不同文化可能导致理解歧义

第八章　跨文化管理——和发达国家相比

帮助企业认清文化差异、协调应对企业管理中存在的文化差异，介绍社会文化背景对企业文化形成的影响，帮助企业做好文化差异的整合，提高企业跨文化管理的能力并以此促进企业跨越式发展。

第一节　认识并协调应对文化差异

在企事业单位的跨文化交往中，在跨国公司内的经营中，工作人员如果缺乏跨国、跨文化交流和管理的知识和技巧，文化之间的差异常会产生误会和不必要的摩擦，影响工作效率，增大内耗。认识并掌握文化差异是各国企事业单位，特别是跨国公司走向经济全球化时面临的巨大挑战。

一、文化整合与文化类型

在解决跨文化管理中的企业、社会组织的沟通、发展，以及进行文化整合之前，首先要分清文化类型。

文化的冲突首先表现在合并、收购与合资公司中的企业行为中。从狭义上说，文化是内部的事情，相对来说是不可见的。当已经发展出各自文化的组织相互之间发生收购、合并或各种类型的合作、合资时，文化问题便彰显和凸显出来了。然而，令人惊奇的是，新组织创生之前很少关注文化问题，而当新组织开始运行后，人们又常听到一些陈词滥调:“我们将从两种文化中汲取最优秀的部分。”但仔细考察后发现，各种迹象表明，结果往往是南辕北辙。在沙因看来，在所有文化不得不进行合并的情况下，有三种可能的类型:分立、支配或混合。

1.分立型文化

分立型文化是指各种文化保持独立，就像在大型企业集团中，允许附属公司保持独立的身份。瑞典政府曾经邀请企业文化大师沙因为政府各行业高级经理们主持工作小组，决定他们是否应当在各个行业中努力创造一种“共同文化”。经过对造船、采矿、瓶装水等行业的分散因素的长期讨论，很清楚，共同文化不仅是一个糟糕的主意，而且不可能付诸实施。与会者认为，各行业的高级经理应当被看做“共同财产”，只要哪个行业需要他们，他们就该发挥作用。但他们也认定，把这些经理从他们取得成就的公司里调走也是很危险的。另一个例子是一个瑞典制锁公司，他收购了全欧洲许多当地的制锁公司，但却坚持让他们保持独立，并且隐藏起他对这些公司的所有权。他相信，顾客需要保持对本地制锁公司的忠诚。在这些例子中，在文化运行目标彼此不相左的前提下，公司需要结成联盟。如果所有者通过紧密的财务联系进行管理的话，这很容易办到。但在合作或合资公司的母公司具有截然不同的文化时，这就变得比较困难了。一项针对所有权一半对一半的合资公司的研究发现，最初很少有混合的迹象。在一个德国与美国合资的公司中，两个民族团体各自坚持自己的做事方式历时了好几年，直到本地发生了劳资关系危机才迫使他们共同努力，创建一些新型的工作方式，吸收了双方的特长和做事方式。在一个意大利与加拿大合资的公司中，两个团队共同工作了近10年，还是没有采取任何方式整合他们的文化。每个团队都诋毁对方的工作方式。因为经济条件比较有利，所以还没有任何动机促使他们做出实质性的整合工作。沙因在20世纪70年代末与汽巴嘉基公司共同工作过。那时汽巴公司和嘉基公司已经合并大约20年了，然而许多管理者仍然认同他们原来的公司。他们自由批评新公司没有采用原先“优秀”的工作方式。

2.支配型文化

支配型文化，即一种文化支配另一种文化。当一个公司收购了另一个公司时，这种情况很明显。当英特尔购买了数字设备公司的半导体工厂后，新的管理层宣布，这个工厂现在将按照英特尔的方式运行，事实也确实如此。惠普购买了阿波罗（Apollo）后，强制训练阿波罗的员工采取“惠普方式”。看一下惠普—阿波罗的例子。惠普方式要求人们彼此友好，在团体会议上要达成一致。如果你过分坚持己见，老板就会把你晾在一边，说你不善于团队合作。一位在阿波罗公司工作过的女士担心人们可能真的不敢畅所欲言，表达自己的观点。如果坚持自己的看法，会有什么结果，老板就会说你不善于团队工作。有人在所谓平等的合并中看到过不太具有支配性的情况吗？或者每一个合并只是收购的花言巧语？在沙因的经验中，总有一种文化占支配地位，但可能因为这种花言巧语，支配情况不会立刻显露出来。观察一下几宗合并案，它们恰恰验证了这个观点:英国石油公司（British Petroleum）和美国阿莫科公司（AMOCO），克莱斯勒（Chrysler）公司和戴姆勒—奔驰公司（Daimler Benz），美国纽约电话公司（NY NEX）和大西洋贝尔公司（Bell Atlantic）。在对股权一半对一半的合资公司的研究中（Salk，1992），有一个组织（德国与法国合资）坐落于法国，因而法国文化占了上风，所以它没有保持住文化上的分立。

3.混合或整合型文化

混合或整合型文化是汲取两种文化的最优，通常被认为是最理想的结果。但实际中发生的事情更为复杂和可疑。混合的一方面是创造一系列新型的、优越的价值观，并推广到各种文化单元，而这种情况只在特定条件下起作用。混合的另一方面是，新的组织试图按照外部承认的“最优实践”为各种系统和流程设立标杆，从而在整个合并的组织中创建标准化的新流程。经常可以听到，新组织采取了一个母公司的会计系统和另一个母公司的人力资源系统，等等。为了平衡权力，保持合并的形象，通常董事长来自一个公司，而总裁来自另一个公司，或者宣布一个过渡性体制，交替从两个组织选取高级管理人员。这些保持了合并的公众形象，但我们不能从体制标准化就臆断文化实际上也进行了混合。事实上，在新的组织里，抵制变革的情况司空见惯，几乎总是源于在决策程序中根本没有考虑文化问题。在一宗合并案中，人们发现一个公司里的工资水平很高但它却异常抵制股票期权和其他形式的“金手铐”，因为公司深信，一个公司既不可能提供终身雇用，也不必期望员工的忠诚。而另一个公司的成长中却伴随着把人当做长期资源来发展的信念，因而采用的是低薪水、高股票期权和高津贴的体制。这两种哲学真是水火不容，其中一个必须要征服另一个。接下来的例子表明，征服有时会带来灾难。两个高科技领域的初创企业在各自最初的10年里获得成功后进行了合并。A公司的创始人信仰团队工作、一致同意和授权，并相信员工会行为端正。B公司的创始人则相信人必须有高度纪律性，这需要运行良好的等级制度来保证。为了获得A公司培养起来的技术人才，B收购了A。在没有仔细考虑这些情况的前提下，B公司总裁把他那套由清晰的等级结构、紧密的控制和严格的纪律构成的管理体系，强加到了新的劳动者身上。结果6个月后，他想要留下的那批人集体离职了。这就是忽视文化带来的昂贵教训。

根据组织演进的阶段，文化以不同的方式发挥着作用。年轻的成长型公司总是试图创建和扩展自己的一种文化，把它看做是成功的基础。文化是组织认同的主要源泉，因而它与组织唇齿相依，正如青少年与成长发育的特征分不开一样。很典型的情况是，组织仍然处于创始人的控制之下，这意味着文化或多或少地反映了创始人的信念和价值观。即使组织的成功使整个集体都接受了那些信念和价值观，因此我们也必须认识到，对任何文化要素的挑战，都相当于对组织的创始人或所有者的质疑。那些文化要素若已成为神圣的禁忌，是难以撼动的。因而文化变迁更多的是文化要素演进或强制推行的结果，处于中期阶段的组织拥有了几代职业经理人，他们通常是由代表各种股东的外部董事会任命的。这种组织更有可能演进成基于业务、产品、市场或地域的多重部门，这些部门很可能发展出各自的亚文化。因而中期组织的文化问题包含三重:第一，怎样维护那些继续适应并与组织的成功相关联的文化要素？第二，怎样整合、混合或者至少是调和各种亚文化？第三，随着外部环境和情况的变化，有一些文化要素的功能可能会越来越失调，怎样识别和改变它们呢？

二、提高跨文化能力

跨文化的能力不仅对友好的人际关系相当重要，对专业人员、经理或技术人员的成功来说也是如此。在经济全球化的发展趋势下，有效的跨文化关系对改进工作表现和提高生产力具有重要意义。在21世纪，各个涉外企事业单位为了生存和繁荣发展，个人和单位必须把文化的敏感性和技巧结合在各种关系中，并应用在战略和组织结构中。因而，企事业单位的各级领导和跨国公司的经理们，需要具备跨文化交往和跨文化管理的知识和驾驭文化差异的能力。掌握跨文化交往和管理这项工作和领导艺术，不但可以克服文化差异给交流和管理带来的障碍，而且可以把文化差异作为公司发展的一种宝贵“资源”。

为了满足这种社会需求，跨文化管理学应运而生。它是把跨文化交流学、工商管理学相结合的产物，20世纪末在欧美等西方国家成为一个新兴的实用的学科。跨文化交流学在我国，应用到工商管理领域则刚刚起步，目前有关这方面的著作极少。我国加入了WTO之后，无论是工商管理专业的学生，还是企事业单位的管理人员、跨国公司的各级经理，对这方面的知识会有迫切的需求。因而翻译出版这类书籍有助于促进我国跨文化交流。跨文化管理的教学与研究，有助于推动涉外公司从业人员跨文化管理的培训工作。

文化往往是人们观察世界的一种有色眼镜，论述跨文化管理书籍的作者都深知这一点，从主观上想尽力避免文化偏见，但是实际情况往往难以避免。

对跨文化管理和跨文化交流的探讨研究还在不断地深入，我们愿意在今后不断地把这方面的精品翻译介绍给读者，更希望国内专家学者在这一领域的专著问世，使地球村的村民们做个彼此能相互尊重、理解、合作的地球人。

在文化价值观方面，不存在好或坏、符合逻辑或不符合逻辑的问题，正如人们不能争论品位的好坏一样。英国人、美国人和中国人，都认为自己是理性且正常的人。跨文化的训练则教人们把别人也看成是正常的人，无非是换个角度考虑问题罢了。在这一部分中还讨论了语言和思维之间的内部关系，一个颇有意思的话题。

世界文化从历史地域形成上可分为西方（古希腊）、东方（古代中国）、伊斯兰（古印度）三大文化；从活动类型上划分，世界文化可分为三大类:

（1）单线活动型（Linear-actives）。指那些用直线的方式制订计划、安排日程、组织工作、进行活动，在一段时间内只做一件事情的人，德国人和瑞士人属于这类人。

（2）多线活动型（Muliti-actives）。指那些活泼、爱说话的人。他们在一段时间内做许多事情。他们不是根据时间表，而是根据每件事情的情绪或重要性来安排先后顺序。意大利人、拉丁美洲人和阿拉伯人属于这类人。

（3）反应型（reactives）。这种文化会优先考虑礼貌和礼节，静静地倾听对方的发言，并对不同的建议审慎地作出反应。中国人、日本人和芬兰人属于这类人。

上述三类人是如何以不同的方式获取信息的:单线活动型主要依靠数据；多线活动型主要依靠面对面的交流和对话；反应型结合使用上述两种方法。

语言是我们功能性活动的一个重要部分，人们在会议中和谈判中所使用的不同交流模式。倾听的习惯对于交流也是非常重要的。经过对这些问题的讨论我们还继而谈到了销售、市场和广告等多个问题。肢体语言能够表达人们80%以上的信息，了解各国或地区的具体情况和人们的行为会遵循不同的方式，就可以从一定程度上减少与各国或地区间的文化冲突。

