竞争力量分析

第九章　市场竞争战略

市场营销只不过是文明化了的战争，在这场战争中，绝大多数战役的胜利是依靠文字、创意和严谨的思维取得的。

——艾伯特·W.埃默里

只有找出正确的客户，并且比竞争对手更能维系客户的公司，才能在21世纪生存。

——费雷德里克·纽威尔

【学习目标】

知识目标：

　　三种基本竞争战略；

　　市场领导者的战略；

　　市场挑战者的战略；

　　市场追随者与市场利基者战略。

技能目标：

　　学会识别和分析竞争者；

　　能够运用五力模型分析行业竞争结构；

　　能够制定各种竞争性战略。

【营销寓言】

有两个孩子去森林玩。正在高兴之际，突然发现远处有一只大狗熊正向他们这儿冲来。其中一个孩子说，我们应该开始逃跑了。另一个孩子却不慌不忙地开始穿跑鞋。第一个孩子疑惑不解地问：“你觉得你跑得比狗熊快吗？”穿鞋的孩子头也不抬地答道：“我跑得比不上狗熊快，可我只要跑过你就行了。”这就是竞争。若想生存就必须竞争，若想发展就必须超越竞争。

【引例】

朝日挑战麒麟

2002年发布的数据表明，多年雄踞日本啤酒类制品销量第一的麒麟让位给了老对手朝日。1976年，麒麟啤酒是曾经占有日本啤酒销售量的64%的垄断企业，朝日啤酒却曾经险些连行业第三的位置也保不住。时隔二十多年后，一个弱小的企业竟然在竞争中越战越强，销量跃居第一。这一进一退，引起了日本经济界的关注。《日本经济新闻》发表社论，题目是“啤酒业界的首位交替的教益”。文中指出：“弱小企业战胜强大竞争对手必须具备下述三个条件：其一，挑战者的技术革新；其二，有评价这一企业努力的自由市场机制；其三，竞争对手的失误。”

回顾日本啤酒业的发展史会发现：在市场发生大的变化时期，抓住消费结构变化和市场结构变化的机会是企业腾飞的重要因素。然而，能不能及时地洞察、把握这种市场变化，是能不能抓住发展机会的决定性要素。战前，大日本麦酒独步天下，麒麟要弱小得多。战后，麒麟是靠抓住消费结构变化机会起飞的，也是因为未能洞察消费结构变化、被朝日捷足先登而开始走下坡路的。

在战后的相当长的时间内，朝日啤酒由于允许三得利公司运用自己的特约店销售系统，销售额每况愈下。到1980年，几乎连啤酒行业第三的位置也保不住了。朝日啤酒真正由退却转向进攻战略是在1986年，这一年，樋口广太郎担任了朝日啤酒的社长，在生产上采用了非加热技术生产，提高原材料质量，开始大规模的广告攻势。同时，花费15亿日元全面回收朝日的陈旧啤酒，给朝日带来了一个新的面貌。次年，朝日啤酒迈出了决定性的一步，推出了“舒波乐”品牌。“舒波乐”的开发，推出了“干啤”这一啤酒新观念，把握了随着食品构成的变化而来的消费者嗜好的变化，给没有强势品牌的日本啤酒业带来了革命性的变化，掀起了日本啤酒业树立品牌之战。

挑战者的战略——鲜度经营

朝日推出“舒波乐”的第一年，销售额比上一年度增加了33%。看到了成功的朝日啤酒迅速地扩大了生产规模，在消费者热情的支持下，朝日啤酒的市场份额开始迅速回升，从1986年的10%左右上升为1988年的20.6%。

