饭店管理理论

第二节　饭店管理理论

管理活动源远流长，人类进行有效的管理活动，已有数千年的历史，但从管理实践到形成一套比较完整的理论，则是一段漫长的历史发展过程。回顾管理学的形成与发展，了解管理先驱对管理理论和实践所作的贡献，以及管理活动的演变和历史，这对提高饭店管理者的管理水平是十分有益而必要的。

一、早期管理思想（19世纪末以前）

从人类社会产生到18世纪，人类为了谋求生存自觉不自觉地进行着管理活动和管理的实践，其范围是极其广泛的，但是人们仅凭经验去管理，尚未对经验进行科学的抽象和概括，没有形成科学的管理理论。早期的一些著名的管理实践和管理思想大都散见于埃及、中国、希腊、罗马和意大利等国的史籍和许多宗教文献之中。

18世纪到19世纪的工业革命使以机器为主的现代意义上的工厂成为现实，工厂以及公司的管理越来越突出，管理方面的问题越来越多地被涉及，管理理论开始出现萌芽。

（一）劳动分工理论

亚当·斯密（Adam Smith，1723—1790）是英国资产阶级古典政治经济学派创始人之一，1723年出生在苏格兰的克科底，青年时就读于牛津大学。1751年到1764年在格斯哥大学担任哲学教授。在此期间发表了他的第一部著作《道德情操论》，确立了他在知识界的威望。但是他的不朽名声主要在于他在1776年发表的伟大代表作是《国民财富的性质与原因的研究》（简称《国富论》）。亚当·斯密发现，分工可以使劳动者从事某种专项操作，便于提高技术熟练程度，有利于推动生产工具的改革和技术进步，可以减少工种的变换，有利于劳动时间的节约，从而提出了分工理论。其主要内容有以下几方面。

1．分工成因

劳动生产力上最大的增进，以及运用劳动时所表现的更大的熟练、技巧和判断力，似乎都是分工的结果。其形成原因有三方面：

（1）劳动者的技巧因业专而日进。

（2）由一种工作转到另一种工作，通常须损失不少时间，有了分工，就可以免除这种损失。

（3）许多简化劳动和缩减劳动的机械的发明，使一个人能够做许多人的工作。

2．分工受市场范围的限制

分工起因于交换能力，分工的程度，因此总要受交换能力大小的限制，换言之，要受市场广狭的限制。市场要是过小，那就不能鼓励人们终生专务一业。因为在这种状态下，他们不能用自己消费不了的自己劳动生产物的剩余部分，随意换得自己需要的别人劳动生产物的剩余部分。

3．劳动分工对提高劳动生产率的原因

（1）长期从事同一项工作，可提高劳动熟练程度。

（2）节约从一项工作转到另一项工作所需时间。

（3）有利于工具和机器的发明及改进。

（二）近代人事管理理论

罗伯特·欧文（Robert Owen，1771—1858）是19世纪初最有成就的实业家之一，是一位杰出的管理先驱者。欧文于1800—1828年间在苏格兰自己的几个纺织厂内进行了空前的试验。后人把他称为“现代人事管理之父”。欧文的代表作有《新社会观》、《新道德世界书》等，其主要的管理思想有以下几方面。

1．新的管理制度

新管理制度的核心是废除惩罚，强调人性化管理。欧文根据工人在工厂的表现，将工人的品行分为恶劣、怠惰、良好和优质四个等级，用一个木块的四面涂上黑、蓝、黄、白四色分别表示。每个工人的前面都有一块，部门主管根据工人的表现进行考核，厂长再根据部门主管的表现对部门主管进行考核。考核结果摆放在工厂里的显眼位置上，所属的员工一眼就可以看到各人木块的不同颜色。这样，每人目光一扫，就可以知道对应的员工表现如何。刚开始实行这项制度的时候，工人表现恶劣的很多，而表现良好的却很少。但是，在众人目光的注视中和自尊心理的驱使下，表现恶劣的次数和人数逐渐减少，而表现良好的工人却不断地增多。为了保证这种考核的公正，欧文还规定，无论是谁认为考核不公，都可以直接向他进行申诉。这种无惩罚的人性化管理，在当时几乎是一个奇迹。

2．良好的环境

欧文认为，好的环境可以使人形成良好的品行，坏的环境则使人形成不好的品行。他对当时很多资本家过分注重机器而轻视人的做法提出了强烈批评，并采用多种办法致力于改善工人的工作环境和生活环境。在工厂里，欧文通过改善工厂设备的摆设和搞好清洁卫生等方法，为工人创造出一个在当时看来尽可能舒适的工作场所。他还主动把工人的工作时间从13～14小时缩短到10．5小时。在新拉纳克厂区，人们看到的是一排排整齐的工人宿舍，每个家庭为两居室。欧文很注重绿化环境，在工人住宅的周围，树木成荫，花草成行，这对工人的身心健康有着十分积极的效应。为了使工人的闲暇时间有正当向上的娱乐和学习，消除酗酒斗殴等不良风气，欧文还专门为工人建造了供他们娱乐的地方——晚间文娱中心。这种娱乐中心，就是现在俱乐部、夜总会的雏形。

3．教育制度

为了普及教育，欧文主张建立教育制度，实行教育立法。欧文认为，“教育下一代是最最重大的课题”，“是每一个国家的最高利益所在”，“是世界各国政府的一项压倒一切的紧要任务”。他的教育理念是：“人们在幼儿时期和儿童时期被培养成什么样的人，成年后也就是什么样的人。现在如此，将来也是如此。”在他这一理念的指导下，欧文非常重视儿童教育。他禁止他的工厂雇佣十岁以下的童工，并于1816年耗资一万英镑在他的厂区建立了第一所相当接近现代标准的公共学校——“性格陶冶馆”，这所学校是新拉纳克的中心建筑，为2—14岁的少年儿童提供良好的教育，另外还附设有成人教育班。欧文制订的教学计划，侧重于儿童性格的培养以及儿童职业能力的提高。他的宗旨是“为了培养儿童的优良情操和实用技能，使他们能够成为有用的幸福的人而对他们进行教导”。他把“读、写、算、说”当做学生们必需的学习项目。欧文的教学思想、教学理念和教学计划在新拉纳克取得了巨大的成功，公共学校同时也成为对公众开放的社交和休闲中心。除了学校外，欧文还举办劳工食堂，创建工人消费合作社，设立工人医疗和养老金制度等。新拉纳克由此成为英国的模范社区，没有流浪汉，没有小偷小摸，几乎是资本主义“罪恶泛滥”中冒出来的一方净土。

