提出自己对产品与服务的需求。通过这一渠道直接搜集用户信息，而不是仅仅听从几个专家的意见。

第三，为客户定制产品与服务的组织。这一组织与以往组织过程不同，它是以定制产品与服务为龙头由外向内的形成组织。

·高级阶段为形成客户群体阶段。形成“电子（虚拟）客户群体”。

某些客户群体忠实于品牌，哈里·戴维森（Harley　Davidson）的网站（www．harleydavison．com）可以为这一群体提供场所使业主与客户共享一个空间。

（2）维度Ⅱ：资源来源虚拟化

通过供应商和外包网络来获得互补的能力是有关虚拟组织论述的一大特色。关于这一思想论述颇丰：戴维德（Davidow）和马龙（Malone，1992）指出：虚拟公司要成功必须与供应商紧密地连接在一起并共享目标，以至于最终他们之间的界限也不清了。古德曼和尼哥尔（Goldman　＆Negal，1995）强调了与供应商和分包商紧密关系对实现灵捷组织的有效性和柔性的重要性。奎因（Quinn，1992）描述了耐克模型，即Nike基本上是一个研究、设计和营销的公司，而其制造能力100%地依靠大批的外国制造商。

资源虚拟组织化问题也有三个阶段：所需资源的模块化来源；按产品与服务的逻辑流程组织资源；资源一体化。

·资源虚拟组织化初级阶段的问题是确定所需资源的模块化来源问题，即哪些资源从外部获得，哪些资源由内部产生。

·资源虚拟组织化中级阶段的问题是如何依照业务流程使外部资源与内部资源的无缝化接口。这涉及供应商与分包商的关系问题。这一问题在工业经济时代通过纵向一体化设计得以解决，但对资源外向型的虚拟组织化模式中却是挑战，处理得当可由此获益。

·资源虚拟组织化高级阶段的问题是建立以自己为核心的资源网络。如何在资源网络中占据有利位置问题（主动的指挥地位）是对企业主管的挑战。DELL、AMAZON、NIKE和CISCO都成功地处理了这一问题，他们牢牢地控制着资源网的指挥权。

（3）维度Ⅲ：知识虚拟化

信息时代的特征是知识经济，知识在这个时代扮演重要角色。知识可以创造价值，具有资产的属性，成为知识资产。知识资产与以前的实物资产有所不同，它有它自身的特色。德鲁克说：公司正在从命令与控制的组织，以及部门与分支机构的结构转向基于信息的组织，即知识专家的组织。基本的经济资源不是土地、实物资源或资本，而是知识和智力资产。奎因（Quinn）的观点是：智力组织根植于知识，“这种知识资产可以不要中间的官僚层，具有很少的固定资产并适应于快速执行与运作的策略，同时有益于增加雇员的学习速度以及对客户的快速反应”。这些论述的基本思想是从知识与智力的角度出发而不是从规模经济的运作和实体资源考虑问题。因而知识经济时代如何认识知识，管理知识对企业来说是个新课题，有必要给其一个专门的维度进行研究。

在不失去自身对业务过程的控制的前提下，知识维的虚拟组织化问题主要是如何获取、利用并管理外部的知识或专家知识。通常将知识分为两类，一类为典籍知识，一类为隐晦的不能言传的知识。专家知识即为后一种，它包含智力、经验以及对知识进行综合与创造。本书所说的知识主要指后一种。知识的虚拟组织化可分为三个层面：本企业（组织单元或称工作单元）如何通过虚拟的手段获取和利用知识；跨组织边界的获取和利用知识；跨组织边界不同的知识主体一体化。

·本企业知识获取与利用虚拟化

如何利用现代IT技术手段，使本企业的知识获取与利用虚拟化问题。惠普产品遍及全球，为了从不同的用户处获得复杂的产品应用知识，惠普开发了一套援例推理工具（Case－based　reasoning）以获取技术服务的知识。这一系统利用智能技术使得跨时空的关于产品的知识汇集在惠普公司里。这一策略的采用使惠普的分布式服务更为有效：平均呼叫时间下降了三分之二，而每次呼叫成本下降了50%。航空公司使用专家系统在全球范围内利用网络预定机票，提高了其市场份额。上述两个例子是企业在全球分散式过程中获取和扩大知识的典范。

·跨组织边界的知识获取和利用

企业与掌握专业知识的外部专家跨时空的、跨组织的合作越来越频繁，由于信息技术的发展，如虚拟现实会议室，使得一些必须现场解决的、对时效性要求较高的问题有可能借助远在千里之外的外部专家来完成。

·跨组织边界不同的知识主体一体

然而，上述三个指标分类不具备完备性。假定不考虑产品与服务接触维，按照资源的有形与否，另两个指标，即有形资源虚拟化和无形资源（主要是知识）虚拟化构成资源来源虚拟化的完备概念。其中资源虚拟化对应于有形资产外包概念，知识虚拟化对应于无形资产外包概念。

2．虚拟组织中知识管理与控制

无论虚拟组织还是传统外包，在实施过程中不可避免地存在合作双方物质和信息（知识）交互。关于知识与信息的交互，传统外包是依靠控制与供应商关系以保证对知识的控制。如对存在重要知识与信息交互的供应商要求建立长期、可靠的合作关系，对没有长期伙伴关系的供应商则要限制其对知识与信息的共享。然而虚拟组织则不同，它是建立在临时合作的基础上，同时要求充分共享相关知识与信息，这种要求实际上对在虚拟组织中进行知识保护与管理提出了挑战。

虚拟组织实际是外包思想的结果，即利用外部资源放大自身资源。与以往外包相比，虚拟组织无论在范围还是深度方面都呈现出新的特点，虚拟组织中知识管理最重要的特征是跨组织边界知识共享与流失的问题，除此之外，合作成员间未必就有稳固的战略伙伴关系使问题更具复杂性。这一问题的研究可以归纳为：虚拟组织合作与竞争——管理知识交换的风险问题。