比较不同民族的文化常始于区分他们的社会行为差异。日本人不喜欢握手，他们见面时鞠躬致意，而且不当众擤鼻涕。巴西人等公共汽车不排队，喜欢穿棕色的鞋而不是黑色的鞋，参加鸡尾酒会常晚到两个小时。希腊人会目不转睛地看人，当他们表示不同意时就点头，偶尔在餐馆里冲着墙摔盘子。法国人用一片面包把吃过的菜盘抹干净，把糕点放在咖啡里，在小酒馆里和陌生人握手。英国人吃饭时把汤盘放在离自己远一些的地方，倒拿着叉子吃豌豆，还在雨中打高尔夫球。

这些五花八门的社交规范和特殊习惯给我们带来极大的乐趣。有些人对外国人的古怪举止暗暗发笑，庆幸自己的举止符合常态。然而，我们应知道这些特征大多数都只是表面现象。如果我们在法国住上一段时间，不久同样会很高兴地把点心浸在咖啡里做成一份乱七八糟的食品；我们发现在巴西参加活动时迟到其实是一种从容不迫的喜悦；在圣彼得堡我们会放肆地把伏特加酒杯向肩后扔过去。我们在行为上的入乡随俗不会在我们的心灵上留下创伤，我们效仿陌生人的行为方式，部分地是为了入乡随俗，部分地是出于好玩。然而我们的表现并不能反映我们真实的本质。我们可以在一个晚上、一次聚会或吃一顿饭时做一回法国人或希腊人；也可以和日本人坐在榻榻米上；或在一群阿拉伯人中间用一只手吃烤羊腿。但是我们头脑中的东西依然如故。我们可以为别人而作秀，但遵循的却是自己内心深处的东西。

以上列举的表面行为本质上具有文化性，而且我们可以在不伤害自己核心信仰的情况下接受这些做法。模仿行为不难，甚至在某种程度上，不同的说话风格都可以模仿。但思想则是另一回事。我们看不见也听不着它，它可能以不情愿、假象或狡诈的方式显现出来。跨文化的问题不会经常在鞠躬、法国式耸肩或筷子这类我们不熟悉的方面体现出来。我们的社会已经训练我们接纳了一些特定的概念和价值。我们知道，其中的许多概念在其他社会也是相同的。我们不可能比西班牙人更懂得荣誉为何物；日本人是礼貌大师；瑞典人、英国人和德国人对自己的诚实确信无疑。尽管世界如此之大，人类历史如此之长，文化种类如此之多，但还有许许多多的共同概念深深植根于这些不同的社会所共同的相似行为之中。荣誉、责任、爱、公正和复仇是德国人、中国人、阿拉伯人和波利尼西亚人共同的基本信念。澳大利亚的塔斯玛尼亚人像格陵兰岛人一样清楚地知道自己的责任。我们经常忽视的事实是:对这些许多文化共有的概念，不同的人会赋予它们不同的含义。中国人的责任不是美国人的责任。法国和芬兰对浪漫的爱情看法不同。英国人关于复仇的理解与西西里岛人的理解大相径庭。

我们已经承认文化的多样性无处不在，难以应付。举一个极端的例子，一位住在北极圈内的爱斯基摩人和一位非洲的丛林人之间的交流和相互理解可能就存在着难以克服的障碍。由于生活背景差异如此之大，他们能谈些什么呢？他们可能完全不理解彼此的社会结构和政策；他们也难以想象彼此截然相反的气候；他们的宗教、禁忌、价值观、志向、失望和生活方式会有鲜明的差异；他们能谈论的话题（如果他们真的能够找到某种方式进行交流的话）几乎为零。美国印第安纳瓦霍人提出了他们对言语的核心概念，非洲祖鲁人把绿色分成39种颜色、爱斯基摩人把雪分成42种类型、澳大利亚土著人神话中的黄金时代、拉普人把一年分成18个季节，这些为我们提供了文化的精华、令人惊诧的洞察力和非凡的思维和言语过程。这些激起了那些有时间研究它们的人的极大兴趣，令他们着迷。我们对这些现象也感到震惊，对这些现象表示尊敬，并从中获得乐趣。

我们有时还理解了这些现象，不会被这些现象所蒙蔽。我们观察到了、承认了也接受了这些差异。我们多多少少知道了与这些人的区别。在这个世界上，有一些与我们更接近的人。他们拥有现代文明，政党、工厂、汽车、股票和公司股份。我们时常见到他们穿着打扮跟我们差不多，我们和他们似乎有着同样的概念和价值观。他们似乎在讲着“我们的语言”。然而，出于某种原因，法国人和德国人总是不能融洽相处；在比利时，有一半人不喜欢另一半人；中国人和日本人通常互相提防；瑞典和自己的邻国挪威互相诽谤；还有太多的故事记录了英国和美国这对表兄弟之间的互不买账。

概念是清楚的，但是我们对这些概念的解释是大不相同的。德国人和英国人召开商务会议双方都希望有个成功的结局，然而德国人认为只有真相，绝对的真相，哪怕有些苦涩，才能带来成功。与此相对照，英国人强调真相不应破坏大局。德国人说，“真理就是真理”。中国人可不这么看，会加上一句:没有绝对的真理。两种对立的观点可能都正确。大多数东方人和许多意大利人会同意中国人的观点。

商业全球化使得世界各地经理们更经常地在一起开会。人们日益意识到，如果我们比较各种概念和价值观，我们几乎找不出一种被普遍承认的概念和价值观。把“合同”一词从一种语言翻译成另一种语言很容易，但是人们对其含义的不同理解会产生不同的解释。对瑞士人、德国人、斯堪的纳维亚半岛人、美国人或英国人来讲，合同是一种签了字以后便必须遵守的东西，签名意味着定稿不能再变。但是日本人把合同看做是由于环境变化可以被改写或修正的开始性文件。南美人把合同看成是一种不容易实现的理想状态，在上面签字只是为了避免争论而已。

三、不同文化可能导致理解歧义

尽管大多数文化中的人认为自己是讲道德的，但各人的道德标准却截然不同。如果日本人后来毁约，美国人会认为日本人不讲道德。日本人则会说，情况已经发生了变化，美国人还坚持合同上的条款，这是不道德的。意大利人对什么是道德，什么是不道德有着非常灵活的看法。这有时会使得北欧人怀疑意大利人的诚实性。当意大利人不执行规定或者“绕开”一些法律或规定时，他们认为自己不像瑞士人那样拘泥，而是在实际做法上更接近现实。他们不认为自己腐败或不道德，也不承认自己违法。在意大利人生活中有许多灰色区域，在这些区域，走“捷径”是采取行动的唯一聪明的办法。如果过度的官僚主义可以妨碍“商业运作”达数月之久的话，那么在这样一个国家里，人人都知道的常识是必须要贿赂官员才能成功。

对于“常识”一词必须要仔细看待，因为它并不像看上去那样“普通”。英国字典上把它定义为:人们从经验中而不是从研究中获得的判断。美国字典上的定义是:正确且质朴的判断。学者们不喜欢常识这个东西，因为他们苦心钻研数日之久却发现只要利用常识也可以得出同样结论。但是我们不应认为常识这种简单而现成的智慧能弥补不同民族间的文化差异。虽然常识是合理且简单的，但它不是中性的。它来自经验，而经验又受到文化的制约。在德国或瑞典，在公共汽车站有秩序地排队等车是常识。

在世界绝大部分地区，特别是在说英语的世界里，瑞典人似乎普遍受到欢迎。他们有着清晰的形象:诚实、有爱心、见识广博、有效率的辛勤工作者、产品质量好、按时交货，衣着讲究举止端庄，对服饰有品味（尽管风格有些雷同），金发碧眼。他们的英语语法正确，发音干净清楚，如同上牛津大学的苏格兰人说的英语。他们的行为举止无可挑剔，并且在见面开始的15分钟谈吐非常得体。

因此，人们会很惊奇地发现他们在北欧并不受欢迎，常遭讥笑，有时甚至遭到轻视。然而没有一个瑞典的邻国——丹麦、挪威、芬兰——有无事生非的恶名，这一事实使得他们对瑞典人的反感越发出乎意料。瑞典人怎么了？

这个问题也是瑞典人自己过去几十年来一直试图找到答案的问题。按统计上来讲，瑞典人没有不好的地方。极好的医疗保健已产生了世界上最老的人口（全国18.1%的人已过65岁），平均寿命仅次于日本人（日本79岁，瑞典78岁）。婴儿死亡率在世界倒数第四。在45万平方公里的面积上生活着860万人口，瑞典人口密度是每平方公里19人，非常适中。尽管在世界上，瑞典的领土面积排在第54位，但其国内生产总值排名第18位，且以每年25487美元的人均国内生产总值排名世界第5位。

富裕还体现在生活水平上——瑞典人是世界上电话拥有量最多的国家，拥有洗碗机量居第5位，拥有微波炉量居第6位，电冰箱和录像机第7位，汽车拥有量第10位。由于99%的人口有阅读书写能力，在1990～1991年间，瑞典以劳动力占总人口69.3%的百分比位列世界第2位（排在津巴布韦之后）。瑞典的外债很低，对外援助却很高——在双边援助支出中位列世界第9位（双边捐款占GNP的百分比是世界第4位）。瑞典的工业产值占有显要位置（世界第104位），在世界贸易方面则排于第15位。鉴于瑞典没有任何雇用廉价劳工的工厂，对于这个人口不到900万的国家，这些数据确实不简单。

由于人口增长缓慢（瑞典已经以每家只有2.2人的比率，有着世界上最小的家庭）和丰富的土地、矿物和能源资源，瑞典似乎没什么物质方面的问题。根据联合国人力发展指数，瑞典也名列前茅。就人类发展指数而言，综合诸如人均GDP、平均寿命、成人识字率、受教育年数、购买力等因素，瑞典在日本、加拿大、挪威和瑞士之后，排在第5位。

瑞典唯一负面的数据是:心脏病——世界上最高的，有37.3%的人死于心脏病；谋杀——瑞典排第18位；吸毒——第2位。瑞典的新娘是世界上第二老的，平均为27.6岁，生活成本高居世界第7位，但后面这两个因素，也可视为是积极因素。

瑞典显然是个运转良好的国家，因为上面引用的令人羡慕的数据清楚地显示了这一点。为什么瑞典人和他们的邻居有摩擦呢？首先，他们是邻居:热爱邻居不是人类的特点；挪威、丹麦和芬兰，在瑞典这个福利国的光辉下，就不那么引人注意了，虽然他们有着相似的创新发明（越来越有人怀疑，在这4个国家，福利制度是否会长期实行下去）。他们对瑞典的讽刺可能来自各种各样的历史因素:

丹麦曾经长时期在这个地区扮演着重要角色。

瑞典人曾经多次攻击过哥本哈根。

瑞典统治芬兰600年。

瑞典和挪威组成了一个不愉快的联盟，直到1905年为止。

挪威、丹麦和芬兰在第二次世界大战都遭到打击，瑞典却没有。

1945～1960年，当挪威和丹麦下滑至一个增长缓慢的战后重建阶段，而芬兰不得不向俄罗斯支付巨大（不公平）的战争补偿（1945～1952年）从而严重阻碍发展时，瑞典工业却经历了一段繁荣时期。许多瑞典的大跨国公司——Volovo，Saab，Electiolux，SKF，AxeI Johilson等（瑞典的钢被公认为是世界最好的）在那段时间都繁荣发展起来。一家的繁荣常常引起邻居的妒忌，特别是繁荣伴随着一定自满的时候。在北欧地区，瑞典人那时被视为巨大、一心想着出口、金融实力雄厚却令人恼怒的自命不凡之人。

四、了解不同习俗与社会价值观

人们的习俗和价值导向是长期的生活方式形成的，有人怀疑瑞典人的习俗和价值导向是与制度有关，而不是瑞典人本身。他们善良、聪明、踏实、想把事情做好，尽管对他们来说，在情况更加复杂时他们很难做到随机应变。一个过分循规蹈矩的社会——不考虑政治，会使其社会成员变得呆板，瑞典所有人都自觉地上税。