二、古典管理理论（20世纪初到20世纪30年代）

19世纪末至20世纪初，西方一些管理学家在归纳和总结了前人的管理经验和知识的基础上，开始提出比较系统的管理理论。如泰勒的科学管理理论、法约尔的组织管理理论等古典管理理论。由此，管理理论得以进一步发展。

（一）科学管理理论

科学管理的奠基人泰勒（Frederick Wislow Taylor，1856—1915）被称为“科学管理之父”，出生于美国费城一个中产阶级家庭。1878年进入一家钢铁厂当车工。他从担任领班开始就在工厂进行各种试验，专门从事管理研究，并发表了《计件工资制》（1895年）、《工厂管理》（1903年）、《科学管理原理》（1911年）等著名论著。在这些论著中，泰勒把在工厂对现场管理的研究成果总结成科学管理的基本理论，后人称为“泰勒制”。其主要内容有以下几方面。

1．工作定额原理

工作定额原理是指在科学实验的基础上，制订出标准操作法，并据此对全体员工进行训练，从而制订较高的工作定额，这样企业的劳动生产率大为提高。

2．标准化原理

一方面推广标准操作法，另一方面把工人使用的工具、机械、材料及作业环境等也加以标准化。这样，既有利于劳动定额的完成，又方便了管理者的控制。

3．实行有差别的计件工资制

有差别的计件工资制是指对一工作设有两个不同的工资率，对那些用最短时间完成工作且质量较高的工人按较高的工资率计算工资，而对工时长、质量差的员工则按较低的工资率计算工资。如某个产品的日工作定额是12件，某人完成合格品12件，则按4．00元／件计发日工资48．00元，如只完成10件，则按3．50元／件计发日工资35．00元，而非40．00元。这样既提高了工人的生产积极性，又为资方降低了生产成本，实现了所谓的“协调与合作”。

4．明确区分计划职能与作业职能

泰勒认为，计划职能是管理者的工作，应设立专门机构负责研究、计划、调查、控制和对操作者进行指导；而作业者只需服从计划职能部门的领导与指挥，执行上级的指令，明确做什么和怎么做。他提倡管理人员专业化。

5．实行“例外原则”

例外原则是指企业的高级管理人员，将日常事务整理成规范化的处理程序，然后授权给下级管理人员去处理，而自己则主要处理那些没有规范的例外工作，但保留监督和检查下属管理者工作的权力。即高层管理者集中精力处理重大问题，而下层管理人员也可发挥其处理问题的能动性。

泰罗科学管理的核心是谋求最高的工作效率。泰罗对企业管理的贡献在于他主张一切管理问题都应当而且可能用科学的方法加以研究和解决；实行各方面工作的标准化，而不要单纯凭经验；协调，而不是不和，合作，而不是个人主义；以最高的产量，取代有限的产量，发挥每个人的最高效率，实现最大的富裕。正因如此，科学管理理论的许多内容，至今仍被视为管理的经典理论，并为以后管理理论的发展奠定了基础。

（二）组织管理理论

法国人法约尔（Henri Fayol，1841—1925）被称为“管理理论之父”，他大学毕业后进一矿山任工程师，后任一家矿业公司的总经理，并在法国的多种机构中从事过管理方面的调查和教学工作。他以一个完整的大企业为研究对象，于1916年发表了《工业管理与一般管理》，提出了他的管理理论，主要有以下方面。

1．经营的六种职能活动

法约尔认为企业的经营活动包括以下六方面的内容。

（1）技术活动。技术活动即设计、加工和生产。

（2）商业活动。商业活动即原材料的采购和产品的销售。

（3）财务活动。财务活动即资本的筹措和使用。

（4）安全活动。安全活动即人身和财产的保护。

（5）会计活动。会计活动即统计、核算和成本控制。

（6）管理活动。管理活动即计划、组织、指挥、协调和控制。

2．十四项管理原则

法约尔对企业管理进行了详尽的研究，提出了十四项管理原则。

（1）分工原则。组织内必须明确分工，如操作、管理等。

（2）权责原则。在组织内部，要求权力和责任相对应即权责统一。

（3）纪律原则。在组织内部的所有成员应相互尊重并服从纪律的约束。

（4）命令统一性原则。一个下属只听命于一个上级而不应同时受命于数人。

（5）指挥统一性原则。组织内各级管理者只能按层次逐级对自己的直接下属发号施令，不能越级指挥。

（6）个人利益服从集体利益原则。组织内的个人或小团体的利益不能违背组织目标，必须与组织目标相一致。

（7）集权原则。组织的决策权应相对集中。

（8）报酬原则。必须遵循按劳付酬、公平付酬、多劳多得的分配原则。

（9）等级链原则。在组织中，从最高层到最基层应建立关系明确的权力等级，明确规定每个成员在组织中的位置，使每个人明确自己向谁负责，谁又向自己负责。

（10）秩序原则。组织内的所有人和物必须各就各位且各在其位。

（11）公平原则。管理者对下属应公正、公平。

（12）人员稳定原则。组织内的人员一旦确定，不应随意调职或免职。

（13）团结原则。管理者应努力使组织内各部分和谐、团结。

（14）创造性原则。管理者应激发下属员工的工作积极性和创造性，形成创新性团队。

此外，法约尔还特别强调教育、培训的重要性，他认为通过教育、培训可提高企业的整体素质和管理水平。

（三）行政管理理论

德国管理学家马克斯·韦伯（Max Weber，1864—1920）被称为“组织理论之父”，他认为等级、权力和行政制度是一切社会组织的基础，因此提出了行政组织理论体系。其主要内容有以下方面。