自从彭若斯（Penrose，1959）提出知识对差异性竞争的重要性之后，基于资源和能力的战略管理研究与组织科学研究就一直致力于知识的协同管理（Grant，1996）。然而，以往大量的研究都局限在公司内部的知识转移、集成和创造（Nonaka，1995）。除了公司内部知识共享之外，一些学者也开始调查跨组织边界知识共享的问题（Leobbeche，1998；Wathen，1996）。知识共享指有用的知识诀窍（Know－how）或信息跨公司边界的转移（Appleyard，1996）。企业间知识共享的研究已经认识到企业为了合作，现在正在处于一种多主体的、临时的协议中（Kodama，1994）。临时模式对于放大（leverage）组织知识来说是一个重要资源之一。

组织间的合作可能会使公司面临两难的境地（Hamel，1989）。一方面，不同组织间相互分享知识的结果可以增强每一个个体的价值，即所谓的“1＋1＞2”。企业能够将从它的合作伙伴处获得的独特的、很难获取的资源转化成新的商机。然而，从基于资源的观点看企业间的知识共享可以影响企业拥有知识的独特性和竞争力。合作伙伴的机会主义行为可能侵蚀合作的预期利益，并导致合作双方不对等的利益分配。布兰德博格和耐勒布夫（Brandenberg　＆Nalebuff，1996）在他们《合作竞争》一书中指出：企业面临合作与竞争关系是潜在的压力。竞争不一定是在合作的时候就发生，而是很可能发生在其他市场或别的时间里。现在面临的问题是需要研究在合作竞争环境中，如何将知识作为一个主要资源进行控制。假定双方都可以将合作知识转化成相关的或相互重叠的业务能力，并且由此获得了合作以外的机会。这意味着合作伙伴之间在利益的问题上或多或少地存在分歧，由此推动了跨组织边界知识流动管理的研究。

虚拟外包中组织间知识交互与共享关系可以用图1－2来表示。组织间流动的知识可以分为两类：一类为显性知识或结构化知识，如产品设计总成和工艺规范等；另一类为隐性知识，主要是专家知识。根据虚拟外包活动中不同的知识流动情形，将知识交互和知识共享的控制分为四种形式，如图1－2中的（a），（b），（c），（d）。

图1－2　虚拟组织知识交互与共享及其控制策略模型

图1－2的模型中，客户为A公司，服务提供商或称供应商为B公司。单元（a）所关注的知识流动模式主要是单向显性知识，流向为知识从客户A公司到服务提供商B公司。因为交易涉及的是结构化的显性知识，如构建和维护软件的具体规范等，因而它可以详细列出。由此交易前，双方可以通过合同指定哪些知识需要分享，知识传送过程如何进行，以及依照什么样的程序处理例外的、特殊的问题。例如，公司A在利用外部IT公司B组建自己的信息系统，及ERP解决方案时，即属于这种情形。B公司为了提供高质量的服务，必须了解A公司运作过程以及相应的其他知识。为了防止不必要的知识暴露或流失给B公司，A公司可以在自己的工作团队之前设置一个“知识门卫”。B公司团队不能直接与A公司人员直接接触，而是通过“知识门卫”与A公司相关团队进行沟通。A公司人员通过“知识门卫”具体控制B公司可以访问的A公司的相应知识，如某些文件和受限制的数据库。A公司通过非直接的组织结构加强了对自己不希望外流的知识泄露的保护。“知识门卫”在实际知识交换过程之前为外部合作伙伴整理收集了相关的知识。“知识门卫”起到了对自己知识的直接封装控制的作用。单向流动意味着公司B的团队只能与公司A的联络员直接接触。实际上，合作过程中知识流动并不是这么简单。合作双方都可能不按事先约定的方式行事。如服务提供商可能会更多地吸收客户的隐性知识，从而使知识流动模式由单元（a）转向单元（c）。另一方面，如果他们想在某个行业中提供有竞争力的服务，就必须尽可能多地掌握这个领域专业化的知识，并且能在他们自己的网络中协同应用这些知识。只有不断积累相关行业的业务知识，才能够提供高水平的服务。当然，客户由此可能因此而丧失了其专业上的独特性。可是，对客户来说，它也可以要求服务提供商更多地展示或提供服务方面的专业知识，由此，知识流动模式转向单元（d），从而使服务提供商的知识流失。

如果服务提供商也有能力进行这种要求，则知识流动的模型转向单元（b）。即双方均可建立类似的知识保护体系，控制其它无关的、不需要流失的知识的外流。例如本地市场的知识常常与公司相应的研发和营销能力有差异。为了使双方利用杠杆工具放大各自的能力，互补的本地市场知识的交换常常是重要的策略（产品制造公司需要销售地本地市场的知识，而销售地需要产品的知识）。这可能引发营销和销售信息以及本地的商业机会等多方面知识的交换。这种交换似乎是很有意义的，可是在实际执行过程中，情况就会发生变化，因为每个合作伙伴会努力地限制知识的外流。只要其中一方获得了它所需的知识后，就会转入保守状态，从而转向单元（a）。双方都采取这一策略的时候就会产生死锁现象，即如果你让我分享你的知识，我也让你分享我的知识。可是谁会先走一步呢？可以采用的策略是双方均使用“知识门卫”来控制对方直接接触掌握具体知识的团队成员，从而达到对自己知识的明确的控制。“知识门卫”的作用是对自己的知识进行封装，以防止不公平的知识流动与转移。

对于单元（c），知识流动的性质是单向隐性知识的交互。汽车制造行业比较符合这一模式。例如，丰田汽车公司与众多准时制造供应商的关系。丰田希望在供应商网络中的分享供应商在零部件制造中的隐性知识。在这一过程中，所关注的不是本地工业制造网中互惠双向的知识共享，而是客户单向分享供应商复杂的、情景的、隐性的知识，从而使供应商能够集成进客户的整体流程中。这个单元讨论的是隐性知识，这些知识存在于交互双方人员的大脑中，而不是以文件形式存在。因而，知识的获取很难依赖于远程的电子通讯。