世界著名的跨文化管理咨询专家查德·刘易斯告诫说，与瑞典人打交道时，应当记住:他们认为自己是诚实的，并且总是讲真话；他们不喜欢与自己的同事有矛盾；在瑞典公司，权力下放，因此你听到的很可能不是他们老板真正所想的；不能讨价还价，因为瑞典人认为他们的开价是公平的；在其他方面他们可能显得不灵活，因为他们深信由集体一致意见所做的决定；他们像日本人一样，觉得个人做出改变很难，因为这与集体的意见一致不谐调；他们是好的倾听者，会很同情你的观点；如果他们想要接待你，这需要时间来安排；他们不像你那样以利润为重；除了他们“爱心”性格之外，他们比人们所想的愿意做更多的买卖；只要牵涉技术质量，他们就会实用主义起来。他们的优点就是，卖的都是高品质、高品位并且及时发货的产品；当买的时候，他们也重视质量，不是太考虑价格；如果是他们任务的一部分，那么他们会大方地款待你。

像美国人和芬兰人那样，他们不重视“工作”午餐吃什么，会在吃饭的时候讨论细节问题。法国人和西班牙人受不了这一点，他们会没完没了地讨论技术细节，但客套寒暄不会超过15分钟。他们很善于讲笑话和奇闻逸事。宴会上他们祝酒很正式，希望发表讲话要排在宴会中间或之后。他们发表讲话很随便，只用“Du（你）”一种形式。在瑞典，沉默并不一定是消极的，他们深思熟虑并且相当内向。他们不是“身体接触型”的文化，因此不要靠得太近。在商务会议期间，他们很少用肢体语言和面部表情，尽管他们比德国人和芬兰人笑得要多些。讨论时，他们保持平静和礼貌，而且并不知道如何处理无礼或者拉丁人的热情。他们等级观念不强，平等地与重要贵宾谈话。法国人、德国人、南美和亚洲人并不总是对这种人人平等的方式反应良好。

他们从不骄傲自大，不使用暴力，即使是他们处于上风。你最好的办法就是顺从他们长时间、普遍咨询的需要，并清楚表明你的耐心和理解，再加上坚定和诚实。

我们再来看看丹麦。

丹麦人是一个推销自己的好手，而且还能让顾客满意。丹麦的面积仅为4万多平方公里（比拉脱维亚或立陶宛要小，它在三个北欧邻国面前是个小矮人），人口也只有500万左右，但是它的经济实力排在全球的第25位，世界经济排行榜上位列第25位（远远超过挪威、芬兰、沙特阿拉伯、中国香港、南非、伊朗、波兰与其他国家和地区）。丹麦与韩国、新加坡和中国台湾一样，都是些经济奇迹。比它的GDP更令人印象深刻的是它的高质量工农业产品。丹麦产品不便宜，但总有人愿意掏钱买。有形出口通常超过有形进口。

成功的贸易意味着丹麦人享受着很高的生活水平。它的人均GDP之高，最引人注目。丹麦的人均GDP超过32000美元，在欧洲仅次于卢森堡，但是卢森堡却享受着特殊优惠。

丹麦人的灵活、忍耐和商业上的精明是他们的三个显著特点。丹麦人大多是路德教徒，他们许多价值观跟他们北欧邻国一样，属于新教的价值观。诚实、清洁、工作伦理、平等主义、社会公正、妇女的平等权以及干净的公共场所是丹麦人生活的基础。但有些方面，丹麦人与其他北欧人不太一样。他们常常被当做北欧的拉丁人，因为他们比瑞典人、挪威人或芬兰人更容易与外国人交流、相处，而且他们显得更“国际化”一些。跟瑞典人一样，丹麦人也必须在与同事商量之后再做决定，但丹麦人做得更干净利落，而且决定一旦做出立即付诸行动。在必要的讨论之后，丹麦人就想要自主和独立。他们相信他们善于做决定，带着芬兰式风格、讲究实用主义且目标明确。

丹麦人经常讽刺人和挖苦人。因为他们信仰完全的平等主义，所以喜欢用尖锐的、坦率的、聪明的讽刺。任何形式的自夸或者冷淡都会受到不留情面的攻击，这不会比澳大利亚人逊色。丹麦人喜欢列出他们的“十诫”:你不应该认为你是重要人物；你不应该将自己等同于我们；你不应该认为你比我们更聪明；你不应该认为你比我们更好；你不应该认为你比我们知道得更多；你不应该认为你比我们拥有更多；你不应该认为你有价值；你不应该嘲笑我们；你不应该认为人人都在乎你；你不应该认为你能教导我们。

然而，如果这些训诫和警告显得可怕的话，你要记住，只要你与丹麦人打交道时表示出恰当的谦虚和低调，就不会犯错误了。实际上，他们的幽默感和从容不迫的商业风格也让其他国家的人感觉很轻松。

丹麦人的思维特点与他们内心深处的民主思想和新教徒的优点相一致。只有成就和技能才能获得领导权。领导者应该以低姿态出现，平易近人并咨询同事的意见。在丹麦，个人的身份地位来自于他的资格和成就。他们对物质主义不大重视，但是很重视福利。

丹麦人是很守时的，却不会过分拘泥于此。丹麦人喜欢早一点吃午饭，不喜欢太长的办公时间。在业余时间里，他们的悠闲生活颇有创意。

丹麦人的谈吐流利而平静，音调较低。他们是北欧国家中最能说会道的人，却不会蛮横地将自己的观点强加于人。瑞典人、芬兰人和挪威人觉得他们随和又聪明。他们会用幽默来点缀严肃的讨论，他们有与盎格鲁—撒克逊人相似的幽默感，他们的外语能力尤其是英语和德语能力十分突出。

丹麦人是很好的倾听者，极少打断别人讲话，但特别愿意在别人讲话结束后提问题。他们的问题提得很好而且贴切，表示出他们能很快地领会对方的意图。他们善于展开有意义的谈话。

丹麦人是最能让对方舒服的民族之一。他们既不太主动也不太被动。同英国人一样，他们会构想出辩论的合理范围作为前进的基础。面对障碍他们显得灵活机动，在寻找解决办法时不会失掉耐心。他们注重平等的程序和进程——这是他们唯一拒绝妥协的地方。代表团的所有成员会发表自己的观点。他们是优秀的、头脑清楚的谈判者，能运用巧妙手法保证良好的交易却不树敌。

在自己的公司和内部事务方面，丹麦人非常率直（像荷兰人），他们认为他们否定的只是一个意见而不是提意见的人。他们赞赏横向的（平等的）交流，认为这是理所当然，并且希望即使要介入的少许纵向影响也应是透明的。措词严厉的说服是种禁忌，太多的游说令他们怀疑。他们一般能遵守事先制定的日程，并且控制时间。如果一天结束时仍没达成决议，他们可以留到第二天，但没有“明日复明日”的倾向。丹麦人不习惯工作太长时间，所以，加班加点并不一定会产生更好的结果。

在丹麦，幽默是关键。你要掌握的技巧是在恰当的时候不失分寸地插入不拘礼节的行为，又不失正确和分寸。他们是亲英派，也是北欧合作的坚定支持者。军事和政治结盟不是好的话题。作为一个国土面积很小、大多数企业规模不大的国家，丹麦不像瑞典那样凭借众多的大公司而给人留下深刻印象。

第二节　文化背景与企业文化

作为文化背景的地域文化、国家文化和社会价值观对一定国家、一定地区的企业文化的形成，其作用是巨大的。

一、社会价值观影响企业文化

爱立信、VOLVO是瑞典著名的公司，从他们的企业文化中可以发现，瑞典的地域文化、社会价值观对该国的企业文化产生重大影响。笔者到瑞典与一些学者一起探讨过这个问题，瑞典文化精神对该公司的企业文化影响体现在企业环境责任与企业核心竞争力的相互关系的认同上。这些学者指出，瑞典的社会价值观可以用4个“S”来表述，即4S——SOCIAL平等；SPIRIT精神；SUICIDE自由处置自己的未来，包括自己的生命，提高生命质量；SEX——自主地处置自己的生活，保持、展现生命的活力和性自由，SWING——自由、创新。4个“S”表现在对企业文化的影响就是:第一，强调企业员工和企业领导、管理人员的（SOCIAL）平等、各管理层和员工的平等、经济收入的大致平等。在瑞典，最低工资2万克朗（克朗和人民币的比价是0.85∶1），最高工资5万克朗，瑞典的税收很高，个人所得税占1/3，高工资阶层交了高额累进税之后的个人收入和一般人也差不了多少。第二，SPIRIT企业的精神和活力。第三，SUICIDE自由处置自己的职业未来，强调产品的质量。第四，SEX—SWING自由、创新精神。在企业发展的不同阶段，人们对环境保护的认识是不同的。企业对环境保护的认识程度体现了一种文化，企业要得到可持续发展，就要强化对环境的责任、对社会的责任，它是持续的核心竞争力。企业再造要重视企业健商:人有智商（IQ），企业也有智商，企业的智商就是CIQ；人有情商（EQ），企业也有情商，企业的情商就是CEQ；人有财商（FQ），企业也有财商，企业的财商就是CFQ；人有健商（HQ），企业也有健商，企业的健商就是CHQ。安然公司给我们的启示就是:企业的诚信文化是生命，企业没有了健商，企业就会垮台。诚信文化、高度的环境意识和社会责任感，是企业可持续发展的关键。

瑞典皇家科学院为营造环境文化做出了巨大贡献，瑞典皇家科学院营造的环境文化对企业和社会产生重大影响。1972年联合国第一届环境大会在斯德哥尔摩召开，瑞典皇家科学院为营造保护环境的良好学术氛围和社会氛围，创办了《人类环境杂志》，30年来出版发行了39卷180多期，对社会产生了深远影响。科学院环境委员会所作的培育环境意识对企业的影响研究，他们认为，企业生产是污染源之一，治理环境要从源头抓起。在瑞典皇家科学院的影响下，瑞典大公司都设立企业环境委员会，负责检查企业环境保护的执行情况，他们认为，生态智慧对国家的经济建设应发挥主导作用。瑞典的大公司都十分重视生态保护和企业形象的关系。这些做法是值得我国各级结构、学术团体和企业借鉴的。

二、做好兼并重组中的跨文化管理

随着企业间兼并重组活动越来越多，跨文化管理问题也日益突现，来自不同地区、不同文化背景的员工对同一事物会产生不同的看法。这种现象不仅出现在中国企业，同时也出现在西方企业。以美国为例，美国文化是法治文化，这种文化也反映在他们的企业文化之中。就拿谈判和签协议来说，美国人喜欢也期望以详尽的合同形式使谈判正式化。双方可能握手结束谈判，但他们的律师将推敲出协议的法律含义。

19世纪，法国人托克维尔撰写了《美国的民主》一书。他发现了他所谓的“心灵习惯”，这种“心灵习惯”形成美国人的性格并维持自由制度、家庭生活、宗教信念、参与地方政治。贝拉等人考察美国生活中的个人主义和责任，他们的结论是，美国文化中的极端个人主义会对自由本身造成威胁，尤其当个人成就的取得是以损害向个人提供支持、力量和道德意义的社会为代价时更是这样。不仅如此，在北美社会中，竞争几乎是文化对个人的强制要求，但贝拉论述道，纯粹的自私不会带来共同的利益。然而他看到了美国工作中新的社会力量，例如公司变得越来越个性化，由人们共同参与，这有助于更新社会，创造一种新的工作文化。不了解这些变化，就难以解决跨文化管理中凸显的问题。

随着经济全球化进程的加速，不但各国企事业单位跨国、跨文化的各类交往活动日益频繁，不同文化背景人员的跨国往来与日俱增，而且企业间的重组兼并也出现了大量的跨文化问题。不仅大量跨国公司的出现使得劳动力的文化背景多元化的趋势日益呈现在世人面前，而且企业间的合作联姻也同样如此。

