方法与方法

第四章　外包决策流程重组

外包决策涉及问题广泛，考虑问题是复杂和多视角的。而决策委员会组成人员来自公司多个部门，面对每一个外包决策，很需要一个能够将复杂的决策过程梳理清楚的可视化逻辑流程以促使问题在开放的环境下进行论证。综合上述研究综述，给出一个外包决策逻辑流程的文献很少。特勒斯（Tayles，2001）给出了利用盈亏平衡方法进行外包决策的流程。麦克沃尔（McIvor，1997）也给出了类似的流程，他考虑的因素主要是成本、质量和交货期。上述两位学者流程分析所用工具均为框图型逻辑顺序表达方式，可以反映外包决策各环节主要功能，然而很难具体反映外包决策每个步骤中所需要大量信息以及决策主体和决策方法。

4．1　外包决策流程建模需求分析

仅仅有决策准则还不足以进行外包决策，由于产品制造过程是一个复杂的过程，在制造的不同阶段，不同的制造目标要求用不同的决策变量进行决策，相互联系的决策变量按照不同的逻辑过程安排，会导致不同的决策流程。而这一流程是正确的外包决策必不可少环节。本章目的在于提出一个以企业长期绩效为目标，基于制造规范的外包决策流程。

以往企业外包决策实践工作中，往往把外包看作是采购部门的业务范围。然而采购部门的目标一般限于如何在满足质量前提下，以最低成本和及时、可靠的交货期向生产部门提供足额的供应，而对保持企业核心制造技术以及核心制造规范，从而确保企业在一个较长的时间内保持在领域里的竞争地位等战略外包问题则无暇顾及。这类问题不仅涉及采购部门，还涉及产品开发部门、生产运作以及企业战略规划等其他部门。

事实上，企业产品包括成百上千个零部件或工艺，每个零件或工艺都面临着“自制还是外包”的决策问题。因而，对外包决策而言，迫切需要一个能结合企业长期战略目标和实际采购业务的外包逻辑流程，这个流程不仅包括决策的核心控制变量等外包决策准则问题，还包括决策主体、供应商类型以及影响企业长期绩效的制造规范的来源策略等问题。

本章主要解决的问题就是：根据外包决策的特点，选择合适的流程建模工具，对现有外包决策流程进行分析，找出问题所在，提出新的决策流程，并最终适合于企业长期绩效的决策机制。

4．2　业务流程重组（BPR）方法与IDEF方法

4．2．1　BPR概念框架

图4－1　BPR主要构成要素

业务流程重组BPR（Business　Process　Re－engineering）指为了实现工作绩效测度方面重大的改善而对工作流或业务流程所做的关键的分析以及重大的再设计。BPR常用于内部组织、流程的重新设计，以及企业合作战略的重新检查和重新定位等工作（Hammer，1993）。BPR概念模型见图4－1（Soung，2002；Slats，1995；Gunasekaran，1997；Motwani，1998；Grover，1998）。

BPR通常源于企业内部行为的某些变化，如组织结构的调整或信息系统与信息技术的变化，前者主要是由于企业的某些战略目标的改变或战术行为的变化而引起的，后者则主要是由于信息技术的引入导致业务流程的改变。组织系统的变化与信息技术改变相互影响并最终导致企业行为的改变，引发企业业务流程的重组。

BPR概念框架包括三个方面的内容，即BPR准则、BPR流程和BPR建模方法与工具。

（1）BPR准则：业务流程重组准则或称原则是实施BPR的指南，也是应用BPR实现企业重组的目标。不同的目标导致不同的原则，如企业目标导向、职能部门导向、流程导向、专注于客户价值的价值导向和并行工程和模块化等。本书涉及的基于企业长期绩效的外包决策关注企业长期绩效，因此以企业长期稳健地发展为外包决策流程重组的准则。

（2）BPR流程：BPR流程包括确定蓝图与任务、AS－IS＆TO－BE分析、权衡分析、维护分析和新系统的实施等环节。本书利用AI－IS＆TOBE方法重点对现有的和重组后的外包决策流程进行分析。