双方公司专业人员直接交流是基本要求。因为，人们需要解释他们的技术诀窍（know－how）的情景，显示一些类似草图一类的构想，因而知识的转移不能依靠“知识门卫”做中介，以免产生信息扭曲。因而这种情形，在知识交流双方具体工作人员间增加入口“知识门卫”对知识转移进行控制是行不通的。然而双方团队成员直接接触会产生许多风险。首先，供应商会争取获取比预先确定的协议更多的知识和信息。供应商因为可以合法地接触隐性知识，使得它们可以获得对客户（集成制造商）能力的深入的理解。如果供应商此时还同时与客户的竞争对手保持联系，则上述供应商对客户的知识合法接触，对客户来说就是极其不希望的。因为，供应商可以分享、扩大甚至将这些知识卖给竞争对手。由于处于作为供应商的临时性角色，一个企业可以拷贝客户的能力转而在市场上出售。因为，实际上，对隐性知识很难区分哪些是允许分享的知识，哪些是被禁止的知识。对于这种情形，作为客户的公司A，可以对知识交流做一些控制，设立一个协调人。然而这个协调人的位置和职责都与前两种方式不同。客户方知识协调人不是在团队前面，而是后面，其作用实际上是一种教练工作。具体工作比如是推动家族式环境，以确保团队成员保持保护知识的承诺，服从公司的目标。限制无意的知识转移只能依靠员工的忠诚和自觉性，类似新疆联合收割机厂的恶性转移，除了作保密教育工作外，没有别的办法。这需要培养员工对组织的认同感。

图1－2单元（d），与单元（c）不同之处在于隐性知识的流向是双向的。这一情景在高科技企业的合作研发中常常出现。高科技企业因快速研发而兴旺。信息与知识的共享对于保持竞争力是至关重要的。例如，半导体行业知识转移占据重要位置。要赶上技术进步的步伐，就需要大量的研发投资，由此推动了得益于互补的技术诀窍和资源外部合作。合作竞争意味着，尽管合作伙伴因为某一项目或目标临时形成了一个整体，但是，最终他们可能用最终的结果进行竞争。通常，在这些虚拟组织中，首先在没有明确的运作结果和风险的情况下进行一些试探性的资源交换过程。来自于双方的员工都期望着组成一个团队一起工作。当成员有了具体化的战略目标时，就会出现复杂的连接形式。知识转移的范围和内容的不完整的规范，使得双方必须留意相互间的联系，并根据新的变化做适当的调整和变更。因此，在准单一结构的团队中包括了来自于双方的成员，后续阶段的社会与人际间的接触提升了不同组织成员间同事的感觉和一个组织的认同感。这种情况下，技术诀窍作为他们共同努力结果的一部分为团队成员所共享。然而，成功地组成虚拟团队还增加了合作伙伴对知识交换带来的风险。合作竞争意味着合作会在某一个时候结束，合作伙伴各自带着自己有价值的东西回家。合作成员与外部的交流会使对方的知识有流失的可能。面对这种情形，可以采用的策略是双方在各自的团队后面设置一个督导员进行知识的督导控制或间接监督控制，见图1－2单元（d）。这个督导员的职责是监督与跟踪知识的交互与共享，以确保双方知识交易的互惠性。

1．3．2　外包与纵向扩散

纵向扩散与纵向集成相对应。纵向集成是扩展采购职能的一种手段，指为增强生产所需购买产品和服务能力而买下供应商或经销者（Heizer，1996），它强调对上游供应商以及下游分销商等的所有关系。纵向扩散涉及的基本问题还是“买与做”的决策。纵向集成反向操作则适用于纵向扩散。它与虚拟企业概念在指导思想上有类似之处，即利用外部资源实现组织目的，事实上是一种“外包”思想，但是它是靠相对固定的关系保持供应的稳定性。

1．3．3　外包、虚拟企业与纵向扩散扩展与融合

外包概念与虚拟企业、纵向扩散广义上有融合的趋势，正如布莱丝（Bryce，1998）所说：外包与虚拟企业界限有时是模糊不清。然而，狭义的虚拟企业或虚拟组织和纵向扩散同外包相比具有其特殊性，有些问题甚至带有挑战性，如在虚拟组织内，在临时成员的合作中，依靠信任分享对核心竞争力至关重要的核心知识。虚拟组织的知识管理是虚拟策略得以实施不可逾越的障碍。

1．4　外包决策的三个分支

外包研究经历了早期与现代两个研究阶段。早期外包研究始于20世纪60年代后期（Morley，1966），大量研究集中于20世纪70—80年代中期，主要从成本等战术因素研究外包决策。现代外包研究始于20世纪90年代初，伴随着核心竞争力（Hamel，1990）等问题研究而展开，包括虚拟企业、分散化制造、基于知识的外包以及近年来较为流行的信息技术与信息系统（IT/IS）外包等。

采购工作基本决策是“自制或购买”的决策。“自制或购买”决策论述很多，可以按照研究途径或研究视角归纳为三类：传统成本分析，交易成本，核心能力。传统成本分析是“自制或购买”经典传统分析方法。交易成本是基于人类有限理性确定企业边界的研究。企业核心能力则来自于战略资源的研究。

1．4．1　盈亏平衡分析

传统成本分析方法用盈亏平衡方法进行决策。成本分析就是比较被选方案成本，按最低成本进行“自制或购买”决策。比较各种可计算成本是这种方法的特征（Lee　＆Dobler，1971；Baily　＆Farmer，1986）。该方法其他重要概念还包括数量、质量、时间、生产能力、财务状况。许多学者建立数学方程，通过定量成本分析进行这种决策（Moke　＆Miller，1970；Raunik　＆Fischer，1972）。另外一些学者则认为成本决策常常不能提供清晰的边际决策，许多非定量的变量变得更加重要。

1．4．2　交易成本

交易成本是科斯（Coase，1937）在研究企业的存在以及企业的边界时首先提出的，企业之所以存在是由于内部交易成本低于市场交易成本。交易成本指由于交易而产生的成本，即签订某项合同而产生的成本。交易成本经济学从市场和科层两个方面研究组织治理结构（Williamson　＆Ouchi，1981）。威廉姆森（Williamson）是在理性约束和机会主义行为的假设前提下发展交易成本经济学的。有限理性指人分析问题和解决问题的能力是有限的（Simon，1961）。机会主义指组织或人力图探求一种有利自身状态，有时甚至利用诡计实现自己的目的。交易成本的出现则是由于信息不对称、有限理性和机会主义而产生的。决定经济组织结构的因素称交易尺度，包括资产专用性、不确定性或复杂性和交易频率。