1．明确的分工

明确的分工即为实现组织目标，应把组织中的全部作业划分为各种基本的作业，将各作业任务分配给每位成员，而每个职位都有明确的权利和义务。

2．建立职权等级体系

建立职权等级体系即所有下级都应接受上级的控制与监督，而作为上级不仅要对自己的行为负责，还要为自己所属的下级的行为负责。

3．组织中人员的任用

该理论认为组织中人员的任用应根据职务要求，通过考试或教育培训来实现。

4．人员的升迁和工资制度

该理论认为组织应以服务年限和工作实绩为标准进行人员的升迁和工资制度的制定，而且应有明文规定。

5．规章制度

所有成员必须严格遵守组织的规章制度。

6．理性的原则

管理者以理性的原则指导组织成员之间的关系及组织与外界的关系，而不应受个人情感的影响。韦伯认为这是最佳的组织形式，可提高组织的工作效率。

（四）组织管理原则

英国管理学家厄威克（Lyndall Urwick）较为系统地整理了法约尔、韦伯的管理理论，在其《管理的要素》、《组织的科学原则》等论著中提出了适用于一切组织的八项原则。

1．目标原则

目标原则即任何组织都应有一个明确的目标。

2．相符原则

相符原则即权力和责任必须相适应。

3．职责原则

职责原则即上级对下属的行为应负绝对责任。

4．组织阶层原则

组织阶层原则即在组织内应有明确的等级层次的划分。

5．控制幅度原则

控制幅度原则即应控制每个上级管理者直接、有效地管辖下属的人数，通常为5～6人。

6．专业化原则

专业化原则即每个人的工作都应限制为一项单一的职能，有利于其对专业技能的熟练掌握。

7．协调原则

协调原则即每项单一的工作都必须与组织目标协调一致。

8．明确性原则

明确性原则即每一项职务都要有明确的规定。

（五）管理七职能论

美国管理学家古利克（Luther Gulick）系统地研究了科学管理理论中有关管理职能的理论，在1937年出版的《管理科学论文集》（与Urwick合编）中提出了管理七职能论。它们包括以下七个方面。

1．计划（Planning）

计划即制订实现企业目标的工作内容和途径方法。

2．组织（Organizing）

组织即为实现企业目标，建立适当的组织机构，并规定各级人员的职责范围和协作关系。

3．人事（Staffing）

人事即选择、培训和合理使用员工。

4．指挥（Direction）

指挥即对下属进行有效的领导、监督和激励。

5．协调（Coordinating）

协调即为实现企业目标，各部门之间应相互配合。

6．报告（Reporting）

报告包括下级对上级报告和上级对下级的考核。

7．预算（Budgeting）

预算包括财务的计划、核算、控制等。

科学管理理论不仅在当时起了重要的作用，而且至今仍为许多国家的企业所推崇，这些理论对现代饭店的组织原则、劳动定额、客房清扫的计件工资、饭店职业培训、服务规程制定、岗位职责的落实等诸方面也具有普遍的现实意义和指导意义。

三、现代管理理论（20世纪30年代到20世纪80年代）

现代管理理论阶段主要是指行为科学理论及管理理论丛林。

（一）行为科学理论

所谓行为科学，就是对工人在生产中的行为及这些行为的产生原因进行分析研究，并提出相应对策，以便调节企业中的人际关系，从而提高生产效率。行为科学的产生有其深刻的社会背景，它是资本主义社会矛盾日益加剧的产物。20世纪初期以后，随着泰勒制的广泛实行，工人阶级逐渐富裕起来，其觉悟也进一步提高，他们对资本家的剥削也有了深刻的认识。所以，工人阶级开始用罢工、怠工等形式来进行斗争，劳资矛盾日益尖锐化。在这样的情况下，西方管理学家们为缓和劳资矛盾，进一步提高劳动生产率而将心理学、社会学等理论引入企业管理的研究领域，从而提出了行为科学理论。

1．人际关系理论

人际关系理论的基础是霍桑实验。

霍桑工厂是美国西方电器公司在芝加哥郊外的一家制造电话交换机的工厂。在20世纪20年代，其福利待遇较好，但工人劳动积极性不高，生产效率不理想。1927—1936年，哈佛大学教授梅约（Elton Mayo）及助手罗特斯博格（Fritz J．Roethlisberger）去该厂进行了一系列实验，从而得出了人际关系理论的结论。

（1）实验的内容。霍桑实验的内容由以下几部分组成：

①照明实验。实验人员选择了两个绕线圈的小组，一组为实验组，一组为对照组。实验组的工作场所的照明条件不断改变，对照组的照明条件不变。实验人员设想，实验组的产量会高于对照组，但实验结果为两个小组的产量几乎同比例增长，即照明条件的改变不是效率变化的决定性因素，产量增加的原因是工人们认为受到重视及在实验过程中管理人员与工人、工人与工人之间的关系融洽，这说明人际关系比照明条件更能提高劳动效率。

②福利实验。实验人员选择了6名女工在单独的房间里装配继电器，在实验过程中逐步增加一些福利措施，如允许工间休息、供应咖啡点心等。结果发现产量不断增加，但在这些福利措施撤销后，实验人员发现产量还在增加（设想会减少）。该实验反复进行了5年，结论完全一样。实验分析表明，福利条件的改善也非效率变化的决定性因素，产量增加的原因还是人际关系在起作用。