（3）BPR方法与工具：长期的流程重组实践产生了多种BPR建模与分析工具与方法，包括IDEF（Integrating　DEFinition）、ABM（Activity－Based Management）、FEA（Functional　Economic　Analysis）、BW（Brainstorming Workshop）、PB（Process　Benchmark）、TQM（Total　Quality　Management）以及仿真（Colquhoun，1993；Bravoco，1985；Sarkis，1994；Kusiak，1994；Ang，1993；Mackulak，1985）。IDEF适用于结构化系统分析与设计，本书主要利用这种方法对外包决策流程进行分析与设计。

4．2．2　IDEF概念

IDEF是一种系统结构化分析与设计技术，它以图形化方式描述企业决策、行动以及制造组织或系统中业务（或作业）及其相互间关系。IDEF可以帮助建模人员确定系统所完成的不同功能，以及实现各个功能所需要的条件与资源。

IDEF被广泛用于计算机集成制造（CIM）企业建模、制造企业流程规划、制造流程重组以及企业集成建模等领域。

制造系统由不同的功能或业务按照一定关系相互连接而成，功能和业务是制造系统最基本的单元。图4－2为制造系统的一个最基本单元的IDEF结构。它由四个要素组成，即输入（I）、功能控制或约束条件（C）、输出（O）以及完成功能或业务的机制（M），故IDEF的基本单元也称ICOM单元。

图4－2　IDEF结构

IDEF对制造系统表达采用逐层分解方法。一个方框表达一个功能或业务的边界以及与其他功能或业务的关系。方框内的功能可以进一步分解为更小的功能或业务，系统逐层分解直至系统各个结构表达清楚为止，图4－3为用IDEF方法表达制造企业产品开发与制造过程的示意图，各模块业务集见表4－1。

以下利用IDEF方法对制造企业外包决策流程进行分析并根据分析结果进行流程重组设计，即进行AS－IS　＆TO－BE分析。

表4－1　产品制造过程业务集

续表4－1

图4－3　制造企业产品开发与制造过程的IDEF层级表达

4．3　本书外包决策流程与现行沿用流程的比较

4．3．1　现行外包决策流程描述

图4－4　现行外包决策流程IDEF表达

图4－4是现行自制与外包决策流程的IDEF表达图或称AS－IS决策流程。自制或外包决策流程分四个环节，即确定零部件重要度A31、成本分析A32、外包决策A33和供应商选择A34。其中整个系统的描述按ICOM（Input，Constraint，Output，Mechanism）结构进行描述。整个决策流程包括7个输入信息，3个约束和6个决策机制（决策主体或方法），系统总的输出有两个，即自制或采购。

1．确定零部件重要度A31

自制或外包决策流程的第一步是决定零部件的重要度，通常是在企业产品战略（C1）前提下，确定零部件的重要性，同时还要考虑企业生产能力（C2）。该决策通常由工程部（M1）和产品设计与开发部（M2）根据产品结构（I1）、零部件设计（I2）逐一进行评价。该环节输出为零部件重要度列表。

2．成本分析A32

成本分析是自制与外包决策的基本前提之一。其目的是对零部件自制与外包的成本做比较。该决策需要根据本企业制造零部件的原材料、动力与人工费用（I3），同时还需要考虑固定资产投入（I4）、生产批量（I5）等因素确定自制成本，并且与外购价格（I6）进行比较。该决策通过采购部门（M3）和财务部门（M4）按照盈亏平衡模型（M5）进行决策。

3．外包决策A33

自制与外包决策主要是满足连续生产和降低制造成本，因此其决策目标是利润等短期目标（C3）。该决策根据部件重要度和成本分析由生产部门（M6）与采购部门进行。除此之外，还需要考虑企业是否拥有制造工艺，以及现有制造资源（C4）是否可用。该环节决策需要进一步了解生产部门工艺掌握情况（I6）以及制造资源状况（I7）。该环节的输出有两类，分重要部件和非重要部件。对重要部件，如果自制成本低于采购成本（C5），则自制，这是整个决策两个输出结果之一（O1）。否则，选择采购，进入下一个环节，即供应商的选择。对非重要部件，也有两种状况。如果已有相应的制造资源（C4），且自制成本小于采购成本，则可以自制，否则，选择采购，进入供应商选择环节（A34）。

4．供应商选择A34

对需要采购的零部件，需要决策的是供应商的选择问题。通常是在比较供应商提供产品的质量（C6）、价格（C7）和交货期（C8）等指标进行决策。采购是整个决策过程两个输出的另一个结果，即采购（O2），决策由采购部门结合供应商信息（I8）进行。