依照上述交易尺度即可进行外包决策，见图1－3（a），（b）。

如图1－3所示，在一次交易中，双方的交易量可能都低，也可能一方高而另一方低，或者双方都高。如果交易的资产专用性一方高而另一方低，那么，较高交易量一方则容易受到另一方投机行为的损害。然而，如果在一次交易中，双方交易的资产交易性都高，他们就如同出于相同境遇下的敌对双方各自把持着对方的抵押品。因此，双方必须谨慎从事。假定暂不考虑交易频率，以资产专用性和交易不确定性或复杂性为坐标，则可得到6种不同情形，见图1－3（a）。这6种不同情形决定“自制或外包”的决策，见图1－3（b）。例如情形1，双方资产专用性都低，同时，不确定性或复杂性低，双方相互间依赖性较弱，因此，采用完全市场化的现货合同策略。再如情形6，双方资产专用性都高，同时，不确定性或复杂性高，任何一方损害对方，意味着损害自己，所以选择纵向一体化策略。又如情形4，当交易频率较高时采用纵向一体化策略，当交易频率较低时采用现货合同策略。

图1－3　按照交易成本进行外包决策

除了威廉姆斯以外，其他学者（Monteverde　＆Teece，1982；Klein，1990）也支持这种看法。还有一些学者（Ouchi，1981；Jarillo，1988；Blinder，1991）提出了所谓的“混合模式”或“中间模式”，即尽管有高的资产专性，然而在一个紧密的关系下采购的模式。

随着企业面临的环境变化，关于交易成本经济学的交易治理结构（transaction　governance）在威廉姆森的理论基础上又有一些新发展。这些新进展主要包括三个分支。

首先，欧驰（Ouchi，1979）通过对日本企业的研究，在理性方面补充了官僚组织的运作。欧驰提出了一种家族或宗派式组织模式（clan　mode）。个体的选择不仅基于任务相关的能力，而且取决于他们对公司目标的认同。哥瑟（Ghoshal，1996）批评交易成本理论个人的行为由机会主义决定的基本假设。他们指出组织可以通过将这个假设转换成一种强制性控制系统。这个系统取决于对行为和最终结果测度。结果企业可以从有流动性要求环境下退出，转而专注于一些专业性工作。其次，一些研究人员将企业在市场上表现的机会主义作了一些细微调整（Macneil，1978）。组织可以决定建立持久稳固的关系并且专注于共同目的（Kumar，1996）。在紧密控制绩效瞬间交换不可行的情形下，有必要更加紧密地检查合作者的身份（Ben－Porth，1980）。例如，交易经过一段时间发展，并且需要企业间相互交互以确定预期（Rousseau，1993）。这种状况发生在大型的、复杂的项目中，部分工作外包，或者分包给不同的企业。第三，企业混合了“价格”（市场）、“权威”（科层）和“信任”要素，将他们内部运作和外部交换结合起来（Bradach，1997）。这种组织结合了内部官僚制和特许的网络关系。事实上，当不同治理结构临时性地结合在一起去实现共同的商业目标时，这种准单一实体就是一个虚拟组织实例，即合作企业间在流动环境下运作的组织。

1．4．3　核心能力

核心能力源于战略资源研究分枝，资源包括企业独特的资源和非中心资源。莱福（Reve，1990）区别了核心技能和互补技能。只有核心技能这种市场上最独特的资源必须保留在企业内部。互补技能如果他们具有相当的战略重要性，则可以通过联盟或协作处理。在公司沿经验曲线移动的过程中，越来越多的产品可以在战略联盟内或市场中获得。核心能力或核心技能在战略联盟中，可能因联盟而保留，同时也可能因联盟而流失。公司可以从其它方面组织学习并转移某些知识到自己公司，通过同样方法，知识也可以被转移到合作伙伴并且丧失它的独特性。根据哈姆（Hamel）的思想，战略联盟常常是合作与竞争并存。

根据上述理论，外包决策围绕两个问题展开，一个是非核心部件采购决策问题，另一个是核心部件或核心工艺外包决策问题。核心部件或核心工艺之所以称之为“核心”，是由于它们包含了某种程度的核心知识与技能，因而关于核心部件或工艺外包可以转化成基于核心知识的外包决策，或基于知识管理的外包决策问题来研究。

基于战略资源外包模型有三个，即冯卡德森（Venkatesen，1992）核心部件外包模型，奎因（Quinn，1994）战略控制外包模型和奥尔森（Olsen，1997）采购模型。奥尔森的采购模型主要涉及非核心工艺及部件。

这些模型主要的目标是对核心能力控制问题。冯卡德森外包模型属一维判断模型，即只用一个变量“是否核心部件”来进行外包决策。核心部件则内部制造，或采用纵向一体化策略，而对非核心部件，则采用规范采购供应商关系。该模型优点是概念清晰，操作简单。可是，缺点是没有涉及中间的“灰色”地带。事实上，有许多产品或工艺很难被判断为绝对的核心部件或非核心部件。如何处理这部分工艺或部件恰恰是情况复杂、决策困难的。奎因外包模型从对零部件控制的角度出发，按照零部件潜在竞争优势和战略脆弱性两个指标将外包对象分为三类。即当零部件潜在的竞争优势和战略脆弱性为“高”时，这类产品宜采取战略控制策略，具体在外包决策上，采用的策略为内部制造。相反，当上述两指标都为“低”时，零部件属低控制需求，相应外包策略为与供应商保持距离的采购关系。当零部件潜在竞争优势与战略脆弱性均为“中”时，对零部件的控制需求为中等，则所采用外包策略为与供应商进行合作。该模型优点是进一步细化了核心部件与非核心部件之间的灰色地带，并提出了相应的与供应商合作的外包策略。可是，它的缺点是在研究范围上仍显粗糙。如当潜在竞争优势和战略脆弱性两项指标分别取“高”、“中”、“低”时，应该有九种状况，相应的也应该有九种外包策略，而不是三种。上述三个模型都没有涉及影响企业长期竞争力的深层次指标，即核心知识在外包决策中的作用。事实上，从企业长期竞争力战略考虑，在外包决策中，需要关注两个问题：第一，影响企业竞争力的核心知识；第二，核心知识的保持，或称核心知识的流失与保护，即所谓基于知识管理的外包决策。因为，核心知识是导致核心能力的深层次原因，而核心能力是导致企业长期竞争优势的基础。因此，研究基于企业长期绩效的外包决策问题，不可回避地需要研究基于核心知识及其保持的外包决策。