在企事业单位的跨文化交往中，在企业间的重组兼并后的经营中，工作人员如果缺乏跨文化交流和管理的知识和技巧，文化之间的差异常会产生误会和不必要的摩擦，影响工作效率，增大内耗。驾驭文化差异是企事业单位，特别是重组兼并后的公司面临的巨大挑战。跨文化的能力不仅对企业间的人际关系相当重要，对专业人员、经理或技术人员的成功来说也是如此。在经济全球化的发展趋势下，有效的跨文化关系对改进工作表现和提高生产力具有重要意义。在21世纪，企业必须把文化的敏感性和技巧结合在各种关系中，并应用在战略和组织结构中。因而，企业单位的各级领导和跨文化经营的公司的经理们，需要具备跨文化交往和跨文化管理的知识和驾驭文化差异的能力。掌握跨文化交往和管理这项工作的领导艺术，不但可以克服文化差异给交流和管理带来的障碍，而且还可以把文化差异作为公司发展的一种宝贵“资源”。^[1]

面对企业兼并重组之后接踵而来的文化差异冲突，企业如何实现跨文化管理呢？我们在这里主要提三个方面:

第一，跨文化交流——能认识到一个人的自我形象、自我角色、个人的需要、价值观、标准、期望等都与文化密切相关。这样的一个人会理解文化因素对传播和交流的影响。作为成长过程中的一部分，他愿意修正和扩展自己的这一形象，而且他知晓自己与来自另一文化的人在言语和非言语方面的差异。这种人不仅愿意学习另一种语言，而且他还认识到即使人们说的是同一语言，文化的差异也会改变交流的符号及含义而导致误解。

第二，文化敏感——能够根据在一定的组织、少数民族或外国文化中的经历，归纳出文化的普遍性特点。这种理解文化对人们行为举止的影响，具有把对文化的了解转化为与来自不同文化背景的人建立有效关系的能力。

第三，内涵化——有效地调整和适应另一种文化，无论它是国内的亚文化还是外国文化。这种人在顺利地进行文化背景转换时，对文化冲击的影响都能从容应对。因而，在一个不熟悉的文化环境中开展工作时，或与来自不同文化背景的雇员打交道时，这种人能很快掌握必要的技巧，避免自我的民族中心主义。

三、跨文化管理的理性思考

理解并运用以下这些概念，对一个人能够成功地进行全球性的跨文化管理至关重要。

全球化领导（Global Leadership）——能在全球环境中有效地开展工作，同时尊重文化的多样性。这是一个能驾驭加速变化和多种差异的个人。全球化的领导者在与他人处事时是开放和灵活的，能处理与自己文化背景不同的环境和人员，愿意重新检验和改变自己个人的态度和感知。

跨文化交流（Cross Cultural Communication）——能认识到一个人的自我形象，自我角色、个人的需要、价值观、标准、期望等都与文化密切相关。这样的一个人会理解文化因素对传播和交流的影响。作为成长过程中的一部分，他（她）愿意修正和扩展自己的这一形象，而且他（她）知晓自己与来自另一文化的人在言语和非言语方面的差异。这种人不仅愿意学习另一种语言，而且他（她）还认识到即使人们说的是同一种语言，文化的差异也会改变交流的符号及含义从而可能会导致误解。

文化敏感（Cultural Sensitivity）——能够根据在一定的组织、少数民族或外国文化中的经历，归纳出文化的普遍性特点。这种理解文化对人们行为举止的影响，具有把对文化的了解转化为与来自不同文化背景的人建立有效关系的能力。

内涵化（Acculturation）——有效地调整和适应另一种文化，无论它是国内的亚文化还是外国文化。这种人在顺利地进行文化背景转换时，对文化冲击的影响能从容应对。因而，在一个不熟悉的文化环境中开展工作时，或与来自不同文化背景的雇员打交道时，这种人能够很快地掌握必要的技巧，避免自我的民族中心主义。

文化对管理的影响（CulturaI Influences on Management）——认识到管理的哲学深深地植根于文化，在一种文化中成长起来的管理做法不一定适用于另一种文化。然而，这种看法可以用于尊重管理的普遍特点，同时又可以把它运用于现代管理者的特定亚文化。在全球性的市场上，所有的管理都是多元化的。

有效的跨文化表现（Effective Intercultural Performance）——把文化理论和观点应用于特定的影响人们工作表现的跨文化环境中。对于在海外工作的过程、心理调整和文化冲击以及重新回归本国等情况，具有有效的跨文化表现的人，都准备好了应对措施。

变化中的国际商务（Changing International Business）——能应对国际商业活动的相互依赖，应对管理群体的亚文化。例如，人们普遍接受新出现的商业技术、计算机和信息管理体系。尽管如此，全球化的管理人员应尊重在标准商业的做法和原则（例如忠诚于所在组织的原则）上的文化差异。

文化的协同增效（Cultural Synergy）——为了共同的发展，把世界各地不同的人们组织起来，通过协作完成任务。通过协调文化、强调相似性和共同关心的问题，把不同的人整合起来，丰富人类的活动和体系。通过把各个文化的精华综合在一起，寻求最广泛的投入，从而产生多种效果和综合的解决办法。为了得到这种凝聚力，需要跨文化的技巧。

工作文化（Work Culture）——把文化的普遍特点应用于特定的人们在某一时间、某一地点的特定工作。从宏观上讲，人类工作可以分为不同的发展阶段:猎人的工作文化、农民的工作文化、工厂工人的工作文化、知识分子的工作文化。从微观上讲，工作文化可以分别对特定的工业部门、特定的组织或特定的职业群体进行研究。

全球文化（Global Culture）——认识到尽管人类的文化存在差异是普遍的真理，但是具有某些共同特征的独特的全球文化也可能正在出现。大众传媒和电子传播，包括传真、电子邮件、互联网、CNN/电视，正在打破人们之间和各种文化之间的疆界。全球化的管理人员要很敏感地以一种跨国性战略来满足人类的共同需要和全球市场。

全球化组织的公司文化影响着该组织如何以技术、经济或人力资源的方式应对竞争和发展变化。特普斯特雷（Terpstra）和戴维（David）介绍说，在全球商业系统中的人们，要被社会化于本身的文化、商业文化、公司文化等三种文化之中。当我们在全球市场上开展工作时，我们不可避免地要了解我们的客户、竞争者、潜在的合作者、供应商和政府官员的上述三种变化。特朗培纳斯（Trompennaars）说:由于市场的全球化，在组织设计、系统和程序方面的标准化需求增加了。然而，经理们也处于调整自己的组织以适应当地市场、立法、财政制度、社会政治系统和文化体系等方面特点的压力之下。在一致性和适应性之间的平衡是公司成功的关键。

当我们从后工业文化向信息文化发展时，麦克锡（McCarthy）认为知识就是文化。她说，知识是一种力量，它在创造和影响着文化的态度和形式。知识——它的创建、储存和使用——成为基本的经济活动，使社会发生转变。在各个行业和技术部门的知识工作者打破了传统的国籍和行业的界限。

在20世纪结束的时候，一些全球性的组织很是醒目。1994年有37000家跨国公司，它们有207000个分支机构，控制了1/3私人企业的财产，在全球的销售额为5.5万亿美元。巴尼特（Barnett）和马勒（Muller）在1974年以长远的眼光预见到了这种后工业化的发展趋势。里斯顿（W riston）则论述了这种发展趋势的影响。巴尼特和马勒写道:全球性的公司是人类历史上第一次出现的致力于在世界规模上进行中央计划的机构。因为它基本的活动是在全球范围内，以实现最大的全球利润为目标，组织和整合经济活动。全球性的公司是一个有机组织，在这个组织中，每个部分都被期待服务于整体……地球上的这类企业正在产生一种组织的革命，它对现代人产生了如同工业革命和现代国家的出现一样的深远影响。

里斯顿写道:世界公司已经成为旧平衡中的一个新砝码，一定会在把世界推向思想和生产方式更自由交换的方面发挥关键性的作用。这样，全世界的人们可以在同一天享受真正全球社会的文明成果。

在讨论各种公司演化时，下面分别介绍以本民族为中心的公司、以多民族为中心的公司、以地区为中心的公司、以地球为中心的公司四种公司:

以本民族为中心的公司。这类公司以本国为本，以本民族为中心公司的经理认为，本国人比外国人更聪明、更可靠、更可信任。所有关键的管理部门都集中在国内的大本营，所有国际的职位都从本国人中遴选并对其进行培训。

许多内部和外部的影响促成了以本民族为中心的公司的成长。以本民族为中心的公司可能受到公司所有人和持股人偏见的限制。工会组织也可能施加很大的压力，以利于雇用本国的职工。国内政府的政策也会强行制定偏向国内市场的重心。

以本民族为中心的哲学表现在许多国际公司中。这类国际公司发现，他们在以不同的语言进行交流和接受文化差异方面有很大的困难。这类公司的经营战略选择在进出口、发放许可证等方面受到限制，因为它错误地认为:“在国内能奏效的，在海外一定也会奏效。”

第三节　企业文化再造和跨文化管理的提升

企业在跨文化管理过程中，应重视对文化的再造和管理效力的提升，通过创建适合企业实际情况的跨文化管理模式，使企业在跨文化条件下克服任何异质文化的冲突，并据以创造出企业独特的文化，从而形成卓有成效的管理过程。其目的在于在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，在管理过程中寻找超越文化冲突的企业目标，以维系具有不同文化背景的员工共同的行为准则，从而最大限度地控制和利用企业的潜力与价值。企业只有进行了成功的跨文化管理，才能使企业的经营得以顺利运转，竞争力得以增强，市场占有率得以扩大。

一、跨文化管理中的企业文化再造

企业文化作为企业的一种群体意识，由不同层次组成。其中企业精神是企业文化的核心层，是以观念形态表现出来的企业价值观、理想信念及行为准则。它体现在企业经营思想、经营宗旨、经营目标、经营战略等方面。具体来说，企业价值观就是指对企业来说，什么是最有价值的、企业为什么而存在的看法。任何一个企业，总是把它认为最有价值的东西作为努力追求的最高目标、最高的理想和信念，并以此作为自己的行为准则。价值观是企业文化的核心和基石，是企业的推动力，为全体员工提供一种共同的意识和日常行为的指导方针。企业价值观大致有两种，即利润价值观和为社会发展为顾客服务的价值观。前者把企业当作赚钱以满足私欲的工具，就会缺乏社会责任感而走向唯利是图，不择手段去追求利润。后者则是把企业作为社会的一员，在社会发展中求得自身的发展，它并不反对企业追求利润，而是把利润作为对社会作出的贡献，为顾客服务所应得的报酬。这种价值观才能使企业始终保持与社会同步发展，与社会的、国家的利益相一致，才有旺盛的生命力和较强的竞争力。

企业应看到，现在西方社会在对企业进行业绩评估时已经将社会责任作为一项重要指标。随着全球化的脆弱性和国际间差距的拉大和一国内部的差距拉大，财富的分配公正和平等正受到前所未有的挑战和威胁。“全球协议”就是在这样的背景下出台的，全球协议发出后，有500多家企业的CEO写信回应，其中有十几个发展中国家的企业。企业的社会责任要解决的一个重要问题是资本与公众的矛盾和企业与消费者的矛盾。要搞清洁生产、减少污染、保护环境，就要减少利润。生产优质产品，不欺骗顾客，也存在着与消费者争利的问题。企业是否诚实地为顾客服务，是否提供优质的服务产品，这都关系到企业的精神和文化。打假不仅要借助于政府力量，更要依靠于企业自身的努力，发挥商会的作用。当前世界企业的文化正从反映性文化向预防性文化转变。新的战略伙伴关系的建立和相互利益群体的形成，大大超过了先前的公司慈善事业的范围。企业与社会的关系完全是互动的伙伴关系，这是世界大趋势。企业界越来越认识到，建立可持续发展的基本条件，把社会元素纳入到企业的考虑当中。企业的成功标准已超过了财务报表的定义，已上升到与社会分享成果的标准。各国都在不断提供企业履行社会责任的成功案例，这些都是企业文化再造的重要内容，也使企业文化再造永不停息。