③群体实验。实验人员选择了16名男工人在单独的房间里从事绕线及焊接工作，并对这个小组实行特殊的工人计件工资制。实验人员设想工人会为多拿工资而提高产量。但实验结果是产量保持在中等水平上，且较为平均。实验分析表明，该小组为维护其群体利益，自发限制各人突破生产记录，而且约定不能向管理当局告密，因此得出了“非正式群体”的概念，并强调其自发的规范及“自然领袖”对人们的行为具有较强的约束力。

④谈话实验。梅约等人在霍桑工厂组织了历时两年多的谈话实验，实验中找员工个别谈话多达2万余人次，且规定在谈话过程中调查人员需耐心倾听而不能解释更不能驳斥员工对管理当局的意见与不满，并做详细记录。实验的结果是自实验开始后，工厂的整体产量大幅度提高，实验分析表明是员工发泄了对管理当局的不满后，心情舒畅，工作积极性大为提高。

（2）实验的结论。

①工人是“社会人”而非“经济人”。“经济人”追求个人利益的最大化，只有金钱才能刺激其工作积极性。但霍桑实验表明，影响人的生产积极性的因素，除金钱以外，还有社会、心理因素，如追求人与人之间的友情、安全感、受人尊重等。因此必须从社会、心理方面来刺激其生产积极性。

②生产效率的高低取决于工人的“士气”。“士气”即工人的态度和情绪。而工人的“士气”又与工人的满足度有关。满足度即工人需要得到满足的程度，如金钱、安全、归属感、感情等。所以，管理者要通过提高工人的满足度来激励其“士气”。

③企业中存在“非正式群体”。“非正式群体”这种无形组织的特殊的规范，影响群体成员的行为，因此要重视其作用，即要善于倾听与沟通工人的意见，使正式组织的经济需要与“非正式群体”社会需要取得平稳，后来企业界就提出了“参与管理”（Management By Participation）这种管理形式，即让工人在不同程度上参与企业的决策。

④企业管理人员必须具有妥善处理人际关系的能力。因为人是社会人，而生产效率的提高又取决于工人的士气，因此，管理者最重要的素质之一就是善于处理人际关系，能够把握员工情绪，调动员工的工作积极性，提高生产效率。

霍桑实验的四个结论构成了人际关系理论的主要内容。人际关系理论把社会学、心理学等引进企业管理理论，为创立和发展行为科学理论奠定了基础，促进许多管理学家对组织中人的行为的研究。

2．需要层次论

美国心理学家马斯洛（Abraham H．Maslow，1908—1970）在其《人类动机的理论》、《激励与人》等著作中，把人的需要按其重要性和发生的先后次序分为五个等级，称为“需要层次论”。

（1）生理需要。这是人类最原始、最基本的需要，是人类生存的必要条件，如衣、食、住、行、性及其他维持生活所必需的各种物资需要。

（2）安全需要。当一个的生理需要得到基本满足后，就想满足安全方面的需要，如摆脱失业的威胁、取得年老或伤残的保障、避免意外事故的侵袭、消除不公正待遇等。

（3）社交需要，又称社会需要。它包含两方面的内容：一是爱的需要，即爱别人及为人所爱，如爱情、友情等；二是归属的需要，即希望成为某一集团或群体的一员，渴望得到相互关心和照顾，有归属感而无孤独感。

（4）尊重需要，又称心理需要。它也包括两方面内容：一是内部尊重，即自尊，希望自己实力强，能独立自主，有自信心和自尊心；二是外部尊重，即受人尊重，希望自己有名誉地位，权力威望，受他人信赖和高度评价。

（5）自我实现需要，又称自我成就的需要。它是指实现个人理想与抱负、发挥个人的能力于极限的需要，如实现自己对未来生活与工作的期望等。

上述需要是按次序逐级上升的，前三种属低层次的需要，可借助外部条件如工资、制度等使人得到满足，后两种为高层次的需要，是从内心使人得到满足但永远不会感到满足的。需要层次论可帮助管理者把满足下属的合理需要与实现组织目标有效地结合起来，从而提高生产效率。

3．双因素理论

美国心理学家赫茨伯格（Frederik Herzberg）在其《工作的推动》、《工作与人性》等著作中提出了“保健因素－激励因素理论”，即影响人们工作的因素有两种。

（1）保健因素（hygiene factor）。保健因素是使人们维持工作现状而起保健作用的因素，主要是属于工作环境或工作条件方面的因素，如公司政策、与上级关系、工资水平、工作条件、生活条件等。这些因素一旦使工人满足，即可消除其不满，但不能激发其工作积极性。

（2）激励因素（motivation factor）。激励因素指能调动人们工作积极性的因素。它主要是属于工作本身或工作内容方面的因素，如工作成就感、得到上级赏识、工作富于挑战性、有晋升发展的可能等。这些因素的改善能激励人们的积极性和热情，从而提高生产效率。

对饭店而言，在影响饭店宾客满意度的诸多因素中，可以分为以下两大类因素：

（1）不满意因素。有些因素是宾客要求饭店必须做到的，如果做不到，宾客会非常不满意，这些因素即不满意因素，比如菜肴的质量、设施设备的安全性等；

（2）满意因素。有些因素是宾客期望饭店能够做到的，如果饭店做不到，宾客没有严重的不满意，但是当饭店满足了宾客的期望甚至于满足程度超过了宾客的期望时，宾客会非常满意，这些因素即满意因素，比如入住登记或结账的等候时间、饭店产品的增值服务等。

因此，影响宾客对饭店满意程度的因素可以将饭店产品分为三个层次，即不满意水平、期望水平和满意水平。

从期望水平到满意水平，在层次上与性质上存在不同，但在种类上可能是一致的，即满意因素是连续的变量，从期望水平到满意水平之间存在一个可接受的区间，区间的峰值为理想水平，区间的谷值为可接受水平。比如饭店的礼仪服务，如果做得较好，宾客认为这是应该的；做到很好，宾客的满意度会上升；而一旦没有做好，这个因素就会成为不满意因素。