考虑企业持续竞争力和长期的绩效目标，外包决策需要考虑知识管理问题。不同行业因其产品特征不同，基于知识外包决策性质会有所不同。汽车制造业由于产品复杂，其外包合作形式也相对复杂。在从纵向集成向横向扩散的方向发展时，供应商与汽车制造商会有双向的知识流动。首先，汽车制造商的产品设计知识（如设计总成和零部件规范）会流向供应商，同时，供应商的制造工艺技术规范也会流向制造厂商。例如，日本丰田要求供应商开放其制造技术，以保证产品质量和准时交货能力。外包合作中的知识流动会影响到企业的持续竞争力和长期绩效。如何在外包决策中，既利用外包的优势，又避免因知识管理不当而产生的负面影响，是基于知识外包决策所面临的主要问题。这正是本书要解决的问题。

除上述三种外包研究途径外，一些学者还从产品制造的复杂性角度研究外包决策。他们认为：产品制造的复杂性影响外包策略，控制策略以及控制变量的选择与被控制系统结构和系统的复杂性有关（Ching，1992；Ben－Porth，1980）。产品系统的复杂性由制造产品部件和工艺流程复杂性决定。西蒙（Simon，1962）确定了复杂系统的四个特点，即层次性、交互性、封装协调以及可分解性。

层次性与可分解性是相互联系的复杂系统的基本特征。复杂系统可以分解为不同层次的子系统或模块。

模块化是处理复杂系统的重要手段，同时模块化也是制造中的一个重要概念。模块影响制造结构以及制造流程的设计，许多学者对其概念进行了阐述。堡德温（Baldwin，1997）认为模块与流程设计、战略管理和知识管理密切相关。他认为模块的变化将导致流程的重新设计。多个供应商被鼓励直接参与模块设计，顺序设计和生产流程被分割成并行的动态的流程。模块化导致生产竞争中柔性的增加。桑切斯（Sanchez，1997）指出产品模块结构导致了模块化组织结构和模块化供应链结构。斯丘林（Schilling，2000）提出一般性模块系统理论。他把模块定义为系统部件可以分割的程度，以及部件间偶合的紧密性，以及系统结构规则使（或限制）部件之间混合和匹配的程度。这个理论不仅可以应用在模块产品上，而且可以是一般意义上的系统，如一个产品、一个组织或者一个供应链。他同时指出，系统可以沿两个方向发展。一些系统向着模块化的方向发展，另一些系统向着系统集成的方向发展。究竟往哪个方向发展，取决于系统的综合专业化，以及输入输出的不同和系统现行状态下的背景。斯丘林（Schilling）进一步定义了综合专业化，即系统通过部件的专业化实现更大功能化的程度。这是一种通过个体部件专业化按某种特殊的配置，由部件结合而实现的综合。每一个部件对系统来说是专业的，非专业化地制造这些部件将会损失性能。高的综合专业化限制了系统向更加模块化设计发展。

阿莫（Amao，2001）提出产品的复杂性可以用两个指标来描述：第一，产品模块性，与产品模块化对应的是产品一体化；第二，产品的信息强度，产品的信息包括产品本身的信息，如产品详细描述和产品制造流程的信息。产品本身包含的信息越丰富，产品流程包含的知识越丰富，则产品的强度越高。产品信息包括产品描述（产品设计规范、产品制造规范）、产品使用信息与产品服务信息。产品流程指跨时间和地点的一系列工作活动特定的顺序，有开始、结束、有清晰确定的输入和输出（Davenport，1993；Kumar，1996）。格瑞夫斯（Griffith，1998）将定义流程信息放在价值链的背景下定义。阿莫（Amao）定义流程信息为在监控、协调、集成确定、选择、谈判、执行、认证和售后服务过程中，信息的产生和使用。高的流程信息存在于包含大量供应商和客户的流程中。一条产品生产线有许多不同类型的产品品种，一个产品包含许多零件，每个零件的制造包含许多工序。从开始的定单到产品交付漫长的制造循环中，产品需要多次的再设计和修改。这中间涉及多个供应商，甚至客户的参与，同时也是制造商、供应商和客户知识的融合与交互。

阿莫对产品复杂性的描述有两点可取之处，第一，用产品模块化和信息强度概念描述了产品复杂性；第二，指出产品模块化决定了制造产品“治理结构”。因而可以根据产品复杂性，来决定制造产品“治理结构”。然而她没有涉及到封装性高低对所谓“治理结构”的不同影响，同时她的交互停留在信息层面，没有从知识管理角度分析封装性导致的两种不同外包结果，并且没有研究不同治理结构下的知识管理。

与外包有关的还有其它一些问题。外包带来的成本降低似乎并不是那么大，尤其是当考虑国外供应商时。与重复交易相关交易成本可能是很大的。更长的交货期导致其他问题，如更大的库存，通讯和协调困难，更低的未供定货满足率和不可预期的运输和赶工成本（Levy，1995）。