4．3．2　本书外包决策流程描述

改进后的自制外包决策流程即TO－BE流程见图4－5。与AS－IS流程相比，除增加决策评审环节外，其余环四个环节决策名称大致相同，但各个环节决策内容则有很大区别，主要反映在ICOM等四个指标上。

1．确定零部件制造规范属性A31

与AS－IS决策相比，该环节决策的目标不同，决策内容也有所不同。它是在企业战略（C1）指导下，以企业长期绩效为目标（C2），而企业长期绩效目标取决于可以为企业带来长期竞争力的核心制造能力，这种能力不仅要考虑部件本身的重要性，还要考虑长期拥有它的可能性。因此，该环节不但要考虑部件的核心度（C）还要考虑该部件制造规范的流失度（L）。

核心度与流失度的确定需要产品总成规范（I1）、零部件设计规范（I2）、零部件制造工艺流程规范（I3）、制造规范的技术构成（I4）以及部件价值构成（I5）等信息。

确定部件核心度和流失度需要产品研发部门（M1）、企业规划部门（M2）以及知识管理部门（M3）按照核心度与流失度模型（M4）共同完成。

该环节决策结果为一个二维矩阵，这个矩阵是后续成本比较以及自制外包决策的基础。

2．成本分析A32

成本分析是对自制成本与采购成本的比较。成本比较是自制与外包决策的一项基本输入。成本分析由财务部门（M5）会同信息管理部门（M6）根据生产批量（I6）、固定资产投入、原材料、燃料、动力（I7）以及市场制造同类产品的价格（I8）等信息进行分析。

3．自制或外包决策A33

与AI－IS比较，该环节有显著不同。首先是决策的前提或约束的不同。改善的决策环节是企业战略和企业长期绩效为目标，同时考虑自制成本和采购成本因素。根据制造规范核心度和流失度的不同取值，部件被分为3个类别9种情形。其中，对核心度低、流失度高的部件采取简单采购策略（O1）。对核心度高、流失度也高的部件采用自制策略（O2）。当然，上述两种情形下，对前者，如果自制成本低于采购成本，也可以考虑自制，而对后者，自制成本高于采购成本时，也可以考虑进入下一个决策环节，即由供应商提供。但是这种决策分别是在已经拥有现成资源或外界已经具有可靠供应和低廉的成本下才会采取的策略。对于其他的流失度和核心度取值则采取不同的合作形式，包括幼稚形合作（O3）、成熟型合作（O4）、伙伴型合作（O5）和各种松散的联盟（O6）。

自制或外包决策由信息管理部门、财务部门、采购部门、研发部门、企业规划部门、知识管理部门所组成的战略决策委员会共同完成。

4．供应商选择A34

对于合作制造的部件，下一个决策环节是供应商选择。与AI－IS不同的是，该环节以制造规范的获取与保护为目标，考虑两个指标供应商制造规范的原创能力（C4）和供应商运作规范性（C5）。这个决策需要供应商研发能力、研发费用（I9）、供应商外部约束度（I10）和供应商资信度等信息（I11）。决策主体涉及采购部门、研发部门和知识管理部门。决策结果是四种不同类型的供应商，即Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ型供应商，其代号分别为（O7）、（O8）、（O9）和（O10）。

5．决策评审A35

决策评审是对每个部件自制与外包决策结果进行评价，并对该决策模型没有考虑的因素进行补充、调整与修正。评价结果（O11）将返馈回A31、A32、A33、A34等各个环节，使决策过程形成一个闭环的决策结构。

4．3．3　现行流程缺陷

1．传统自制与外包决策流程存在以下缺陷：

（1）决策是以保证企业连续生产和获取企业短期利润为目标，没有考虑企业长期绩效以及没有从核心制造能力（产品定义与制造技术规范）的获取与保持等方面考虑自制与外包决策。

（2）决策只是考虑了零部件的重要性，而没有考虑这种重要部件的制造技术是否可以长期地保留在企业内部，形成企业的长期竞争力，而不致于由于外包而流失。

（3）供应商选择只是关注质量、价格和交货期等指标，而没有考虑供应商对企业长期竞争力及制造规范贡献等正面影响，以及转移的制造知识流失等负面影响。

（4）决策主体主要是由采购部门以及与制造相关的生产部门，而没有信息管理部门和研发等部门。

决策结果为自制和采购两种，对于自制和采购之间是灰色地带没有述及。事实上，分散化制造的结果中间地带更加丰富和重要，外包决策必须对该领域给予重视。

2．改进后流程的优点

针对现行的自制或外包决策流程，本书改进后决策流程呈现以下特点：

（1）决策结果从根本上考虑了获取与维持企业长期竞争优势的问题。决策不仅考虑部件本身的核心度，还考虑保持它的难易程度问题，即流失度问题，并将二者结合起来对制造规范进行管理，确保企业长期绩效的保持。