跨文化管理模式的提升和再造，不应仅仅停留在对企业文化、企业理念、企业精神、企业经营哲学的“提炼”、“概括”、“表述”上，文化提升和再造还需要做大量的工作。比如企业应当努力实践企业全球协议的各项原则，支持并尊重国际公认的各项人权；绝不参与任何漠视和践踏人权的行为；企业应支持结社自由，承认劳资双方就工资等问题谈判的权力；消除各种形式的强制性劳动；杜绝任何在用工和行业方面的歧视行为；企业应对环境挑战未雨绸缪；主动增加对环保所承担的责任；鼓励无害环境科技的发展与推广。

这些原则，从企业内部看，就是要保障员工的尊严和福利待遇，从外部看，就是要发挥企业在社会环境中的良好作用。总体来说，企业的社会责任可分为经济责任、文化责任、教育责任、环境责任等几个方面。就经济责任来说，企业主要为社会创造财富，提供物质产品，改善人民的生活水平；就文化责任和教育责任等方面来说，企业要为员工提供符合人权的劳动环境，教育职工在行为上符合社会公德，在生产方式上符合环保要求。用“全球协议”的标准来对照我们中国企业，可以看到很多差距。也就是说目前中国企业的发展目标距离国际标准还差得很远。要提高企业的管理水平和企业素质，就要在以下方面时时检查自己:在社会保障方面做得如何？是否有逃避税收以及社保缴费的现象？是否有较少考虑社会就业问题及将包袱甩向社会的行为和动机？是否较少考虑环境保护，将利润建立在破坏和污染环境的基础之上的倾向？是否有唯利是图，自私自利，提供不合格的服务产品或虚假信息，与消费者争利或欺骗消费者，为富不仁的企业行为？是否有依靠压榨企业职工的收入和福利来为所有者谋利润，企业主堕落成资本的奴隶，赚钱的机器的现象和潜在危机？是否有缺乏提供公共产品的意识，对公益事业不管不问的现象？是否缺乏公平竞争意识和大量侵吞利润，并极力排斥市场竞争的现象？是否缺少诚信？等等。

对中国企业来说，文化提升和再造还有漫长的路要走，因为中国企业的发展正处在一个急功近利的历史阶段。如何摆正企业与社会的关系，如何发挥企业的社会责任，企业到底应该肩负起哪些社会责任？中国社会对这些问题还茫然无知。从国际经验看，企业社会责任的提出，主要是为了解决资本与公众的矛盾，为了解决企业与消费者的矛盾。没有正确的理念，资本就会过度地偏向少数人。例如，企业如果搞假冒伪劣，就会不正当地攫取消费者的利益，如果生产优质产品，不欺骗顾客，就要减少利润。如果要搞清洁生产、减少污染、保护环境，就更要减少利润。这是一对矛盾，一个社会如果没有清晰的商业伦理和经营理念，便可能陷入自私自利、互相诈骗的泥沼之中。因此，今天在中国掀起一场企业社会责任的大讨论是十分必要的。企业如何谋利，如何与消费者争利？不仅需要法律保障，更需要一定的思想道德境界来保障。

跨文化管理的提升和再造，首先要实施理念革命。通常认为，企业在社会中担负起越来越大的责任，说到底是“小政府大社会”的结果，中国企业今后能否发挥越来越大的作用？这取决于我们对这一问题的认识，更取决于政府机能下一阶段的改革。有人提出这样的观点，企业在照章纳税之后，就算完成了企业对社会的责任，就没有必要再去承揽其他社会义务。企业如果负有太多的社会责任和道义感，这类企业肯定长不大，成不了大气候。这种观点甚至将道义感太过笼统地概括为东方企业的特点，最后得出结论:东方文明难以产生大企业，发展到一定阶段时便会被社会责任所压垮。还有人认为，企业首先要为自身的生存与发展负责，然后才能考虑到社会。这些观点也有一定的道理，但思维方法似乎并不全面。企业是否仅仅是一部机械运转的机器？企业具不具有人性化？市场经济下的企业到底都负有哪些责任？的确是当前我国社会值得认真研究和讨论的话题。毋庸置疑，企业的首要任务是创新和生产，企业应当是社会物质财富的创造者，企业的主要目的是给社会提供物质产品也包括精神产品。企业是支撑人类社会生存的基本经济单位。企业如果失去了生产和创新功能，那么企业就失去了其存在的基本价值。因此，任何企业的第一要义是搞好生产，创造出市场效益，争取为社会多纳税，实现它对社会的经济责任，这就完成了它的主要任务。至于说企业的其他社会责任，有人认为是第二位的事情，可以称为“分外儿”的事情。譬如，如何保障职工的劳动权利，要不要教育职工，要不要从事清洁生产和保护环境，要以企业的发展程度来定。如果企业有经济实力了就可以考虑，如果没有就顾不上了。

企业文化要进行提升和再造，也必须同时看到，市场经济下的企业与社会也有着千丝万缕般的联系。企业来自于社会，也必将还原于社会，这是一种新形势下的社企关系。企业的生生死死，发展壮大或被淘汰出局，都要有社会来承接它失败的代价。更主要的是，社会是企业的生存环境，没有一个好的环境，企业也难以生存。因此，企业与社会有一个共荣的关系，市场经济下的企业与社会甚至有着更密切的关系，而不是关系变得相对疏远。新形势下的企业与社会关系，一个重要表现就是企业要通过纳税和缴费的形式来履行应尽的社会保障的责任，增强社会的保障能力，而不是千方百计逃避这一责任。就目前的形势看，企业不履行这一责任的问题相当严重。

“经济发展和伦理文化是同一因果链的两个侧面”，^[2]美国著名管理学家、企业文化专家巴特利如是说。从卓越的企业发展历程中，我们可以得到一个感受——企业的成功自有道理，但持续之道却可能在创始人那里就大致注定——并不是所有崇尚人性价值的企业都能持续成功。但持续成功的必定是那些弘扬人性创造力、重视人的价值、重视企业文化再造的企业和企业家。

这种注定我们可以称为企业家的“第一推动”。之所以要提出这么一个词，就是因为“客观环境”并不能解释企业行为的全部。如果我们去看那些“持续”的优秀公司，我们会发现在卓越的企业，都可以不同程度地看到它的第一代创始人创造的“公司之道”和企业文化。

正如所有“好人”在本质上都是一样的，无非是善良、独立、平等的人性逻辑组合，所有好的企业在本质上也都是一样的，无非也是远景、核心价值观、公平交换、自由竞争等商业逻辑在有机的企业文化上的组合。这种企业文化上的组合往往是由第一代企业家提出或坚持塑造的，这种第一推动构成了企业之所以能够基业长青的“本质”——企业在成长过程中遵从的商业逻辑比企业本身更持久，正如人在成长过程中遵从的人性逻辑比人更持久一样。由此，我们就可以很清楚地看到，企业能够成为百年不衰的优秀公司并仍然持续发展的根本原因，其实，在它的企业文化中就有了一种逻辑的注定——并不是所有崇尚人性价值的企业都能持续成功，但持续成功的必定是那些弘扬人性创造力与尊重人的价值的企业。

目前，几乎所有优秀的国内企业都是在不规则的环境中长大的。在这种环境中，生存是第一位的，能够活下来在很大程度上是一种偶然，这种时候第一代企业家的使命就更多地是在“夹缝”中求生存。而在“夹缝中求生存”的年代，我们的企业家精神就更多的是“权谋精神”——只有权谋才能生存。我国第一代企业家对企业文化“第一推动”的贡献是很有限的，企业的“第一推动”也许需要第一代和第二代加起来才能完成。如果那些功成名就的企业家能够对照基本的企业文化，将那些成功的光环拿掉，那么也许你会发现在“第一推动”的意义上，你对企业的持续负有时代性的责任:要么你完成对自己的超越，从“权谋主导的市场政治家”变成“事实与数据主导的战略管理者”，要么你就要考虑去寻找合适的机会让自己退下来，让第二代企业家去付他们那一代应该付的代价。但这也是个“执行难”的问题，因为人其实最难战胜的是自己，企业也一样。

二、用跨文化管理促进企业跨越式发展

如何创新企业的跨文化管理模式呢？对员工尤其是管理人员进行跨文化培训，提高员工的学习能力，是解决文化差异，搞好跨文化管理最基本、最有效的手段。从实际的角度来讲，它意味着员工工作更加主动，解决问题更加迅速，更能抓住那些稍纵即逝的机会。一旦员工增强满足顾客需求的责任感，那么顾客的需求将得到更好的满足。同样，一旦员工增强其创新能力和创造性，并彼此鼓励创造力及实验能力，那么，产品种类将得到改进且更为丰富。

当人们设定并努力去实现一个具有挑战性的目标时，他们的个人绩效将会得到改善。当员工在相关能力方面完善自己——诸如质量关注意识、绩效管理、以服务为导向、主动性、生产效率等，他们对顾客的服务质量将会得到提高。因为人们运用他们的才智和能力更好更有效率地去完成工作，使企业的劳动生产率和利润率因此得到提高。

管理者们将能更好地指导下属，使他们更具有责任感。他们将下属视为独立的个体，鼓励他们竭尽所能，改善自我。这样，员工的满意度将会得到提高，组织更容易吸引到优秀人才，跳槽率将会减少，组织将会发生转变。建立一个综合性的以能力为基础的员工培养体系是重要的。

为了更有效地运作，该体系所包含的要素应远远不止绩效评估，或绩效评估和工作目标的订立。假若缺乏某种形式的定期强化管理，目标将很难实现。任何尝试过减肥的人都有这方面的经验。在减肥的6个月内，假如不定时称重、不订立具体的目标及实现目标的具体步骤，那么，减肥者的减肥成果极有可能是体重增加而不是下降。因此，一个有效的系统应包括以下过程:编制计划、监控工作进展、处理问题、提供指导、培训和帮助，以及业绩评估过程。

这些过程被分为三个阶段:

（1）计划编制阶段。在该阶段中，为了完成绩效目标及个人发展目标，需要制定目标及行动步骤。

（2）实施阶段。在该阶段中，需要对工作进程进行监控、指导并监督员工，解决工作中出现的问题并相应调整计划。

（3）评估阶段。在该阶段中，需要对业绩和能力进行评估。

在什么情况下、什么环境中人们会改变他们的行为？企业文化中的什么因素会促进并鼓励员工们投入额外的时间、精力及其自身的人力资源去完善自己？

培训和培养计划必须和员工对自己的期望一致。否则员工们会认为这些计划是用来从他们身上榨取更多的生产力，而不是用来帮助他们提高能力。

评估和培养过程应帮助员工准确弄清楚问题，诊断出问题，并做出相应行动计划来解决这些问题。缺乏准确的诊断和分析，提出的解决方法是不能奏效的。

员工们应感到他们的评估和培养计划是个性化的，是为他们量身打造的。他们必须感到自己是这些计划的主人，并且为这些计划的实施承担个人责任。

跨文化管理者应看重并鼓励相互支持以及个人的自我完善。这些观念有助于鼓励个人发展自我。跨文化管理者应支持个人的冒险行为和实验行为。如果员工为自我发展甘愿承担风险的做法得到赏识和认可，那么，他们将更有可能去尝试新的行为并拓展自己的能力。

一个高效的绩效提高体系有赖于以下若干原则的支持。遵循这些原则将有助于这一体系的成功，反之会导致失败。这些原则可用以帮助这一体系的设计和实施，对经理和员工的培训，同他人的沟通以及解决实施中的问题。同时，这些原则也可以从更高的目标上为绩效提高奠定基调、勾勒框架:我们希望你充分发挥自己并尽可能取得成功。