1993年濑户决定实施“鲜度经营”战略，这是他挑战日本啤酒行业第一的方略，那就是在舒波乐品牌上集中经营资源、挑战第一的大战略。濑户首先对“舒波乐”和朝日的其他品牌进行了定位，他认为朝日的其他品牌与“舒波乐”相比，只是“行星”，“舒波乐”才是太阳。而朝日当时作为第二位的企业，在拥有的经营资源数量和质量上，都要略逊于第一位的企业。濑户反复地强调“第二位的企业要挑战第一位企业是有方法的”，那就是“集中经营资源”。在“集中经营资源”的指导思想下，朝日啤酒把经营资源集中到了通过“鲜度经营”增加了能量的“舒波乐”品牌上，把广告费用集中投向“舒波乐”品牌，彻底强调舒波乐品牌的“爽口”、“爽快”和“鲜度”三大特点，开始了夺取第一的挑战。

濑户雄三用“更为执著的鲜度追求”来概括后来的鲜度战略，他回顾朝日挑战鲜度的历史时说了下述这样一段话：公开了“生啤No.1宣言”之后，我趁势进一步追求“啤酒就靠鲜度”这一近乎偏执的概念。职员们的慢吞吞的想法是“一点点地增加鲜度就行了”，我却大声疾呼：“一鼓作气干到底。”迄今为止，啤酒从成品到送到顾客手里要花15天，我却说：“10天以内送到！”要做到这一点，不改变包括各种条件的整个系统是办不到的。大家的反应是“办不到”。这时候就要看主帅的领导能力了。我只有一句话：“干！”花了一年时间，这个目标大致实现了。我又说了，“只要干不就实现了？再缩短点！”当时，从成品到出厂4天，从工厂到销售店7天，所以最初认为不可能的10天目标大致实现以后，9.5天、8天、7天，逐渐缩短。我现在强调的是“从成品到销售店缩短到4天”，追求是没止境的！

麒麟犯了错误

《日本经济新闻》的社论指出：“居于首位的企业，在收集的市场信息量和人才等经营资源的动员能力上，都比处于较低地位的企业有很大的优越性。如果他们不犯错误，是没有可乘之机的。”那么，麒麟有没有战略上的错误呢？当然有。

1993年朝日啤酒在电视上播出了“生啤酒销量No.1舒波乐”的广告。这个举动引起了竞争对手麒麟啤酒的恐慌，也引发了对手战略上的错误。1996年麒麟啤酒公司轻易地把自己的深受消费者爱戴的强势品牌“麒麟lager”改成了非加热制造，犯了在自己不熟悉的领域与对手决战的兵家大忌，最终失去了传统消费者的支持，销量急落。

在销售战略上，一向处于优势的头号厂商给零售商的回扣和用于赠送顾客的礼品是最少的，虽然自己的特约批发商可以搞专营，但零售商那里却是要顺应顾客要求的，同样的销售条件下，回扣和礼品多的厂商自然会赢得零售商的欢迎。应该说：作为第一大厂商麒麟的跋扈是导致战略失误的根本原因。从这一年起，“舒波乐”上升为日本啤酒品牌中名副其实的第一品牌。1998年，在舒波乐品牌诞生10年以后，终于登上了啤酒市场份额第一的宝座。

如前所述，日本啤酒行业历来没有价格竞争，1994年以后，随着泡沫经济崩溃后的萧条长期化，日本消费者期待低价格商品的心理逐渐表现出来，三得利的发泡酒打响了价格战的第一枪，札幌和麒麟相继加入，“麒麟淡丽”品牌的诞生扭转了发泡酒作为廉价啤酒的形象，使之商品价值大大提高，发泡酒成为啤酒最有力的替代商品。当时，朝日为了集中经营资源把舒波乐市场扩展到顶峰，一直宣称不搞发泡酒。

2000年下半期，由于长期萧条、国民收入下降的影响，舒波乐的市场扩展暂时告一段落，朝日开始集中经营资源突破发泡酒，“朝日本生”品牌、味觉、宣传都给人以耳目一新的感觉，销量突飞猛进，一举把朝日啤酒推上了啤酒制造厂商单独结算销售额第一的地位。