（2）细化了自制与采购之间的灰色地带，提供了四种类型的合作方式。

（3）对不同类型合作的供应商选择问题，按照对制造规范的获取与保护的原则进行分类（四种类型供应商），以确保企业长期竞争优势的获取与保持。

（4）决策主体除传统的采购部门、财务部门和生产部门外，还考虑企业规划部门、研发部门、知识与信息管理部门。

（5）将战略决策与战术决策区分开来，在战略决策的前提下进行战术决策。

（6）决策结果评审制度，将决策结果反馈给决策的各个环节，并使这一活动制度化、经常化，确保决策信息畅通，决策结果时时更新。

4．4　外包决策流程重组及工作流建模

通过IDEF方法所建立的外包决策模型基本上是一种静态模型，不能反应出外包决策过程中各个活动不同主体间决策的实时顺序关系，因此也无法预知涉及多个决策主体所构成相互关联复杂决策方案性能以及整个决策活动的瓶颈所在。这个问题需要通过工作流（Workflow）建模与分析来实现。此外，流程重组或改进的效果也需要通过工作流方法进行评估。工作流方法同时也是“通过电子手段、通讯和网络技术将业务流程自动化，文档、信息或者任务按照一定规则流转，实现组织成员间的协调工作以期实现最终目的”的有效手段（WFMC，1998）。工作流对业务流程建模需要适当的建模工具，排队Petri网（Queuing　Petri　Nets）就是常用的建模方法，它包括两个阶段，即工作流概念模型与QPN模型。工作流模型适合于外包决策流程的建模。

4．4．1　业务流程建模工具——排队Petri网（QPN）

排队Petri网是一种可以表示系统任务异步并发操作、有利于定性或定量系统分析的形式化建模方法（Schomig，1995；吴朝辉，2001）。

在QPN方法中，通过引入“服务队列”来表达流程中的位置集的时间特性。新的位置主要由一个队列（queue）和存放（depository）构成，将其称为“延时队列”。QPN的行为规则如下：每触发一次，它的某些转换就会发生，相应的旗标根据队列调度策略进入延时队列等待服务。每个旗标上的颜色都与它们个人的服务时间相关。服务后的旗标立即到达存放处，参与该位置的下一轮输出转换。QPN就是这样进行系统动态模拟的。

引用QPN模型中“延时队列”概念来表达工作流的基本活动，而对于建模过程中一些纯调度或表示起始、终止活动，则可通过“瞬时队列”来描述。该类队列中的任务不需要等待资源，立即接受任务，其优先级别高于任何延时服务。

QPN基本环节“活动”工作原理见图4－6，延时队列由以下两部分要素组成。

图4－6　QPN基本环节模型

（1）p1，p2，p3，p4∈P分别代表四种不同类型的位置：p1代表工作任务到达的队列位置，说明该活动可以开始，任务处于就绪等待状态；p2代表任务处理位置，表示任务的执行，其实并不存在，所以用虚框表示；p3代表人力资源或物料资源的位置，说明任务执行的必要条件；p4表示任务处理完毕，进入存放位置，表示该活动已经基本结束，可以执行下一步。

（2）t1，t2分别代表两种不同的转换：t1表示任务分配到恰当的资源后可以开始执行，它是一个瞬间转换；t2代表直到任务结束后释放所占用资源的变迁，它是一个延时转换。

由延时队列表示的活动QPN模型可以作以下描述：当QPN模型中任务旗标到达该活动时，根据排队调度策略进入延时队列p1等待服务如果此时满足任务执行的资源p3准备就绪，即有愿意负责完成该任务的参与者（人员或设备），旗标就安排队顺序开始执行，否则继续等待。QPN模型与之相对应的是瞬时转换t1的触发；t1触发时，根据函数的定义，p1，p3各减少相应数量的旗标，p2相应增加相应数量的旗标，意味着服务服务对象占用了一定的资源，并进入服务状态。这时t2就生效了，但需要经过一定的延迟时间后才能触发，表明这项活动的执行需经历一定的处理时间。一旦t2被触发，p2减少一个旗标，p3和p4各增加一个旗标，表示任务的完成和资源的释放。