因此，饭店应努力提供超出宾客期望的饭店产品，提高饭店宾客的满意度，最终形成宾客较高的品牌忠诚度。

4．期望理论

美国维克多·弗鲁姆认为，人们从事某项活动、进行某种行为，其积极性的大小、动机的强烈程度与期望值和效价成正比。即：

激发力量＝期望值×效价

这里的激发力量是指为达到某个目标而进行的行为的激励程度。期望值是指该员工根据个人经验判断其能够成功达到该目标的可能性，即概率。效价是指达到该目标对于满足该员工需要的价值，价值大，效价高，反之，效价低。

所以，对员工的激励力量取决于两个因素：吸引力和可能性。管理者为激发员工的工作积极性，一方面应使员工了解某项活动成果的吸引力，并尽可能加大这种吸引力。另一方面还应采取措施为员工创造条件，使员工有可能选择对他来说效价最高的目标，提高期望概率，提高员工对实现目标的信心，以激励员工。

5．X理论和Y理论

美国麻省理工学院心理学家麦格雷戈（Douglas McGregor，1906—1960）在其《企业的人事方面》一书中提出了两种对立的理论：X理论和Y理论。

（1）X理论。X理论是建立在“经济人”的假设基础上，其基本观点如下：

①多数人的天性是懒惰的，他们尽可能逃避工作。

②多数人的个人目标与组织目标相矛盾，必须以强迫、控制甚至处罚的方法使他们完成工作任务、实现组织目标。

③多数人胸无大志，不愿负责任而甘愿受他人领导。

④多数人工作是为满足低层次需要，只有金钱才能刺激其工作积极性。

⑤多数人符合上述设想，但也有少数人能自我鼓励，有责任心，这些少数人承担管理责任。

（2）Y理论。Y理论建立在“自我实现的人”（成为自己所希望的那种人）的假设基础上，其基本观点如下：

①一般人都是勤奋的，如果环境有利，人的工作如同休息和游戏一样自然。

②控制和惩罚不是实现组织目标的唯一方法，人们在工作中会自我控制和自我指导。

③在正常条件下，一般人不仅勇于承担责任，而且会主动寻求责任。

④人们承担的责任与获得的报酬密切相关。

⑤大多数人在工作中难发挥较高的想象力和创造力，但在现代工业条件下，人的智力、潜能只利用了一小部分。

（3）X、Y理论的管理对策。

根据X理论的假设，相应的管理措施是：

①专职管理。即管理是少数人的事，工人的主要任务是听从管理者的指挥，明确做什么怎么做即可。

②任务管理。即管理工作的重点是完成生产任务，提高生产率。

③严格管理。即管理者应按制度从严要求，采取“胡萝卜加大棒”政策来奖惩工人，用金钱来刺激工人的生产积极性，用严厉惩罚措施来对待消极怠工者。

根据Y理论，相应的管理措施是：

①管理重点。应从任务管理转移到重视人的作用和人际关系方面来，减少或消除员工自我实现过程中所遇到的障碍或困难，为员工创造适宜的工作环境和工作条件，从而发挥人的潜力。

②管理职能。管理者的管理职能应转变为给下属创造适宜的条件而非指导，尊重和相信下属，并注意发挥个人或群体的作用。

③管理制度。企业的管理制度应保证员工能充分发挥自己的才能，在达到自己所希望的成就，满足个人需求的同时，完成组织目标。

除上述行为科学管理理论以外，还有许多管理学家也作出了重大贡献，如利克特（R．Likert）的“领导模式”、布来克（R．Black）和穆顿（J．Mautom）的“管理方格理论”、大内的“Z理论”等。行为科学理论是一门研究人的学科，不但内容庞大、内涵丰富，而且和许多学科交织在一起。

（二）管理理论丛林

科学管理理论和行为科学理论主要是研究企业管理中对生产过程、人和物等方面的管理。但社会的发展使企业状况和环境发生了极大的变化，科学技术日益进步，生产力日益发展使企业所面临的困难也日益增多。因此，二战以后的40年代到80年代，除了行为科学理论得到长足发展以外，许多管理学者都从各自不同的角度发表自己对管理学的见解，形成了不同的管理学派。各个学派都有各有自己的代表人物，各有自己的用词意义，各有自己所主张的理论、概念和方法，孔茨（H．Koontz，1908—1984）称其为管理理论丛林。

1．社会系统学派

切斯特·巴纳德（Chester I．Barnard，1886—1961）是现代管理理论中社会系统学派的创始人和代表人物。他在漫长的工作实践中，积累了丰富的经营管理经验，写出了许多重要的著作。其中最著名的是他在1938年出版的《经理人员的职能》，被誉为美国现代管理科学的经典性著作。10年后，他又写成《组织与管理》。巴纳德的这些著作为建立和发展现代管理科学作出了重要贡献。

巴纳德的社会系统理论主要包括以下几个方面的内容。

（1）组织与协作系统。巴纳德对组织的定义是：组织是一个协作的系统。他认为一个协作系统是由许多个人组成的。但个人只有在一定的相互作用的社会关系之下，同其他人协作才能发挥作用。个人对于是否参加某一协作系统（即组织）可以作出选择。他们的这种选择是以个人的目标、愿望、推动力为依据的。这些就是“动机”。而组织则通过其影响和控制的职能来协调和改变个人的行为和动机。但是，这种协调和改变并不总是能够成功，组织和个人的目标也不一定总是得到实现。

（2）效力与效率原则。每一个正式的组织都有一个既定的目标，当组织系统内部各部分协作成功时，其目标就能够实现，即说明该系统具有“效力”。反之，若组织目标没有实现，其协作系统一定存在问题，行将崩溃或瓦解，所以，系统的效力是系统存在的必要条件。而“效率”是指系统成员个人目标的满足程度。系统“效率”则是个人效率综合作用的结果。如果一个系统是无效率的，它就不可能是有效力的，因而也就不可能存在。这样，巴纳德就将正式组织的要求与个人的需要结合起来了。这一理论被誉为管理科学思想上一大突破。