第一节　竞争者分析

企业参与市场竞争，不仅要了解谁是自己的顾客，而且还要弄清谁是自己的竞争对手。企业必须密切关注竞争环境的变化，了解自己的竞争地位及彼此的优劣势，只有知己知彼，方能百战不殆。

对竞争者的分析大致要经过以下步骤：

一、识别竞争者

竞争者一般是指那些与本企业提供的产品或服务相类似，并有相似目标顾客和相似价格的企业。例如，可口可乐公司与百事可乐公司互为竞争者。竞争者既有潜在的，也有现实的，识别竞争者也并非易事。我们可以从不同的角度来划分竞争者的类型：

1．从行业的角度来看

（1）现有厂商：指本行业内现有的与企业生产同样产品的其他厂家，这些厂家是企业的直接竞争者。

（2）潜在加入者：当某一行业前景乐观、有利可图时，会引来新的竞争企业，使该行业增加新的生产能力，并要求重新瓜分市场份额和主要资源。另外，某些多元化经营的大型企业还经常利用其资源优势从一个行业侵入另一个行业。新企业的加入，将可能导致产品价格下降，利润减少。

（3）替代品厂商：与某一产品具有相同功能、能满足同一需求的不同性质的其他产品，属于替代品。随着科学技术的发展，替代品将越来越多，某一行业的所有企业都将面临与生产替代品的其他行业的企业进行竞争。

2．从市场方面看

（1）品牌竞争者：企业把同一行业中以相似的价格向相同的顾客提供类似产品或服务的其他企业称为品牌竞争者。如家用空调市场中，生产格力空调、海尔空调、三菱空调等厂家之间的关系。品牌竞争者之间的产品相互替代性较高，因而竞争非常激烈，各企业均以培养顾客品牌忠诚度作为争夺顾客的重要手段。

（2）行业竞争者：企业把提供同种或同类产品，但规格、型号、款式不同的企业称为行业竞争者。所有同行业的企业之间存在彼此争夺市场的竞争关系。如家用空调与中央空调的厂家、生产高档汽车与生产中档汽车的厂家之间的关系。

（3）需要竞争者：提供不同种类的产品，但满足和实现消费者同种需要的企业称为需要竞争者。如航空公司、铁路客运、长途客运汽车公司都可以满足消费者外出旅行的需要，当火车票价上涨时，乘飞机、坐汽车的旅客就可能增加。

（4）消费竞争者：提供不同产品，满足消费者的不同愿望，但目标消费者相同的企业称为消费竞争者。如很多消费者收入水平提高后，可以把钱用于旅游，也可用于购买汽车，或购置房产，因而这些企业间存在相互争夺消费者购买力的竞争关系，消费支出结构的变化，对企业的竞争有很大影响。

3．从企业所处的竞争地位来看

（1）市场领导者（Market leader）：指在某一行业的产品市场上占有最大市场份额的企业。如柯达公司是摄影市场的领导者，宝洁公司是日化用品市场的领导者，可口可乐公司是软饮料市场的领导者等。市场领导者通常在产品开发、价格变动、分销渠道、促销力量等方面处于主宰地位。市场领导者的地位是在竞争中形成的，但不是固定不变的。

（2）市场挑战者（Market challenger）：指在行业中处于次要地位（第二、三甚至更低地位）的企业。如富士是摄影市场的挑战者，高露洁是日化用品市场的挑战者，百事可乐是软饮料市场的挑战者等。市场挑战者往往试图通过主动竞争扩大市场份额，提高市场地位。

（3）市场追随者（Market follower）：指在行业中居于次要地位，并安于次要地位，在战略上追随市场领导者的企业。在现实市场中存在大量的追随者。市场追随者的最主要特点是跟随。在技术方面，它不做新技术的开拓者和率先使用者，而是做学习者和改进者。在营销方面，不做市场培育的开路者，而是搭便车，以减少风险和降低成本。市场追随者通过观察、学习、借鉴、模仿市场领导者的行为，不断提高自身技能，不断发展壮大。