4．4．2　现有业务流程（AS－IS）

图4－7　现有（AI－IS）外包决策概念模型

图4－8　现有（AS－IS）外包决策QPN模型

4．4．3　重组后业务流程（TO－BE）

图4－9　重组（TO－BE）外包决策概念模型

图4－10　重组（TO－BE）外包决策QPN模型

4．4．4　外包决策工作流

工作流QPN模型的性能分析可以分别定性或定量分析。定性分析忽略系统中时间要素，仅从逻辑关系对流程进行形式化可达性分析、等价性分析和模拟运行，从而定性地验证工作流程的正确性与合理性。定量分析过程可以定量表达不同方案工作流的效率，主要针对稳定状态概率情况下QPN模型的各种动态性能评价：例如每个状态的停留时间、位置中的平均旗标数、变迁的启动速率等。整理这些性能数据，还可以计算工作流模型的平均周期、吞吐量、资源利用率等性能。在这些数据的基础上，可以考察业务流程中的资源配置是否合理（某些资源明显空闲、而另一些资源明显忙碌等）以及流程安排是否合理等，从而可以重新安排流程。但是即使一个简单的QPN工作流，其性能求解也是非常复杂的，必须借助一定的分析工具和算法支持，才能将上述思想用于实践。

本书主要利用定性分析方法对现行（AS－IS）外包决策流程与重组后（TO－BE）流程进行比较分析。

从图4－7至图4－10中可以看到，重组后的外包决策流程与现状流程相比主要呈现以下特点：

（1）决策涉及角色更多，即参与决策的部门与人员更多；

（2）决策内容更加丰富，需要的信息量更大，更多地考虑知识与信息管理；

（3）流程结构更加复杂，涉及环节更多，决策时间更长。

基于上述特点，对稍微复杂一点的产品如摩托车，高压开关，整个自制外包决策过程可能就比较烦琐，而对复杂产品如汽车、坦克、飞机等完全依靠手动文件传递进行决策过程，则必然导致决策效率低下、决策效果差，因此，必须借助电子决策管理平台，而工作流分析又是这种电子决策平台得以实施的基础。

4．5　基于长期绩效外包决策管理系统研究

这个制造流程视野涉及产品制造全过程，并将该制造过程的外包决策分为战略决策和战术决策，相应地研究了进行这两类决策的决策主体，并具体研究了战略外包决策和战术外包决策的逻辑流程和它们之间逻辑关系。

与以往外包决策模型相比，该模型的另外一个突出特点在于其“外包”指导思想。以往的外包决策在利用外部资源时，所采取的实际上是一种被动姿态，如由于缺乏某种能力而不得不外包，或者由于自己已经拥有某种资源，无论自己制造是否具有战略意义，只要自制成本低就采取自制策略。本书所提出的模型其来源（外包）决策是一种主动姿态，即通过制造规范核心度和流失度属性，规划自制或外包策略。例如对那些被确定为企业核心竞争力的部件或工艺，将其确定为自己制造，需要尽一切所能获得并保护好，使其真正成为自己独特的资源，并形成持久的竞争力。而对那些虽然有能力制造但其制造规范核心度和流失度属性要求外包的部件或工艺，需要主动放弃，使企业有精力将有限的精力集中在自己的核心能力上，同时利用外部资源放大其核心竞争力。

4．5．1　外包在产品制造周期中的地位

制造过程分狭义制造过程和广义制造过程。狭义制造过程是指产品的具体生产过程，而广义制造过程则是指从产品构思规划、产品设计、产品实现，到产品生产制造完成的全过程。以临时性，短期绩效为目的外包决策只考虑到狭义产品制造过程，因而是战术层面的决策。对于以企业长期绩效为目的外包决策，首先需要从战略层面考虑外包决策，其次是将战略外包决策结果与战术决策相结合考虑最终的外包决策。

本书将广义产品制造过程分为产品规划、产品定义、产品实现和产品制造四个阶段。

产品规划属企业战略层面需要决策的问题，它需要考虑整个企业在其生存环境位置和在行业内部的定位，既而要对市场进行分析，并对产品的市场竞争力进行分析，具体考虑产品的选择。