（3）经理人员的职能。在一个正式组织中，经理人员的作用就是在一个正式组织中充任系统运转的中心，并对组织成员的活动进行协调，指导组织的运转，实现组织的目标，因此，经理人员的主要职能包括：建立和维持一个信息交流畅通的系统；规定组织的目标；从组织成员那里获得必要的服务，并善于使组织成员提供为实现其组织目标所不可少的贡献。

（4）经理人员的权威问题。经理人员作为企业组织的领导核心，必须具有权威。而权威存在于组织之中，即权威是存在于正式组织内部的一种秩序，一种信息交流的对话系统。如果经理人员发出的指令得到了执行，在执行人的身上就体现了权威的建立，违抗指令则说明他否定了这种权威。因此，是否具有权威性的检验标准是接受指令的人，而不是发布指令的经理人员。通常，个人乐于接受指令，承认其权威性有四个条件：

第一，能够并真正理解指令；

第二，在决定接受指令时，相信其与组织的目标是一致的；

第三，认为与其个人的利益是不矛盾的；

第四，在体力上和精神上可以胜任。

巴纳德的社会系统理论中关于组织与管理的内容十分丰富，除上述内容外，它还十分强调经理人员在企业管理中的领导作用，特别论述了“领导的性质”的问题。这些理论都为现代管理理论的发展奠定了基础，作出了贡献。

2．决策理论学派

决策理论学派的典型代表是美国的西蒙（H．A．Simon）、马奇（J．G．March）等人。它是吸收了行为科学、运筹学、系统理论和计算机科学等学科的内容而发展起来的理论。

决策理论学派认为，管理过程就是决策的过程，管理的核心就是决策。西蒙强调决策职能在管理中的重要地位，以有限理性的人代替有绝对理性的人，用“满意原则”代替“最优原则”。其主要内容有：

（1）决策是组织许多个人和集团决策的集合。企业组织机构、职能和决策联系在一起，而决策是组织许多个人和集团决策的集合。管理者决策的总和所形成的“混合决策”是管理的基本内容，所以管理要研究组织成员的决策和行为以及影响行为的各种因素。

（2）企业管理活动的中心是决策。计划的过程是决策，组织机构的形成和职权的划分是决策，决策贯穿组织的所有活动，管理的整个过程就是决策的过程，决策的正误会导致组织的成败和兴衰，所以，管理就是决策。

（3）决策是一个过程。决策是一个过程，而不是一次简单的行动。包括：明确目标、积累信息、拟制并评估方案、进行方案选优等步骤。

（4）决策的基本原则。决策的基本原则为：

第一，信息准确；

第二，决策建立在科学预测的基础上；

第三，以最优化原则作为其可行性原则；

第四，决策应针对影响全局的关键问题的解决为首要目标，不求面面俱到。

（5）决策的方法。在决策过程中，应既采用定量分析、电算技术等科学方法，又要重视管理者的经验，还应考虑社会、心理因素对决策的影响。

3．系统管理学派

系统管理学派是从社会系统学派中派生出来的，其典型代表是美国的卡斯特（F．Kast）、罗森茨韦克（J．E．Rosen Zweig）、约翰逊（R．A．Johnson）等人。系统管理学派将企业作为一个有机整体，把各项管理业务看成相互联系的网络的一种管理学派。该学派重视对组织结构和模式的分析，应用一般系统理论的范畴、原理，全面分析和研究企业和其他组织的管理活动和管理过程，并建立起系统模型以便于分析。其理论要点主要有以下几方面。

（1）企业是一个独立的系统。企业是由人、财、物、设备以及其他各种资源在一定目标下组成的一个系统。企业的成长和发展同时受到这些组成要素的影响，在这些要素中，人为主体，而其他要素则是被动的。

（2）企业又是一个子系统。企业既是一个由许多子系统组成的系统，又是社会大系统中的一个子系统。企业受到周围环境，如宾客、竞争者、政府等的影响，同时也影响着环境，并在与环境的相互影响中达到动态的平衡。

企业内部存在着若干子系统，主要有：决策和目标子系统、业务技术子系统、社会心理子系统、组织机构子系统和外界因素子系统等。这些子系统还可以分成更小的子系统。各子系统相互作用、相互制约、相互促进，有着广泛的联系。

（3）运用系统观念来进行管理。系统理论强调运用系统的观念来考虑管理的基本职能，强调整体性。要求整体目标最优，而非子系统目标的最优。确定了为完成系统目标，子系统所要完成的任务，以及个人在子系统和系统中的作用。这样，管理者就不会只重视一些与自己有关的特殊职能而忽视了整体目标，也不会忽视自身在组织中的地位和作用。

系统管理理论是在一般系统论的影响下形成的，它主要体现了管理哲学的改变。正如卡斯特所称，“它是有关管理工作的一种思维方式”，“它提供了把内部和外部环境的各种因素看作一个有机整体的一种框架的思路”。

4．权变理论学派

权变理论是20世纪70年代在美国形成的一派管理理论。权变，简单地说就是权宜应变。权变理论认为，在企业管理中没有什么一成不变的、普遍适用的、最好的管理理论和方法。企业管理要根据企业所处的内部条件和外部环境来决定其管理手段和管理方法，即要按照不同的情景、不同的企业类型、不同的目标和价值，采取不同的管理手段和管理方法。其代表人卢桑斯（F．Luthans）在1976年出版的《管理导论：一种权变学》是系统论述权变管理的代表著作。

权变理论提出：管理与环境之间存在着一种函数关系。环境是自变量，管理的思想和方法是应变量。但它们之间不是一种简单的因果联系，而是一种“如果——就要”的关系。

在理论方法上，权变理论采用对大量事实和典型案例进行研究和概括，把千变万化的企业类型和管理方法归纳为几个基本类型，从而提出每一种类型的管理模式。

5．经验主义学派

经验主义学派也称实例学派、经理主义学派，其典型代表是美国的德鲁克（Peter Drucker）、戴尔（E．Dale）等人。该学派认为，企业管理科学应以向大企业的经理提供管理当代企业的经验和科学方法为目标。它重点分析成功管理者实际管理的经验，并加以概括、总结出他们成功经验中具有的共性东西，然后使之系统化、合理化，并据此向管理人员提供实际建议，用于指导一般企业的管理，但应结合本企业的实际。