（4）市场补缺者（Market nicher）：多是行业中相对较弱小的一些中小企业，它们专注于市场上被大企业忽略的某些细小部分，在这些小市场上通过专业化经营来获取最大限度的收益，在大企业的夹缝中求得生存和发展。市场补缺者通过生产和提供某种具有特色的产品和服务，赢得发展的空间，甚至可能发展成为“小市场中的巨人”。

二、确定竞争者的目标

确定了谁是企业的竞争者之后，还要进一步搞清每个竞争者在市场上追求的目标是什么？有些企业追求的是“满意”的利润而不是“最大”的利润；有些企业考虑的是目标组合，如获利能力、市场占有率、技术领先等。企业还要了解每个竞争者的重点目标是什么？估计他们对不同的竞争行为将作何反应？企业还必须注意监视和分析竞争者的行为，如果发现竞争者开拓了一个新的细分市场，那么，这可能是一个新的市场营销机会；或者发现竞争者正试图打入属于自己的细分市场，那么，就应该抢先下手，予以回击。

三、确定竞争者的战略

各企业采取的战略越相似，它们之间的竞争就越激烈。在多数行业中，根据所采取的主要战略的不同，可将竞争者划分为不同的战略群体。一是不同战略群体进入的难易程度不同；二是当企业决定进入某一战略群体，首先要明确谁是主要的竞争对手，然后决定自己的竞争战略。除了同一战略群体内存在激烈竞争外，在不同战略群体之间也存在竞争。企业需要估计竞争者的优势和劣势，了解竞争者执行各种既定战略的情报和是否达到了预期目标。为此，需搜集过去有关竞争者的情报和数据。既要看到竞争者的优势，也要利用对手的劣势，出其不意，攻其不备。

四、判断竞争者的反应

竞争者的目标、战略、优势和劣势决定了它对降价促销、新产品投放等市场竞争战略的反应。当企业采取某些措施和行动之后，竞争者会有不同的反应。主要有以下几种反应模式：

（1）从容不迫型竞争者。有些竞争者对其他企业的行动不作出迅速反应或反应不强烈。也许是它们觉得其顾客很忠诚；也许是它们对其他企业的行动缺乏观察力，反应迟钝；也许是它们没有作出反应的资金。

（2）选择型竞争者。有些竞争者只对某些类型的攻击作出反应，而不理睬其他类型的攻击。比如，可能是对降价作出反应，以证明自己在这方面的抗衡能力，阻止对手降价策略的进一步实施。但对对手增加广告费用的行动，它们可能不在意，相信这对自己没多大的威胁。

（3）凶狠型竞争者。有些竞争者对所有的攻击都作出迅速反应。它们的用意在于向整个市场的竞争对手显示自己的实力与奋战到底的决心，使对手望而却步。

（4）随机型竞争者。有些竞争者并不表现出固定的反应模式，即它们对于其他企业的攻击行动可能作出反应，也可能不作出反应，而且无论从经济、历史或其他方面分析，我们都很难找到它们作出反应的规律、预料它们将如何行事。

第二节　竞争力量与竞争战略

一、竞争力量分析

麦克尔·波特（Michael Porter）于20世纪80年代初提出的五种力量模型，将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁以及来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如图9-1所示。

1．供应商的讨价还价能力

供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高价格（以此榨取买方的盈利），降低所提供产品或服务的质量，下面一些因素决定它的影响力：