那么，企业又是如何通过具有自己特色的跨文化管理来支持公司跨越式发展的呢？

（1）要讲真话。讲真话在绩效提高中意味着把信息真实地反馈给管理者、员工和合作伙伴。把意见、事实、判断和感受表达出来也在讲真话的范围之列。真话有许多方面和层次，那些使用评估过程来广泛深入地查明真相的人获得的好处最多。

利用评估过程来扩大对下属的了解，邀请他们畅谈自己的动力来源，他们对于工作满意和不满意的方面，他们的需求，他们所关心的事情，以及我怎样才能帮助他们。把看法真实地告诉他们:对于他们在评估期间的表现哪些方面感到满意和不满意的地方全部进行沟通。

（2）忠诚服务。绩效提高过程的每一方面都应该为组织中的每一位风险承担者服务——员工、管理者、组织的所有者以及客户。在绩效评估过程中，反馈和评估应该服务于员工及员工的服务对象，绩效提高计划也是如此。服务原则是对评估、策划和指导过程最强有力的检查手段之一。“在这次交谈中我给她带来好处了吗？”“让他每周给我一份报告对他有好处吗？”

这一原则在绩效提高中所导致的疑惑之一是，员工们不一定就喜欢那些给他们带来好处的东西，相反，这些东西也许会令他们讨厌。忠言逆耳，但恰恰是这些逆耳之言才能帮助他们改变方向走上正轨。从经验看来，学习为他人服务是一个终生的过程。在这一学习过程中，尝试过许多方法去帮助他人提高，并且知道了什么方法管用，什么方法不管用。我犯过许多错误，但我的技能和帮助使别人的能力都得到了提高。

（3）责任感。这一原则中的关键概念是我们每个人都各自创造自己的经验，是支持绩效提高的基本原则。只有理解并对他们为了完成目标所做的和未做的事情承担责任，员工才知道他们需要什么东西来提高自身。绩效提高体系是建立在这样的前提下，即:员工通过提高他们的行为能力水平影响其业绩。他们无需他人许可来提高他们的能力——命运就在他们的手中。

从管理者的角度上来讲，保证下属的成功是管理者的责任。当然，没有人能彻底左右自己的命运。但是，如果把力量集中在他们能够控制的因素上，成功的可能性也将提高。

（4）快乐工作。快乐是使人们从他们的工作中获得满足的原则。人们做出选择和承诺时也要依据这一原则。和快乐相反的是负担，负担是一种我们不得不工作、我们别无选择、工作是徒劳无获的感觉。轻松和责任这两个原则综合在一块儿，会导致一些和人们日常所持的观念相反的推论。①通过完成自己分内的工作以及完成目标，每个人都有责任创造自己的满足感；②获得满足感一直是有可能的；③承受负担和压力的感觉表明人们并没有为自己的满足感负责任。

绩效提高暗含着鼓励员工把这一过程当成一个创造自己工作满足感的途径。管理者也应该利用这一过程来提高他们对于员工的满意程度。人们都努力去寻找符合自己愿望的、创造性的解决方案，只有通过这些人之间的相互作用，才能创造出有活力的、有成效的工作环境。

（5）同情心:培育一致的想法和情感。同情心可以帮助我们理解他人，同他人产生共鸣。大部分对别人没有同情心的人也极少会感到别人对他们有同情心。同情心可以使人们把错误放在身后，重新开始新的一天。有了同情心，信任和鼓励随之而来，这也是提高绩效的两个关键因素。

重要的是不要把表达同情心和容忍别人找借口混淆起来。好的管理者是有同情心的，他们会允许他们的下属去体会其行为所带来的后果，下属汲取教训，完善自身。

绩效提高体系所采取的步骤得依据某些前提，这些前提可适用于该书中所描绘的所有管理行为。这些前提是:

（1）人们有能力，且渴望学习并提高自身的能力。从内心深处来讲，人们宁愿受到激励和挑战，也不愿意感到无聊和无所事事。

（2）意识和觉悟能够让人们做出不同的选择。一旦意识到了以前那些处于无意识状态的态度、信念、动机和行为，人们能够使用他们的意志和清醒的头脑去改变他们的行为。

（3）给予他人关爱以及帮助他人时也可以造福自己。

（4）如果人们作为团体中的一分子加入到有建设性的互动行为中的话，他们提高的更快、学到的东西更多、获得的满足感更强。

在向管理者和员工介绍绩效提高体系时，我们应首先明确这些前提和理念。尽管这些观念本质上是完全正确的，但它们还是会和人们对自己的和他人的固有看法发生冲突。因此，通过对这些观念进行口头阐述或讨论，可以充分暴露那些可能使指导和监督行为无效的问题。

三、强化执行力以实施跨文化管理

作为企业集团，要想每年都保持稳步增长是一件不容易的事情。企业在做大的过程中会有很多问题，其中最根本的是要避免“大企业病”。大企业病的主要表现是官僚主义、政令不通。为了避免企业集团出现这些问题，应当减少管理层次、提高管理效率，一方面要调整集团管理架构，改革集团管理模式，实现从“经营重心下移”到“管理重心下移”的转变。另一方面，在企业内部必须进一步强调执行力，并将“强化执行力度”作为企业集团的根本战略和集团的经营方针。企业集团的成败都和执行紧密相关。

1.“竞争力”和“执行力”

“竞争力”是近年来企业管理理论的热点，“执行力”最近开始被越来越多的企业所关注。当许多人把公司经营失败归咎于错误的经营策略时，2003年出版的《执行——如何完成任务的学问》的作者拉里·博西迪和拉姆·查兰却开宗明义地点出是“执行力”分出企业的优胜成败。而此书之所以能畅销全世界也说明:执行力不强是全世界企业界乃至政府职能部门都共同存在的问题。因为，战略的正确不能保证组织的成功，成功的政府和企业一定是在战略方向和战术执行力上都到位。执行力不强主要是由哪些原因造成的呢？

执行力不佳的原因主要有以下几个方面:一是管理者没有常抓不懈，管理者对政策的执行不能始终如一地坚持，导致即使有好的制度、规定也得不到有效的执行；二是出台管理制度时不严谨，经常朝令夕改，让员工无所适从；三是制度本身不合理，缺少针对性和可行性，或者过于烦琐不利于执行；执行的过程过于烦琐、不合理。有研究显示，处理一个文件只需要7分钟，但耽搁在中间环节的时间却能多达4天。上述种种现象就要求企业领导者一方面要以严谨、科学的态度进行企业决策和经营；另一方面要在管理者中强化贯彻、执行能力。对于集团公司来说，企业的核心竞争力很大程度上就在于执行力。比尔·盖茨也坦言:“微软在未来10年内，所面临的挑战就是执行力。”所以说，仅有战略，并不能让企业在激烈的竞争中脱颖而出，而只有执行力才能使企业创造出实质的价值。失去执行力，就失去了企业长久生存和成功的必要条件。从这个意义上说，企业就是一个执行的团队。企业的执行力就是将企业目标分解到每个人。好的执行简而言之，就是“全心全意、立即行动”。不能做到这一点，就不可能有好的执行力，没有好的执行力，就不是好的团队。怎么才能强化团队的执行力？要强化企业整体的执行力，作为管理团队的领袖——领导必须以身作则。所有好的领导者必定具备务实主义的特质，在执行方面亲力亲为。另外，要有好的管理机制，充分体现人才的自我价值和在企业的位置，充分实现执行力的最大发挥。执行力应是企业文化的重要组成部分，必须所有的人都从实践当中得到满足，而不是满足于空谈概念而已。

某一个大型国有企业因为经营不善导致破产，后来被日本一家财团收购。厂里的人都在翘首盼望日本人能带来什么先进技术和管理经验。出乎意料的是，日本只派了几个人来，就提出一个要求:把先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果不到一年，企业就扭亏为盈了。日本企业的绝招是什么？仍然是执行力，无条件的执行力，而这也正是国内很多企业所缺少的。怎样来提升企业的执行力呢？首先是培养团队，发挥团队的整体优势，营造有效的管理执行力。企业必须要求干部要以身作则，在企业管理过程中坚持“勤政是本，廉洁是根”的原则，好的管理者加上良好的心态，能够产生良好的执行力。如果好的决策执行不好的话，大家回过头来就真的认为是个决策问题、思路问题了，其实不然。很多情况下企业的最终成功，与其说在决策上，不如说在执行上。执行力就是要绝对的服从领导吗？也不然，因为执行力不是为领导而做，而是为企业而做。做企业最根本的目的是为了盈利和社会责任，员工的工作是贯彻好企业的经营方针，而不是哪个领导的一句话。坚定执行哪个领导的一句话，而不顾企业的根本利益、企业的发展和对企业带来的负面影响，这种做法恰恰不是为了企业考虑，而是利己的作风，是为了领导的乌纱帽而做。如果这种氛围得不到遏制，就会蔓延到每一个干部，最终导致企业的失败。干部应该自觉培育两种能力:一是灌输思想的能力，一是贯彻行为的能力。这两种能力缺一不可，否则我们许多企业的宏伟规划只能是空想。强化好的管理机制，强调开放、真诚的沟通，使有效的执行成为集团企业文化的一部分。

回顾20世纪的管理每一个阶段，都有主导的管理理念，“二战”以后，由于生产主导整个经济，当时的生产技术在整个管理过程中起很大的作用，“二战”以后到五六十年代，以日本丰田公司为主导的精益生产的方式，很大程度上取代了福特的大规模生产的方式，也就是取代了泰勒的科学管理。20世纪六七十年代，市场逐渐变成一个买方市场，质量开始引起注意，质量管理成为企业管理的重点。到了70年代末80年代初大家的质量都上去了，很自然地就考虑到了营销，比如如何通过营销更好地推销产品，建立一个更好的品牌，所以我们看到的很多有创意的营销手段，包括电话营销、直销等都是那个时代发展起来的。到了80年代，日本企业对欧美企业提出了巨大的挑战，美国企业和大学开始研究日本的管理，思考怎么样战胜日本企业，从而引发了美国企业以及学术界对流程和企业文化的重视，流程、企业文化因而成为80年代整个企业界的主题。从80年代初期搞流程再造，到后来做ERP，包括后来欧美企业ERP基本完成以后走向供应链管理，都体现流程管理的思想，比如实施ERP的目的是整合企业的所有信息为企业各个方面进行服务；供应链管理不仅进行企业内部供销的整合，而且实施跨行业、跨企业的整合。一直到20世纪90年代初、中期，CRM（客户关系管理）的出现也体现这个理念:把公司所有的职能以客户为导向整合起来，为客户提供更优质的服务，提高客户的忠诚度，包括提高客户的盈利收入等，这些管理方法只有在理念和文化上才能根本解决。

目前，企业和管理学界思考新一轮占主导地位的管理理念，慢慢地把讨论的重点聚焦在两个方面:一是怎样培养企业卓越的执行能力，二是如何进行多文化的企业管理。这是企业管理面临的两个新的挑战。