该学派的主要论点包括：

（1）有效的管理者。企业管理的成败取决于管理者，有效的管理者应“重要的事情先做”，并“认识你的时间”。

（2）合理的组织机构。经验主义学派把企业组织模式归纳为五类：集权的职能性结构、分权的联邦式结构、矩形结构、模拟性分散结构、系统结构。

（3）理论联系实际。科学管理理论与行为科学理论结合起来才能适应企业发展的实际需要。

6．管理科学学派

管理科学学派的典型代表是美国的佰法（E．S．Buffa）等人。该学派认为，管理应以系统的观点运用数学、统计学的方法和电子计算机的技术，为现代管理的决策提供科学的依据，通过计划和控制以解决企业中的生产与经营问题。该理论是泰罗科学管理理论的继承和发展，其主要目标是探求最有效的工作方法或最优方案，以最短的时间、最少的支出，取得最大的效果。管理科学是指在一定的物质条件下，为达到一定的目的，运用数学的方法进行数量分析、统筹兼顾各方面关系，为选择最优方案提供数量依据。其主要理论有：

（1）决策论。决策论是研究在决策过程中所用的定量方法或数学模型如概率分析、模拟技术等供决策者作出最优选择。它不同于决策理论。决策理论比决策论的含义要广泛，如定性分析、确定决策的原则、程序、类型等。

（2）规划论。规划论是指管理者对企业拥有的人、财、物等资源作出最合理的安排，从而达到投入的最小或产出的最大。

（3）库存论。库存论是指根据企业的实际需要确定库存物品的最佳数量，以免库存物品过多造成资金积压、增加库存成本或者库存物品过少造成供应间断、增加采购费用。

（4）排队论。排队论又称随机服务系统论，是根据具体需要确定服务设施的最优数量，以免设施过少造成排队或设施过多造成闲置、浪费。

（5）对策论。对策论又称博弈论，是指针对具体问题，以数学方式如模型、数据等来表达各种对策的可能结果，使管理者选择最优对策，以便最为妥善地解决问题。战国时期的“田忌赛马”即是对策论的典型案例。

7．管理过程学派

管理过程学派又称管理职能学派，是美国加利福尼亚大学的教授哈罗德·孔茨和西里尔·奥唐奈里奇提出的。管理过程学派认为，无论组织的性质和组织所处的环境有多么不同，但管理人员所从事的管理职能却是相同的。孔茨和奥唐奈里奇将管理职能分为计划、组织、人事、领导和控制五项，而把协调作为管理的本质。孔茨利用这些管理职能对管理理论进行分析、研究和阐述，最终得以建立起管理过程学派。孔茨继承了法约尔的理论，并把法约尔的理论更加系统化、条理化，使管理过程学派成为管理各学派中最具有影响力的学派。

四、当代管理理论（20世纪80年代至今）

20世纪80年代后，管理理论的新发展主要表现在注重比较管理学和管理哲学，强调重点抓“企业文化”。认为管理的关键在与企业通过全体员工的教育和管理者的身体力行树立共同的信念、目标和价值观。同时随着科技发展、生产力的提高，也形成了各种理论流派，主要有Z理论、竞争战略理论、学习型组织理论和企业再造理论。

（一）Z理论

Z理论（theory Z）由日裔美国学者威廉·大内（William Ouchi）在1981年出版的《Z理论》一书中提出来的，其研究的内容为人与企业、人与工作的关系。其基本内容有以下几方面。

1．畅通的管理体制

管理体制应保证下情充分上达；应让职工参与决策，及时反馈信息。特别是在制订重大决策时，应鼓励第一线的职工提出建议，然后再由上级集中判断。

2．基层管理者享有充分的权利

基层管理者对基层问题要有充分的处理权，还要有能力协调职工们的思想和见解，发挥大家的积极性，开动脑筋制订出集体的建议方案。

3．中层管理者起到承上启下的作用

中层管理者要起到统一思想的作用，统一向上报告有关情况，提出自己的建议。

4．长期雇佣职工

整理和改进来自基层的意见，企业要长期雇佣职工，使工人增加安全感和责任心，与企业共荣辱、同命运。

5．关心员工的福利

管理者要处处关心职工的福利，设法让职工们心情舒畅，造成上下级关系融洽、亲密无间的局面。

6．创造生动的工作环境

管理者不能仅仅关心生产任务，还必须设法让工人们感到工作不枯燥、不单调。

7．重视员工的培训

要重视职工的培训工作，注意多方面培养他们的实际能力。

8．职工的考核

考核职工的表现不能过窄，应当全面评定职工各方面的表现，长期坚持下去，作为晋级的依据。

大内认为，任何企业组织都应该对它们内部的社会结构进行变革，使之既能满足新的竞争性需要，又能满足各个雇员自我利益的需要。Z型组织也许就接近于这种新的组织形式。

（二）竞争战略理论

迈克尔·波特（Michael E．Porter），哈佛大学商学院著名教授，当今世界上最有影响的管理学家之一，开创了竞争战略理论。他认为行业竞争中决定规模的五种力量模型为供应商力量、替代品威胁、购买者力量、潜在竞争加入者威胁和竞争对手，这就是著名的“五力模型”。在激烈的商业竞争之中，只有灵活运用战略才能胜出，因此，在分析影响五种战略力量的基础上，波特为商界人士提供了三种卓有成效的战略，它们是成本领先战略、差异化战略和缝隙市场战略。

1．成本领先战略

成本领先战略要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。贯穿于整个战略之中的核心是使成本低于竞争对手，但质量、服务以及其他方面也不容忽视。