1．5　外包动因与企业长短期绩效

1．5．1　外包动因分析

外包的原因有很多，有生产能力不足而外包的，有根本没有能力制造而外包的，也有因为制造成本高于外部而外包的，甚至还有为了获取外部核心知识或管理经验而外包的。外包原因种类繁多，广义地讲，完全没有外包的企业是不存在的，或者说，企业不能避免外包。一方面，随着专业化程度的提高，企业越来越多地将收入用于购买上。外包会给企业带来许多好处，如可以使企业集中有限的人力、物力、智力和财力资源，专注于自己所擅长的业务或使企业获得自己所缺乏的能力。另一方面，外包也可对企业带来危害，如过分依赖供应商，甚至受控于供应商。另外，也可能使企业的核心知识外流，从而降低企业的竞争力。外包对企业可能带来短期利益，如解决了临时生产制造瓶颈，及时完成客户订单，使客户满意；或者减少企业投资以及降低生产成本等。可是，它也会给企业带来长期伤害，例如前面介绍的几个实例：新疆联合收割机厂、洛阳轴承厂、西安太阳食品有限公司。这些公司的一个共同特点就是，外包对企业短期绩效带来了显著的改观。然而，从长远看（通常不超过5年），企业竞争力下降，市场份额缩小，企业濒于破产。这些现实中的例子引发的一个思考是：从企业长久生存的视角出发，外包对企业长期绩效究竟有什么影响。究竟哪些产品、工艺或职能部门外包对企业长期绩效是有益的，哪些会给企业带来灾难性的影响？除了外包对象本身的属性影响企业长期绩效外，还有哪些因素会对企业长期绩效带来影响？这些问题对负责企业高层战略的管理人员而言，是急待澄清与解决的问题。

研究外包对企业长期绩效的影响，需弄清什么是企业绩效，以及什么是企业长期绩效。在研究这个问题之前，首先分析企业外包的动因。因为企业外包动因蕴涵着企业追求的目标，也包含着企业对改善其绩效的考虑。

外包问题研究源于“制造还是购买”最原始的企业决策研究。外包对企业绩效的改善，可以通过两个渠道来实现：其一是企业财务绩效，即企业制造成本的改善；其二是改善各种各样的非财务绩效效果，例如专注于核心能力的提高，以及获取并借鉴其它企业的工艺技术与技术诀窍等。

外包企业实现成本优势与纵向集成企业有关（Bettis，1992；D’Aveni，1994；Kotable，1989；Lei，1995；Quinn，1992），通过外包制造成本下降，投资在工厂和设备上的投资减少，导致固定成本投资减少，盈亏平衡点下移。短期成本改善迅速加强了外包决策。因此，外包对改善企业财务绩效是一个有吸引力方法。

外包也可以带来非财务绩效的改善。内部生产增加了组织对专有技术的承诺，从长远考虑并可能限制企业的灵活性（Harrigan，1984）。注重外包的企业能够转向供应商，并通过供应商获得新的、更加有效的成本技术。另外，外包可以在不增加与官僚组织有关成本的前提下（D’Aveni，1994），适应对环境变化的快速反应（Dess，1995）。因此，企业外包与仅仅依靠内部生产相比可以实现长期优势。正如奎因（Quinn，1992）所说：虚拟所拥有的价值链活动是这样一些活动，外部的实体通过专注于某个领域的专家或技术，可以完成得比所有其他公司更好，除了少数公司，对于这些公司来说，这项业务只是许多业务中的一个。日益增加的集中于公司核心能力是与外包相关的另一项好处（Dess，1995；Kotable，1990；Quinn，1992；Venkatraman，1989；徐操志，2002；张余华，2002）。外包非核心活动使得企业增加管理注意力并把资源分配给那些依靠其他组织管理团队可以做得最好的任务。

确定和开发企业核心能力是一个非常流行的话题（Prahalad　＆Hamel，1990）。这导致企业基于市场的业务定位转向基于能力的定义。例如本田、耐克等公司的做法。另一项非财务的好处是外包提升了供应商之间的竞争，因而确保了未来可以获得更高的产品与服务质量（Kotable，1990）。外包还可以分散风险（Quinn，1992；高红岩，2003）。通过产品和服务的外包，外包者可以在不投入大量的投资情况下获取新兴技术。当市场改变的时候，可以转换供应商。

外包的缺点：外包导致丧失整个市场表现（Bettis，1992；Kotable，1992；郑克俊，2002；韩建军，2003）。依赖外包最重要的危险是降低了创新能力（林红菱，2003；叶萍，2003）。外包可以导致丧失长期研发竞争力（Teece，1987），因为替代品被用于创新，结果企业很可能丧失接触新技术的突破机会（Kotable，1992）。此外，当供应商获得产品开发和制造的知识，它们也可以利用这些知识在自己市场上推销这些产品（Prahalad，1990）。例如许多市场进入的案例就是通过外包合作伙伴建立的（Willard，1988）。许多亚洲公司从成为美国公司的供应商开始，继而推出他们自己的品牌，最后成为美国市场的主宰。

黑泽（Heizer，1996）对制造还是购买的动因做了系统的归纳分析，见表1－2。理查德（1999）从生产管理角度从外包的好处和外包的风险两个方面分析了外包对企业的影响，见表1－3。这些影响因素直接或间接影响着企业的绩效。

表1－2　制造或购买动因分析

表1－3　外包益处与外包风险

1．5．2　企业长期绩效

另一个重要概念是“企业绩效（Performance）”。上述分析用到了企业的财务绩效和非财务绩效概念。在研究“基于知识的外包对企业长期绩效的影响”，首先得对“企业绩效”及“企业长期绩效”进行定义。

现有文献主要是从企业经济表现来刻划企业绩效（Berrah，2000；Jackson，2001；Riahi－Belkaoui，1996；Lee，1999；Krishnan，1997）。这些指标很多，外特（White，1998）将其分为两个大类：一个是规模（scale）；一个是效率（efficiency）。规模主要涉及企业的产出，包括指标产量（output）、销售额（sales）和利润（profit）；效率是除了考虑产出外，还考虑投入。因而是一个投入产出概念，包括产出收益率（return　of　output）、销售额收益率（return　of　sales）、利润收益率（return　of　profit）。魏（Wei，2002）用五个指标反映企业绩效，即用销售额收益率（return　on Sales，ROS，净收入/销售额）和总资产收益率（return　on　total　asset，ROA，净收益/总资产）描述利润率；用人均销售额（sales　per　employee，SPE，销售额/员工总数）和单位员工净收益（net　income　per　employee，NIPE）反映生产率；用单位资产销售额（sales　per　asset，SPA，销售额/总资产）反映效率和周转率。销售额收益率（ROS）和单位员工净收益（NIPE）更加重要。ROS反映在生产其销售收益时如何管理它的总成本。超过行业平均ROS意味企业在管理它的员工、资本和金融资源方面效率比别的企业更高，同时在消除浪费、提高管理效率和削减其他成本方面比别的企业更加有效。NIPE反映企业如何激励其员工在控制成本方面生产销售额。SPE反映企业员工的效率。ROA反映企业如何利用净资产获得净利润。SPA反映企业资产的生产率以及企业如何利用总资产获得销售额。非财务绩效，主要包括产品质量，企业创新水平、企业的竞争力等（Gilley，2000）。