产品定义包括概念产品设计（如概念汽车），产品功能设计、产品整体结构设计、产品部件设计和产品零件设计。产品定义环节是形成产品竞争力的主要环节，产品设计规范主要来源于次环节，因而也是企业在战略决策时必须予以重视的关键环节之一。

产品实现涉及产品由概念及图纸具体转化为产品的过程。这个阶段是生产能力形成的关键环节，也是形成竞争力的关键环节。产品形成过程的关键决策在这个阶段完成，例如生产工艺、设备、质量标准、工作方法以及管理过程和标准都是这个阶段要考虑的主要问题。尤其是自制或外包的决策问题以及与供应商的关系问题更是这个阶段面临的关键战略决策问题。本书将在这个阶段重点考虑产品制造规范对自制或外包决策是影响。

产品制造涉及产品制造的具体实施，及如何利用企业内部外部资源组织生产，为客户提供满意的产品。对外包而言，它涉及供应商的成本、交货期、质量及可靠性等具体表现，属具体的制造战术决策问题。

4．5．2　决策主体

图4－11　基于制造规范的外包决策管理系统

本书所提出外包决策模型将外包决策分为战略外包决策阶段和战术外包决策阶段。不同阶段所涉及的决策问题不同，决策主体也有所不同。因此针对上述两个阶段，相应的外包决策主体也可分解为两个分委员会，即注重长远战略来源问题的战略外包委员会和注重短期目标的供应商管理委员会。见图4－11。委员会的职责可以分为两个层面，前者主要考虑面对客户需求而产生的商业和技术问题并制定出解决方案，它根据制造规范的核心度和流失度等影响企业长期竞争力因素确定每一个零部件的获取策略。同时确定被选供应商类型以及与供应商合作过程中所应保持的关系。后者主要负责战术问题，即上述问题的实施，考虑自己制造和不同外包供应商制造成本问题，评价每一供应商的能力与资质以及交货能力，对企业产品的零部件做分类以及处理零部件重要度属性的变更，同时处理对各个供应商的管理。

与以往企业战略规划委员会主要考虑战略规划职能，而将产品定义和产品实现作为战术性职能单位来处理有所不同，本书所提出的外包决策流程的战略来源（外包）委员会涉及产品规划、产品定义和产品实现三个阶段。因为知识经济时代，核心知识是企业竞争力的来源，对制造企业来说，对核心知识如制造规范的控制直接影响到企业的长期生存与发展，因此将产品设计和产品实现这两个环节提升至战略层面是本流程的一大特点。相应的决策主体除了以往的企业规划部门主管外，还包括了产品研发部门主管、信息与知识管理部门主管、生产运作部门主管以及采供部门主管。

企业规划人员根据整个企业的长远规划规定企业具有竞争力的产品方向；产品研发人员根据产品设计及制造的技术构成确定其核心度指标，并会同信息与知识管理部门人员与供应部门人员确定部件或工艺制造规范流失属性。参与后者决策的主要是企业生产与运作管理人员、成本管理等财务人员和采供部门人员。采购供应人员负责评估供应商的资质和供应商的管理，财务人员负责评估产品部件的制造成本。

战术外包决策委员会主要职能是外包决策的具体实施比如供应商的选择。然而，本流程与以往外包决策流程不同之处在于，并不是将外包决策仅仅视为采供部门的业务，而是在外包战略决策的框架下，实施外包战术决策。因此在战术外包委员会中除了以往的采供部门主管外，还包括生产运作部门主管、财务部门主管和质量管理部门主管。

4．5．3　基于制造规范外包决策流程5个阶段

本书提出的基于制造规范外包决策流程分战略决策和战术决策两个部分，共五个阶段。其中前四个阶段属于战略决策阶段。

1．战略决策部分

（1）流程阶段Ⅰ：决策准则

基于制造规范外包决策目标为企业长期绩效和长期竞争力，如第二章所述，企业所拥有核心制造技术是影响企业长期绩效的重要因素。为了实现企业长期绩效，依靠控制结果无济于事，必须从导致结果的根本原因着手，并对这些底层的原因进行控制。本书提出的外包决策流程把研究焦点集中在影响企业竞争力长期保持的制造规范上，这与以往流程仅仅笼统指出以部件或工艺做研究对象相比，具有明确的可操作性和目的性。