2．差别化战略

差别化战略是将公司提供的产品或服务差别化，树立品牌形象。实现差别化战略可以有许多方式：设计名牌形象、技术上独特的性能和特点、顾客服务和商业网络及其他方面具有独到之处。一家企业如果成功地实施了差别化战略，它就能在一个产业中赢得高水平收益。

3．专一化战略

专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。这一战略依靠的前提思想是：公司业务的专一化能够以高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。波特认为这样做的结果，是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差别化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的企业可以使其赢利的潜力超过产业的普遍水平，而这些优势可保护企业抵御各种竞争力量的威胁。

（三）学习型组织理论

学习型组织是美国学者彼得·圣吉（Peter M．Senge）在《第五项修炼》（The Fifth Discipline）一书中提出的管理观念。他认为，企业应建立学习型组织，其涵义为面临变化剧烈的外在环境，组织应力求精简、扁平化、弹性因应、终生学习、不断自我组织再造，以维持竞争力。

学习型组织不存在单一的模型，它是关于组织的概念和雇员作用的一种态度或理念，是用一种新的思维方式对组织的思考。在学习型组织中，每个人都要参与识别和解决问题，使组织能够进行不断的尝试，改善和提高它的能力。学习型组织的基本价值在于解决问题，与之相对的传统组织设计的着眼点是效率。

学习型组织应包括以下五项要素。

1．建立共同愿景（building shared vision）

愿景可以凝聚公司上下的意志力，透过组织共识，大家努力的方向一致，个人也乐于奉献，为组织目标奋斗。

2．团队学习（team learning）

团队智慧应大于个人智慧的平均值，以做出正确的组织决策，透过集体思考和分析，找出个人弱点，强化团队向心力。

3．改变心智模式（improve mental models）

组织的障碍，多来自于个人的旧思维，例如固执己见、本位主义，唯有透过团队学习，以及标杆学习，才能改变心智模式，有所创新。

4．自我超越（personal mastery）

个人有意愿投入工作，专精工作技巧的专业，个人与愿景之间有种“创造性的张力”，正是自我超越的来源。

5．系统思考（system thinking）

应透过资讯搜集，掌握事件的全貌，以避免见树不见林，培养综观全局的思考能力，看清楚问题的本质，有助于清楚了解因果关系。

学习是心灵的正向转换，企业如果能够顺利导入学习型组织，不只能够达到更高的组织绩效，更能够带动组织的生命力。学习型组织的基本理念，不仅有助于企业的改革和发展，而且它对其他组织的创新与发展也有启示。但学习型组织的缔造不应是最终目的，重要的是通过迈向学习型组织的种种努力，引导出一种不断创新、不断进步的新观念，从而使组织日新月异，不断创造未来。

（四）企业再造理论

企业再造理论是1993年开始在美国出现的关于企业经营管理方式的一种新的理论和方法，它以一种再生的思想重新审视企业，并对传统管理学赖以存在的基础——分工理论提出了质疑，被称为管理学发展史上的一次革命。该理论的创始人是原美国麻省理工学院教授迈克尔·哈默（M．Hammer）与詹姆斯·钱皮（J．Champy），他们认为企业为了能够适应新的世界竞争环境，必须摒弃已成惯例的运营模式和工作方法，应以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式，进行所谓的“再造工程”。其主要内容有以下方面。

1．对原有流程进行全面分析，发现其存在问题

根据企业现行的作业程序，绘制细致、明了的作业流程图。通过对企业原来生产经营过程的各个方面、每个环节进行全面的调查研究和细致分析，对其中不合理、不必要的环节进行彻底的变革。

2．设计新的流程改进方案，并进行评估

重新设计和安排企业的整个生产、服务和经营过程，使之合理化。为了设计更加科学、合理的作业流程，必须群策群力、集思广益、鼓励创新。

对于提出的多个流程改进方案，还要从成本、效益、技术条件和风险程度等方面进行评估，选取可行性强的方案。

3．制订与流程改进方案相配套的改进规划，形成系统的企业再造方案

企业业务流程的实施，是以相应组织结构、人力资源配置方式、业务规范、沟通渠道甚至企业文化作为保证的，所以，只有以流程改进为核心形成系统的企业再造方案，才能达到预期的目的。

4．组织实施与持续改善

实施企业再造方案，必然会触及原有的利益格局。因此，必须精心组织，谨慎推进。既要态度坚定，克服阻力，又要积极宣传，达成共识，以保证企业再造的顺利进行。

企业再造方案的实施并不意味着企业再造的终结。在社会发展日益加快的时代，企业总是不断面临新的挑战，这就需要对企业再造方案不断地进行改进，以适应新形势的需要。

现代管理理论浩如烟海，在实际管理过程中，仅以某种理论来管理饭店是难以奏效的。现代管理者应根据饭店的具体情况，综合运用多种管理理论，才能使企业取得预期效益。

思考与练习

1．什么是饭店管理？

2．饭店管理者的层次有哪些？

3．饭店管理者必须具备哪些能力要求？

4．泰勒的科学管理理论的主要内容有哪些？

5．法约尔的十四项管理原则是什么？

6．行政管理理论有哪些主要内容？

7．厄威克的组织管理原则有哪些？

8．管理七职能论有何内容？

9．霍桑实验的内容有哪些？得出了什么结论？

10．需要层次论有什么内容？

11．双因素理论是什么？

12．期望理论有何内容？

13．X、Y理论的内容和对策分别是什么？

14．社会系统学派的理论有何内容？

15．决策理论学派的理论有何内容？

16．系统管理学派的理论有何内容？

17．权变理论学派的理论有何内容？

18．经验主义学派的理论有何内容？

19．管理科学学派的理论有何内容？

20．Z理论有何主要内容？

21．竞争战略理论有何主要内容？

22．学习型组织理论有哪些要素？

23．企业再造理论有哪些内容？