经典的财务绩效指标虽然可以从不同角度反映企业经营水平，然而，影响这些指标因素复杂。例如销售额收益率或总资产收益，考虑到收益和成本两个因素。而导致收益的因素复杂，既有短期决策带来的收益，又有长期竞争力带来的收益。因而很难区分当期收益究竟原于何种因素。本书关注的是企业长期绩效，企业长期绩效是指当期绩效来自于企业较早的一个时期（如5年）前的决策，或者说，现在的决策会使未来某一个相当长的时间（如5年）后持续获得的绩效。获得持续收益是一个核心概念，即在相当长的一段时间内持续的绩效。

企业长期绩效来自于企业的长期竞争力。影响企业长期竞争力的是企业核心能力，而从知识观点来看，能力（Competence）可以分解为标准技术诀窍、关键技术诀窍和核心技术诀窍。核心竞争力的保持就在于上述技术诀窍能否长期保持。而这些技术诀窍的保持依赖于上述技术诀窍的交互性和封装性的属性。另外企业的战略取向和企业所处的环境的动态性也会直接影响长期绩效结果。前者影响企业对不同竞争力因素的价值评价，如差异性导向战略对成本降低是追求就要比成本导向战略对低成本的追求兴趣小得多。另外，稳定的环境和动荡的环境对企业知识交互策略会有明显影响。

1．6　信息系统与信息技术外包

信息技术与信息系统（IT/IS）外包是近年来外包领域的一个热点。由于信息技术与信息系统属于企业的一个职能部门，加之外包过程中，供应商必须完全、彻底地深入到企业的每一个层面，从产品设计、制造工艺流程、设备设施规划、到管理规范、组织结构、人力资源与财务管理，没有任何一项业务外包会涉及到企业如此深入的核心知识领域，而这些核心知识又直接影响企业长期绩效与长期竞争力。因此，IT/IS外包问题的研究从另外一个侧面反映出本书的主要研究目标，即外包对企业长短绩效影响问题。

自从1989年柯达公司外包其信息系统而产生“柯达效应”（Appegate，1991）以来，信息技术或信息系统（IT/IS）外包已经成为企业信息管理的一种潮流（Feeny，1998；Rockart，1996）。据报道（Shepherd，1999）在1994年，英国有80%的公司正在考虑IT外包，其中超过60%的公司已经有了不同程度的IT外包。在世界范围内，1992年，IT外包的市场高达330亿美元，1994年则为500亿美元，并且以相同的速度持续上升（Wiilcock，1994）。在1994年以前，几乎每一个财富世界500强的企业都被认为在主动考虑外包其部分或全部的IT业务（Lacity，1993）。“IT外包（IT　outsourcing）”指一个组织以契约的方式将组织的IT资产、人员和/或业务外包（委托外包）或出售给第三方供应商，该供应商相应地提供和管理资产与服务，并在预定的时间内获取资金回报（Loh　＆Venkatraman，1992；Lacity　＆Hirschheim，1993）。20世纪90年代在管理领域里盛行的“经典范例（best　practice）”方法要求对IT外包与将IT部门放在企业内部的绩效进行深入的比较（Willcoke，1996）。

1．6．1　IT外包存在的问题

就在人们对这种提供IT服务的方法倾注着巨大热情的时候，研究结果表明，IT外包的成功率并不高。拉斯特（Lacity，1993）调查了实施IT外包两年以上的公司，其中60%的公司对外包结果不满意，而40%的公司试图主动地终止了外包合同。有的公司因此耗费了巨大的成本。拉斯特（Lacity，1995）的研究进一步表明，整个IT业务的外包有70%是不成功的，尽管有选择的外包成功率还是相当高的。在英国，据PA咨询集团（PA　Consultant　Group，1994）报道26%的已经实施IT外包的组织试图将IT业务重新纳入到公司内部来。而只有5%的公司真正实现了IT外包所带来的巨大好处。拉斯特（Lacity，2000）分析了116个外包决策，结果表明，只有38%的整体外包是成功的。而与之对照，77%的有选择的外包和内部解决外包决策的结果是成功的。尽管如此，整体外包（80%或更多的IT预算外包）的阵营仍然在增加，这包括世界级的大公司，如施乐、西尔斯和英国航空公司。这主要是由于IT外包在企业经营层面、技术层面以及经济层面诸多好处的吸引，如使公司集中精力在IT的战略应用上，更快、更容易以及更广泛地获得IT技术的应用，更低的软、硬件投资等。但是，这些IT外包的瓶颈必须得到解决。

导致外包失败主要的风险来自多方面，许多学者（Auwers，1993；Lacity，1996；Thomas，1997；Ang，1998；Diromualdo，1998；Kumar，1999）在文献中涉及到这些问题，主要包括：将外包作为一种无差异的商品处理；不完善的和约；在合同和关系方面缺乏主动的供应商管理；没有建立和维持起必要的内部能力和技能；在开发方面与IT供应商权利不对称；面对迅速变化业务技术上的不断进步，不能做相应的重组和适应性变化；缺乏管理整个外包管理的成熟经验；将IT外包作为短期的财务问题，而没有从经营战略优势、放大IT资产的角度考虑问题；对外包多目标的不现实期望；劣质的开发和新技术来源。上述原因可以归纳为三种问题：第一，外包决策问题（供应商的选择、外包指导思想）；第二，外包公司与IT服务供应商之间的知识共享问题，设计与维护和持续修改以及知识的转移问题（从供应商处获取能力）；第三，外包公司与IT供应商关系管理建立合作伙伴关系（ASP）。

1．6．2　IT外包主要研究领域

IT外包业务范围。格路瓦（Grover，2001）对IT外包业务进行了分类，即IT外包按层次高低可分为：整体IT职能（部门）外包、应用软件开发（软件为满足客户企业的需求而量身定做）、网络（即可以进行文件交换的、可以访问某些程序和以及在合作层面共享应用软件等）、数据中心和硬件系统。