本流程决策准则主要根据对部件或工艺制造规范核心度和流失度这两个指标进行决策。

核心度反映部件制造规范对产品竞争力的重要度，由核心专有技术构成和成品贡献度构成。前者包括部件制造规范的专有技术比重和专有技术构成，后者包括部件价值、关键度和系统关联度。

流失度反映制造规范在制造过程中流失的难易程度，它包括制造规范的封装性和交互性。后者又由制造过程中，制造规范的交互深度、广度和频度构成。确定制造规范核心度需要信息与知识管理部门主管对部件或工艺制造规范包含的相关专有技术状况进行评估。专有技术评估包括专有技术比重和专有技术质量。前者反映企业对制造部件或工艺专有技术掌握或拥有的程度，后者反映这些专有技术在行业里的领先性。

产品制造规范技术经济参数需要研发部门与财务部门主管根据部件价值、部件对形成成品的关键度以及部件与系统其他部件或子系统的关联度进行评估。

制造规范的流失性需要通过信息与知识管理部门主管、生产运作部门主管以及采供部门主管依据制造规范的流失性进行评估。制造规范流失性可以分为被动流失性和主动流失性。被动流失性反映在没有拥有规范一方介入下，仅评产品分解或测绘即可获得的制造规范。该指标需要由产品研发部门和信息与知识管理主管根据制造规范的封装性进行评估。规范的主动流失性指由于拥有规范的一方与需求方互动而促使规范的流失性。这主要与制造商与供应商之间的交互性有关。交互性需要由生产运作部门和采供部门主管依据制造过程中制造规范交互的深度、广度和频度进行评估。

通过上述两个指标的不同取值，确定相应的自制或外包策略准则。

（2）流程阶段Ⅱ：制造规范流向与流量确定

确定制造过程中，制造商与供应商在制造规范贡献上各自的位置，以进一步指导合作中对制造规范的管理。

（3）流程阶段Ⅲ：供应商类型确定

根据供应商对制造规范的原创能力和供应商运作规范性将供应商分为四种类型，并与被制造零件的核心度与流失度矩阵相配合，形成供应商决策的依据。

（4）流程阶段Ⅳ：产品制造来源（外包）决策

基于制造规范外包决策分为三大类，即自制，合作制造与简单采购。与其他外包决策模型相比，该模型最大区别在于以外包过程中制造规范为手段，划分出介于自制和简单采购策略之间灰色的合作外包策略。并且将供应商类型、零件制造规范所有者与决策准则即制造规范的核心度和流失度结合起来产生决策结果。

2．战术决策部分

流程阶段Ⅴ：战术外包策略，供应商选择。

该阶段属于战术外包决策，在按照制造规范确定的战略决策指导下，该阶段主要任务是具体制造资源的确定，也就是说在外包模式、制造规范来源以及供应类型确定的前提下，进一步具体选择供应商。在这一阶段，决策的职能相当于传统外包决策中采购部门职能。即按照生产部门的要求，选择合适的供应商，适时提供满足质量和数量要求的零部件。

供应商选择要求包括价格、质量、交货期以及供应商与制造商之间关系的融洽性。

4．6　小　结

本章利用IDEF这种流程分析方法对自制或外包决策流程进行了BPR分析，通过对现行决策系统分析，获得了现有决策弱点与缺陷，并以企业长期绩效为目标利用排队Petri网（QPN）方法对现有外包决策流程（AS－IS）进行了分析，提出了外包决策重组（TO－BE）模型。此外，在上述分析的基础上，提出了基于长期绩效外包决策管理系统。该系统研究了涉及战略和战术两个层面的自制或外包决策问题。该流程确定了以部件或工艺制造规范核心度和流失度为核心的外包决策准则。按照供应商制造规范原创能力和供应商运作规范性确定出供应商四种类型。综合Ⅰ－Ⅳ阶段结果，确定出包括自制、外包和简单采购在内的三个类别，八种零部件或工艺的获得方式。其中外包决策包括幼稚型合作、成熟型合作、伙伴型合作、A型协议联盟、B型协议联盟和C型协议联盟工六种不同的外包策略。阶段V，主要是战术性外包决策，即按照成本、质量、交货期等指标对供应商进行评价。此外流程还对上述不同阶段的决策主体进行了研究，使决策流程更具有可操作性。