如何培养一个有卓越实施能力的企业，有卓越实施能力的企业具有哪几方面的特征？

首先，企业的组织结构应该非常灵活，一般是扁平的管理结构。丰田这么大的一个公司，它总共只有5级的组织结构，从社长、总裁一直到最后只有5个级别。事实告诉我们，组织结构的扁平化和灵活性对于一个企业的执行力、实施力产生了巨大的影响，而且任何一个企业不管采用什么结构，最后能够为这个企业产生价值的都是跨部门的团队。因为今天要解决的管理的问题，没有一个是单独一个部门可以完成的。所以说一个扁平的、灵活的组织结构非常重要。要做到组织的扁平化和灵活性，首先要求不搞教条主义。比如，以丰田为代表的日本企业，在学习波特的竞争战略理论时，只是用来研究如何与竞争对手竞争，而把客户和供应商看成是非常紧密的合作伙伴，强调联合而非竞争，努力发掘整条供应链的优势，通过联合将企业做大。从管理模式看，4S对于一个企业的实施能力非常重要。4S中第1个S是简单，第2个S是标准化，第3个S是没有误差，第4个S是速度。我们讲战略成本取决于5个因素，即业务的多样化程度、垂直整合的程度、复杂性、企业文化和技术，这5大因素成本就是实施能力。如果一个企业能够满足4S，这个企业的执行力、实施能力就会非常强。企业的绩效管理要非常明确，每一个管理层、每一个员工面临的考核指标不是10个20个，而是很简单的3个，工作目标很明确并得到授权，在自己的范围里面有决策的权力，这样他会管理自己的业务以达到这个指标，而不是操纵指标本身。执行力和实施能力比较强的企业在管理模式上采取比较精简的管理模式。

其次，企业具备强有力的领导。强有力的领导体现在两个方面，一是决策过程的领导。我们可以看到有卓越执行力和实施能力的企业，在决策以后管理层要就这个决策与员工进行充分的交流，准确的沟通，并致力推动决策的快速执行和实施，把决策落实到具体行动和考核结果上面。

最后，循序渐进，任何一个企业提高竞争力、执行力、实施能力都需要一步一步做下去，这个过程可以称作企业的“持续改进”。丰田公司给设计部门设定一个指标，即每年必须保证它所有的零配件的成本降低30%。这是一个硬性指标，整个设计部门就要做规划，然后马上实施，实施以后看结果，结果反馈回来继续调整规划，进一步实施，刚开始降低10%，然后降低20%，最后达到30%，也是一步一步完成的。

2.利用远景规划创造基于执行力的企业文化

茨威尔认为，人类智能的一大特征是人们能够形成抽象概念并以之解释现状，同时还能想象不同于当前现实的情景。此外，人们也有运用这些概念指导自己如何应对所想象的情景的能力。正由于此，远景规划和企业理念在创造基于能力的企业文化中发挥着重要的作用。它们为人们作决策、选择行动方案提供了框架。远景规划和企业理念也是建立企业文化、最大限度发挥人的潜能的有效工具。

企业理念是指导人们工作中的思维及行动的所有规范和信念体系。企业理念包括远景规划、使命、价值观和原则，以及指导组织如何运作的合约。有的企业理念所涉及的范围很广，内容多样——“在我们公司，什么都行”。或像宝洁公司那样有着一套特定的、具体的信条。每个组织都有一个企业理念，不论它是否曾明确阐述这一理念。

第一，远景规划。远景规划阐述了人们希望达到什么目标，是他们就所能达到的理想的未来状况形成的概念。远景规划不同于目标。它往往更为笼统，描绘了一幅更远大的前景。通常，远景规划是个不断移动的靶子，一种我们渴望达到却永远无法企及的状态。每当我们行将实现当前的构想时，由于这时我们又获得了新的看法，感知到新的可能性，这个构想可能已经成为更具挑战性的新的设想。

利用远景规划十分重要，因为它有助于人们决定自己的奋斗目标。许多人的希望和期盼都常常受到不良自我意象的限制，而这种想法是由他们以往的经历所造成的。如果他们认定自己懒散无能，那么他们往往就不会努力使自己成为最为敏捷、能干的员工。他们的自我意象很可能是他们将接收到的信息加以内化的结果。然而，如果他们内化不同的信息，即认为自己能够胜任的信息，他们就更有可能为获得这种能力而努力。

远景规划会使人看到自己更大的潜能。它给人以希望，促使人们争取更伟大、更美好的东西。它鼓励人们不要满足于渺小和平庸。人们因此会更加相信自己和自己的能力。远景规划会带来原本所没有的动力、行动及变化。

近代有关远景规划的最好实例之一是马丁路德·金于1963年8月28日在华盛顿特区林肯纪念馆的台阶上作的题为“我有一个梦”的演讲。在场聆听马丁路德·金对自由、团结和容忍的设想影响了所有人的信念和一生的工作，这也成为当时人们的远景规划的一部分。所有的人都受人珍视，在他们学习、发展，并努力达到最佳状态的过程中得到鼓励和支持。本书就是这个远景规划的结果之一。

1943年由强生公司首先提出的公司信条是个令人鼓舞的公司发展远景的例子。现在公司信条用以下的文字来表述:我们深信我们首先必须对医生、护士和病人负责，对母亲、父亲和我们产品及服务的所有消费者负责。为满足他们的需求，我们所做的一切必属一流。我们必须不断努力降低成本，以维持合理的价格。顾客的要求必须迅速、准确地满足。我们的供应商和批发商须有机会获得合理利润。我们对员工负责，对在世界各地与我们共事的人负责。我们必须将每个人视为个体，尊重他的尊严，认可他的优点。他们在工作中必须享有安全感，享有公平、合理的报酬和整洁、安全的环境；我们必须着意帮助他们履行各自的家庭义务；员工们必须享有提建议和意见的自由；我们应向能者敞开受聘、发展和升迁的公正的大门；我们必须拥有能胜任其职的管理人员，他们办事公正，严守职业道德；我们要对生活和工作的社会负责，也对整个国际社会负责。做好公民，支持有益的行为和慈善事业，缴纳应付的税款是我们的义务；我们必须促进文明进步，改善卫生和教育；我们必须保护环境和自然资源，使我们有幸享用的资产保持良好的状况；我们最终必须对我们的股东负责，我们的业务应该产生丰厚的利润；我们必须尝试新思想，继续从事研究、开发新项目，并弥补过错；我们必须购买新设备，提供新设施，开发新产品；为防不测，我们必须建立储备。如果我们根据这些原则运作，我们的股东将得到合理回报。

这样的远景规划在强生公司的企业文化中起核心作用。在强生网站上，这个信条被译为36种语言，包括摩洛哥、以色列、中国、马来西亚和保加利亚的本族语。以下是网站对强生公司企业文化中的信条所进行的描述:

罗伯特·伍德·约翰逊将军将强生公司从家庭式经营发展成为一个跨国公司。他敏锐地认识到一个公司的职责不应只限于产品制造和销售……他主张公司采纳这个信条，并要求管理部门将它作为日常经营理念的一部分加以运用。

多年来，公司在很大程度上一直用这个信条指导工作。例如，在1982～1986年，公司产品中被混入氰化物，被用作杀人武器，这一事件导致了TYLENOL危机的爆发。当时，这个信条发挥了明显的指导作用，在公司的声誉和名声受到威胁时，公司管理人员和员工在信条所体现的理念的启示下，做出了许多的决定，维护了公司的信誉，恢复了公司经营TYLEN0L醋氨酚的业务。

如今，这个信条在强生公司比以往任何时候都深入人心。公司员工定期参与检查和评估公司对信条所规定职责的履行情况，这些考核结果再被反馈给管理部门，如有不足之处，他们立即采取措施，予以改正。

在过去的几年中，虽然公司信条的一些字句曾被改动，并加入了一些重视环境和妥善处理工作和家庭之间关系的新内容，但它的基本精神从未改变。它所倡导的基本原则已经成为强生公司所有成员一贯追求的目标和力量的源泉。在被公司采纳了约50年后，这个信条还将继续指引着世界上规模最大、经营品种最多的健康护理公司今后的发展方向。

远景规划在变革和指导组织、影响员工生活方面确实作用巨大。组织的远景规划可能不如马丁路德·金所作的远景规划那样令人激动，然而，它的影响却同样巨大。因为组织拥有马丁路德·金所没有的优势，即它可以在诸多场合和环境中，多次运用远景规划，并且可以像强生公司所做的那样，将它和政策、计划和提案结合起来，使员工永远将它牢记在心。为了更好地运用远景规划，应当使它具备以下主要特征:

（1）它应当简单易懂。员工在知道远景规划后，应当能够很快地领会它的意思，并且不用十分费力就能回忆起主要内容。这一点对在许多不同环境中运用远景规划帮助组织实行变革十分重要。

（2）它应当有吸引力。员工在读到或听到远景规划后，应当会这样对自己说:“听上去还不错。我喜欢它，要是我们真像那样就好了。”远景规划如果缺乏吸引力还不如不作任何规划。

（3）它应当鼓舞人心。远景规划越令人振奋，就越能激励员工，影响他们的行为。远景规划给人鼓励，它为人们满足重要需求实现梦想增添了希望。

（4）它应当有助于建立一整套的标准。人们应当能够根据某项决定、选择方案或行为是否符合远景规划来对它们进行评估。远景规划的一大好处是它能促使人们不断为一个共同的目标而努力。

（5）它应当具有可操作性，你应当能够运用远景规划提出有助于实现设想的提案和计划。通过认清当前的现实，找出现实和远景规划之间的差距，你可以制定改革策略，使公司走上成功之路。

至此，有必要再谈谈远景规划和目标的区别、许多人更喜欢从具体目标即他们所追求的结果出发思考问题。虽然目标有助于人们明确目的，并制定达到目的的计划，但是，它却不具备远景规划所具有的激励和指导作用。有影响力的远景规划能给不同领域的各种行为带来动力和恒定的参照点。公司如果缺乏激励人心的远景规划，那它的目标就会显得不重要、不令人满意。

第二，使命和目标、价值观和原则。如果说远景规划是我们希望达到的状态，组织的使命则回答“为什么”。它是组织的目标，是组织进行所有活动的最根本的原因。每个组织都有一个目标，否则它将无法生存。詹姆斯·柯林斯和吉瑞·波利斯在《注定坚持到底》一书中提及一些著名实体的核心目标。

使命和目标是组织的思想基础。所有的政策、程序、策略及方法都应当符合使命的要求（否则组织有什么必要这样做呢）。使命是为所有员工和各项活动提供鼓舞和动力的根本源泉。

价值观和原则是指导组织行为的一系列基本准则和信条。他们回答以下问题:“什么事至关重要？什么很重要？我们信奉什么？怎样行动？”与远景规划和组织使命一样，价值观和原则是我们进行决策、确定政策、策略和方法，以及选择行为方式的指导方针。

下面是组织价值观的一些例子:

3M公司:

——创新，“你不要扼杀一个新产品的创意”；

——绝对的诚实；

——对个人创新和个人发展的尊重；

——对诚实错误的容忍；

——产品质量和可靠性；

——“我们真正的业务是解决问题”。

IBM公司:

——给每个员工充分的关心；

——让顾客高兴；

——全力以赴地把事情办好；

——不论做什么都追求卓越。

宝洁公司:

——一流的产品；

——不断改进；

——诚实和公正；

——对个人的尊重和关心。

在茨威尔国际公司和变革学公司中，它们将原则作为主要手段来界定指导组织行为的核心价值观。在描述每项原则时加入了一个详细说明，使所有员工都了解这项原则和他们的行为有何关系。这些原则涉及服务、义务、责任、娱乐、诚实及自我完善。自1991年以来，它们一直在指导茨威尔公司，并且已经成为茨威尔公司的中心。茨威尔公司用这些原则界定并传达公司有关企业文化的最基本的思想，同时茨威尔公司也注意到这些原则是怎样逐步被员工接受的。当公司看到面试时员工开始拒绝录用不符合原则标准的应聘者时，茨威尔公司知道自己成功了。看得出该公司的原则已经融为员工的一部分，这些原则已不再只是个人的原则，它们已经成为大家的原则。

每个组织都有一套价值观和原则。它们决定什么行为可以接受，什么行为不可以接受。文化规范和习惯反映了这些价值观和原则。事实上，确定组织依据什么价值观和原则进行运作的最好方法，是确认这些规范和习惯并考察组织的决策依据。用这种方法，公司也能找出信奉的价值观和现行的价值观之间所存在的差距。例如，某公司在全公司上下推行重视员工培养的价值观，但是，公司CEO常常公开批评他的管理小组成员。他的侮辱和贬低使他们感到羞辱和沮丧。在这样的企业文化中，夹紧尾巴做人，免招CEO发怒的价值观比培养员工的价值观显得重要得多。