IT外包的原因，即回答为什么进行IT外包，IT外包的动机与推动力问题（Shepherd，1995）；瑟博（Sobol，1995）将IT外包的主要动机分为三个类型，即经济动机、绩效动机和控制动机。经济动机是企业通过IT外包可以获得专业化IT供应商的经济规模。经济规模有助于通过扩大分摊在单位固定资产投入上输出和输入的折扣来降低平均成本。无论人还是技术资源都可能涉及经济规模的问题。绩效动机指通过IT外包，企业可以获得处于IT领域前沿供应商的专业知识。专业化供应商由于将整个资源都集中于IT业务上，因而，可以比其他供应商有更好的表现和更先进的技术。专业化IT公司还可以吸引最好的人才，他们愿意为核心能力是IT的公司工作（Quinn，1994）。控制动机是指，通过IT外包，企业可以更好地控制IT，从而最终导致低成本（Huber，1993）。

IT外包的风险。安基（Ang，1998）研究了IT外包中软件开发失败的历史；居瑞森（Jurison，1995）给出了风险回报的理论分析模型；沃考克（Willcocks，1999）调查了在单一供应商案例中缓解风险的战术问题；拉斯特（Lacity，1998）依据40家实施IT外包的组织外包实践，提出了降低IT外包风险的指南。拉斯特（Lacity，1993）总结了IT外包中风险，主要包括：供应商以各种借口要求外包IT企业支付比预期费用更高的费用；企业财务状况发生变化；需求水平与预期相比发生很大变化；供应商技术水平和管理技能比预想的差很多；供应商无法满足企业在业务需求；供应商不能很好地适应企业文化和企业内部政策；对专业人员持续的需求以监控和指导供应商管理被证明是比管理内部职能部门负担重得多。

IT外包决策。基本的决策是“外包还是不外包”的决策。IT外包决策涉及诸多方面的因素，扬（Yang，2000）列举了管理、战略、经济、技术和质量5个方面的因素，并建立层次分析法（AHP）的IS外包决策模型。

巴斯勒美（Barthelemy，2001）将IT外包问题的研究分为两个部分：一个就是IT外包决策问题，另一个是IT外包的运作管理问题。决策问题则包括四个方面：对IT外包的态度问题，实际上就是要不要外包IT业务的问题；外包的IT业务类型，即IT外包程度问题，即整体外包还是有选择的部分外包（Willcock，1994；Lacity，1995）；外包供应商的选择问题，包括是选单一供应商还是选择多个供应商（McFarlan，1995；Cross，1995；Hoffmann，1996）；IT外包的决策者问题，即由什么人（CIO还是CEO）进行类似于全面外包还是局部外包等决策。后者包括IT工作人员的管理，如企业从事IT工作的人员保留还是转移到供应商中或者解雇；IT外包与准IT外包，准外包是指设立一个子公司，然后将IT外包给这个子公司；外包控制相关问题包括在合作中扮演中心角色、成本和绩效的控制等。

1．6．3　提高IT外包成功率的途径

IT外包结果的成功与失败因素分析。无论是IT外包的反对者还是支持者，对IT外包结果的分析是IT外包研究者最朴素的想法。外包失败的案例比例过高，尤其是那些信奉IT外包，想彻底专注于自己的业务而完全外包IT业务的公司，正是IT外包反对者和支持者感兴趣之处。前者，找到了拒绝IT外包的口实；后者，则希望从失败的案例中，找出失败的原因，探索成功的途径，毕竟IT外包是一种市场需求，有其存在的必要。IT外包结果成功与失败的影响因素错综复杂。但可以归纳为几个方面。

第一，外包产品与服务本身的特征，即个性化产品，按照无差异、通用性产品处理会导致失败。这类问题可归结为供应商的问题（Lacity，1996；Cronk，1998）。IT/IS企业解决方案是一项高度个性化的产品与服务，不同行业其业务流程性质大相径庭，如制造业的工作流程与金融业工作流程几乎完全不同。即使同一个行业，不同企业其处理问题的流程也不尽相同，而企业所要求的IT/IS解决方案是完全定制的、个性化的。供应商如果要按上述要求提供给客户IT/IS产品与服务，则必须对企业的业务流程有充分认识。然而，这一要求可能涉及到企业中每一项业务和每一个人。合理地抽象现有企业业务流程的特征，并用IT技术实现，进而为企业员工所接受并成功的应用，这一过程是一个须集双方员工智慧和耐心于一体的漫长的过程。而供应商通常从耗费（成本和时间）的角度出发，同时，也为适应外包企业的要求，即在尽可能短的时间内，在尽可能少的投入下实现IT外包任务。为此，通常供应商会考虑一个较为通用的、适应面较广的方案提供给客户。结果则可想而知。供应商的问题还涉及到供应商的能力问题以及缺乏相同行业的经验问题。

第二，IT外包企业（客户）的缺陷。完全依赖供应商，而没有建立和保留必要的内部IT能力和技能。从而在合作中处于完全被动的地位。成功的IT/IS解决方案很大程度上取决于外包企业本身参与，涉及每一个员工的素质与态度，无论是在组建阶段，还是在应用与维护阶段。毕竟外包企业是最终用户，用好IT/IS才是评价成功与失败的终极目的（Currie，1998；Fenny，1998；Yang，2000）。

第三，双方的关系。IT/IS外包无论是全盘外包，还是有选择的部分外包都离不开IT/IS供应商和外包企业的合作。处理好IT/IS外包合作关系是成功外包不能回避的问题。什么是好的合作关系是一个很复杂的问题。但是，可以说和谐的合作关系是成功的IT/IS外包的重要的影响因素（Willcocks，1997；Henderson，1990；Alberthal，1994；Mcfarlan，1995）。

第四，环境的动态性导致企业的运作模式在不断的变化，从而使IT/IS的内容必须不断地跟进以适应这种变化。这是IT/IS产品与服务外部环境所提出的要求，临时性合作和按照项目合作进行管理的IT/IS面临的先天性缺陷（Shepherd，1999）。