不同的价值观能对组织产生不同的影响。约翰·考特和詹姆斯·L.海斯凯特在研究企业文化如何影响财务状况时发现高效率的公司在与价值观有关的各个方面，远远领先于低效率的公司:

在运用价值体系进行运作并真正关注所有关键构成人员的高绩效组织中，公司也发现了大量的证据。不同公司所重视的人员各不一样:康奥格拉和金色西部注重股东；阿尔伯森和安豪瑟—博世注重客户；而惠普和斯普林企业注重员工。没有哪一部分的人被忽视，一视同仁是最普遍的特征——这一承诺通常被描述为注重“正直的品质”和“做该做的事”。

公司对价值观的重视有时令人印象深刻。阿尔伯森公司的企业信条阐述了公司对客户、员工、社区、股东和社会的责任。在康奥格拉公司高层管理人员办公室附近的墙上，写着4英尺高的类似的语句；在戴顿·哈德逊公司的“公司理念”上，我们看到了类似的陈述。安豪瑟—博世公司把它对各方的承诺写入公司使命中，而斯普林企业于1989年公布的年度报告的开头就是类似的语句。美国航空公司对公司构成人员的有力承诺则写在他们的“企业远景规划”中。虽然少数不善于利用价值体系的人也曾作过一些类似的陈述，但是，它们只是最近所为，涉及的公司构成人员也不够多。它们常常还显得十分造作，好像是某个人或某次会议的特定产物，而不是被大多数管理人员一致认为真正重要的东西。在低效率的公司，管理人员似乎更关心自己的职业、可能获得的实惠或特定的产品和技术。

第三，运作协议和执行力。

运作协议是企业管理理念的一个组成部分。与远景规划、企业使命和价值观相比，它不太常用。运作协议本意是指员工同意遵守的一系列特定的协约。它们清楚地界定哪些行为可以接受，这样人们可以明确责任。运作协议可以强化执行力。以下是运作协议的一些范例:

●准时出席会议；

●说到做到；

●尊重别人；

●每份文件在给客户过目之前要进行校对；

●在对批评意见表示异议之前承认它有合理之处；

●在24小时之内对客户意见作出反应。

运作协议是将远景规划、企业使命和价值观转化为行为规范和规则的媒介。它们为员工明确各自责任、根据企业理念而运作提供有益的机制。例如，如果某个员工时常开会迟到，你向他正面提出迟到的事，他可能会这样为自己辩解:“不是我一个人迟到。再说我也不是最晚到的。”如果没有运作协议，你可能很难解释为什么你不与别人而只与他谈迟到的事。但是，如果订立了运作协议，别人是否迟到就不再重要了。因为不论别人是否迟到，协议上有规定他必须准时到会。

公司的一个从事制造业的客户有一个事例，说明运作协议对改变企业文化的一个重要方面所起的作用。作为管理工作的一部分，公司的40名最高层管理人员每季度开一次为期3天的会议。虽然大多数人都盼着开这个会，其热情甚至不亚于自己做一次重要的牙齿矫治，但大多数人在会上并不发表意见，会议报告也枯燥无味，只有总经理问一些发人深省的问题。

●本章小结

1.文化的类型有分立型文化、支配型文化、混合或整合型文化。

2.不同文化的道德标准不同，可能会造成一些歧义。我们要了解不同的习俗和价值观。

3.地域文化、国家文化和社会价值观对一定国家、一定地区的企业文化的形成其作用是巨大的。兼并重组活动中要考虑到跨文化管理的问题。

4.企业在跨文化管理过程中，应重视对文化的再造和管理效力的提升，强化执行力以实施跨文化管理。

●思考题

1.如何提高跨文化管理的能力？

2.不同的国家的文化价值观对企业的跨文化管理会产生什么影响？

3.在跨文化管理过程中如何增强执行力？

●本章案例　三星:三星跨文化管理

一、背景资料

三星集团是韩国最大的企业集团，包括30多个下属公司及若干其他法人机构，在近70个国家和地区建立了近300多个法人及办事处，业务涉及电子、金融、机械、化学等众多领域。

1992年4月，三星在天津成立三星第一家在华合资企业。1992年8月，中韩两国建交以后，三星在中国的发展开始加速。1995年1月，为加强三星在华业务，三星集团中国总部成立；次年，三星（中国）投资有限公司成立，从此名正言顺地在中国开始它的生存之路，这为三星在中国的成功迈出了第一步。历经十几年的发展，如今三星旗下30多个企业中有三星电子、三星SDI、三星电机、三星康宁、三星网络、三星生命、三星火灾、三星证券、三星物产等18家企业开展了对中国的投资，业务涉及电子、金融、贸易、重工业、建筑、化工、服装、毛纺织、广告等诸多领域。

二、三星的经验

20世纪90年代以来，随着全球经济一体化和跨国经营的大趋势，许多国外公司进入中国市场，其中出现的一个共同问题是跨文化管理。所谓跨文化管理，主要指跨国界、跨民族的管理。1996年，美国学者曾指出，美国有20%～25%的经理无法胜任海外企业管理，特别是在面对亚洲人、欧洲人和其他人群时，文化背景的差异使他们步履维艰。这种情况不仅发生在美国经理中，也发生在所有跨国经营的经理人员之中。

三星的经营理念是“以人才和技术为基础，创造最佳产品和服务，为人类社会作贡献”。三星公司为了减少因为文化差异而发生的文化冲突，积极加强对国际化管理人才的培养。跨文化人才战略的实施是三星跨文化管理的基础。三星每年为管理人才的培训经费高达6000万美元。即使是在金融危机时期，三星电子仍然在人力资源上投以重资，非常注重人才跨文化能力的培养。为培养国际化人才，三星创建了人才培养的管理研究部门“三星人力开发院”，人才战略的实施由“三星全球战略家部”、“三星全球领导学院”、“三星全球营销学院”和“三星高级技术培训学院”执行。

1997年是三星战略的重要转折时期，三星正式成立了培养国际化人才的三星全球战略家部（下文简称SGSG）。SGSG的使命是培养优秀的国际经理人，提升三星的商业表现，使得三星成为一个成功的国际化企业，主要的目标是海外人才的三星化。毕业于全球战略家部的人将成为三星国际化和变革时代的核心力量。

SGSG利用被培养人才来源的国际化，组建多元文化的团队，这样培养出的人才最终可以在一个多元文化或者其他文化的环境中，以对三星文化的认同感，不断努力，提升三星的全球表现。SGSG在很大程度上以文化的融合促成了国际化人才的诞生，为三星的跨文化管理提供了坚强的后盾。这些全球战略家具备全球领导素质，了解韩国文化和三星文化，也能适应子公司所在地的文化，因此能在世界各地准确执行三星文化和战略。

三星还将国内学习和国外实践相结合，从1991年开始实施“地域性专家培养制度”，每年选派一批具有5年工作经验的本土年轻经理去国外观察体验一年，学习计划由学员自己安排。但是公司提出一些要求，例如学员不能坐飞机，不能住高级宾馆，除了提高语言能力外，还要深入了解所在国家的文化和风土人情，等等。通过这样的方法，三星公司培养了大批谙熟其他国家市场和文化的韩国国际人才，帮助企业实现全球化战略。例如，三星公司情报通信部门购买管理科的代理就是以这种方式，于1991年被公司派往中国台湾地区的。

尽管中韩两国的文化背景和价值观念很相似，但是三星清醒地意识到本土化的重要性，三星公司进入中国，要在中国市场扎根，必须全面实现本土化，从员工到产品都要得到中国老百姓的认同。在自身技术优势的前提下，三星并没有去张扬自己的技术实力，而是谦虚地学习起了中国文化并研究中国文化。三星采取“本土化战略”，近年来，三星在中国设立了各种模式的研发中心和生产工厂，以最好的产品和服务为中国人民的生活提供便利，成为中国人民所热爱、信赖的企业。

在培养跨文化管理人才的同时，三星在中国除了尽可能雇用中国当地的员工，培养他们对企业的忠诚之外，还积极聘到能够胜任的中方经理，这样可以很好地避免文化冲突，顺利开展业务。本土化战略的实施降低了海外派遣人员和跨国经营的高昂费用，与当地社会文化融合，减少当地社会对外来资本的危机情绪，有利于东道国经济安全，增加就业机会。公司对当地员工进行系统培训，以求他们切实理解三星精神、三星理念、三星文化和三星追求，在此基础上强化他们作为三星一员的文化共同体意识。

三星公司于1992年开始进入中国市场以来，通过推进各项社会公益活动，真诚地为支持与参与解决中国当地的困难及问题献出自己的力量。随着三星公司在全球范围内推广的第二次经营革新活动，即“新经营Ⅱ期”，三星中国为了更加系统地推进公益活动，重新策划、构筑了中国境内的社会公益活动组织机构。三星中国的全体员工以对社会的责任和义务为荣，开展了将企业财富的一部分还原给社会的各项公益活动。2003年以来中国三星成立了社会公益团，此后三星参与、开展了抗击“非典”捐赠、捐助希望工程、资助贫困白内障患者复明手术、中韩大学生植树活动、大学生西部农村考察活动、香山环境美化等诸多领域的公益活动。比如，作为社会公益活动的一环，中国三星2007～2009年实施“三星爱之光行动”，每年向2000名白内障患者提供手术支援。

为了提高文化素质需要较长时间的努力和资金，三星公司对这些方面不惜一切地投资。三星公司为了给苏州三星的职工创造良好的生活和工作环境，企业投入了大量资金，改造了原有厂房，装修餐厅、医务室和卡拉OK厅等，提供给员工良好的工作环境。除此之外，企业还为职工提供了广泛的培训机会，包括新技术和文化教育。每年派出数十人送到韩国进修，这样让中国职工能够理解和学习韩国的文化。通过这些方法，三星在中国成功地跨越了文化差异的障碍，始终保持着勇往直前的精神状态。

●案例思考题

1.结合三星跨文化管理实践，总结一下三星通过什么方法实现了跨文化管理？并说明这些方法起到了什么作用？

2.根据三星跨文化管理的实践，结合所学知识，请你为三星找到实现企业跨文化管理提升与再造的方向。

●本章参考书目

1.刘光明:《企业文化》，经济管理出版社，2006年。

2.刘光明:《企业文化案例》，经济管理出版社，2003年。

3.Susan C.Schneider:Managing Across Cultures.Prentice Hall Europe1997.

4. Jacalyn Sherrition& James L.Stern:Corporate Culture Prentice by AMACOM，a division，International，New York.

5.Machael Porter:Competitive Advantage of Nations.Prentice Harvard Business 1990.

6. John P.Kotter& James L.Heskett:Corporate Culture and Performance. Prentice Simon& Schuster，New York 1992.

●推荐读物

1.刘光明:《集团公司企业文化》，经济管理出版社，2005年。

2.刘光明:《企业文化案例》，经济管理出版社，2003年。

3.Susan C.Schneider:Managing Across Cultures.Prentice Hall Europe 1997.

4. Jacalyn Sherrition& James L. Stern:Corporate Culture Prentice by AMACOM，a division，International，New York.

5.Machael Porter:Competitive Advantage of Nations.Prentice Harvard Business 1990.

6. John P.Kotter& James L. Heskett:Corporate Culture and Performance. Prentice Simon& Schuster，New York 1992.

【注释】

[1]John P.Kotter& James L.Heskett:Corporate Culture and Performance.Prentice Simon& Schuster，New York 1992.

[2]Peter Pratley:The Essence of Business Ethics Authorized Translation from the English Language Edition Published by Prentice Hall Europe 1995.