（1）供应商所在行业的集中化程度。

图9-1　五种竞争理论模型

（2）供应商产品的标准化程度。

（3）供应商所提供的产品成本在企业整体产品成本中的比例。

（4）供应商提供的产品对企业生产流程的重要性。

（5）供应商提供产品的成本与企业自己生产的成本之间的比较。

（6）供应商提供的产品对企业产品质量的影响。

（7）企业原材料采购的转换成本。

（8）供应商前向一体化的战略意图。

2．购买者的讨价还价能力

与供应商一样，购买者也能为行业盈利性造成威胁。购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务。为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品。购买者一般可以归为工业客户或个人客户，购买者的购买行为与这种分类方法一般是不相关的。有一点例外是，工业客户是零售商，他可以影响消费者的购买决策，这样，零售商的讨价还价能力就显著增强了。以下因素影响购买者集团的议价能力：

（1）集体购买。

（2）产品的标准化程度。

（3）购买者对产品质量的敏感性。

（4）替代品的替代程度。

（5）大批量购买的普遍性。

（6）产品在购买者成本中占的比例。

（7）购买者后向一体化的战略意图。

3．新进入者的威胁

一个行业的进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市场份额。除了完全竞争的市场以外，行业的新进入者可能使整个市场发生动摇。尤其是当有步骤、有目的地进入某一行业时，情况更是如此。

新进入者威胁的严峻性取决于一家新的企业进入该行业的可能性、进入壁垒以及预期的报复。其中第一点主要取决于该行业的前景如何，行业增长率高表明未来的赢利性强，而眼前的高利润也颇具诱惑力。

对于以上两种威胁，客户需要研究进入壁垒的难易的条件因素，如钢铁业、造船业、汽车工业，规模经济是进入壁垒的重要条件，此外还有产品的差异条件，如化妆品及保健品业产品的差异条件是进入壁垒的主要条件之一。

4．替代品的威胁

替代品是指那些与客户产品具有相同功能或类似功能的产品。如糖精从功能上可以替代糖，飞机远距离运输可能被火车替代等，那么生产替代品的企业本身就给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大，对客户的威胁越大，决定替代品压力大小的因素主要有：

（1）替代品的盈利能力。

（2）替代品生产企业的经营策略。

（3）购买者的转换成本。

行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且客户必须面对行业中的每一个竞争者的举动。除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到很大的市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己。

5．行业内现有竞争者的竞争

大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。

一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，这就是：行业进入壁垒较低，势均力敌的竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低；一个战略行动如果取得成功，其收入相当可观；行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱的企业后，发起进攻性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；退出障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。在这里，退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响，具体包括：资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。

二、一般竞争战略

竞争战略是指在正确界定和分析竞争对手和竞争形势后，企业计划在一段较长时期内采用的主要竞争手段。也可以说竞争战略就是确立企业竞争优势的谋划。

美国著名的战略学家迈克尔·波特（Michael E.Porter）在其1980年出版的《竞争战略》一书中指出，企业要获得竞争优势，一般有两条道路：一是在行业中成为成本最低的生产商，二是在企业的产品和服务上形成与众不同的经营特色。进而提出了可供企业选择的三种基本竞争战略：成本领先战略、差别化战略、目标集聚战略。

1．成本领先战略

成本领先战略是指企业以低成本作为主要的竞争手段，企图使自己在成本方面比同行业的其他企业占有优势地位。为了实现低成本，企业应发挥规模经济的作用，使生产规模扩大、产量增加，从而降低单位产品的固定成本。此外还要争取做到：以较低的价格取得生产所需的原材料和劳动力；使用先进的机械设备，增加产量，提高设备利用率、劳动生产率、产品合格率；强化管理，最大限度地降低和控制成本与管理费用，使企业的总成本低于竞争对手，以创造和赢得竞争优势。

成本领先可以从以下几个方面给企业带来竞争优势：

（1）可以获得高于产业平均利润的利润；

（2）可以有较大的降价空间，可有效地实施价格竞争，提高企业的价格竞争能力；

（3）可以以较低的价格销售产品，有利于扩大销售，提高市场占有率；

（4）可以以较低的价格限制潜在竞争者的加入。

美国福特汽车、我国的格兰仕微波炉等企业都曾因成功地实施此战略而赢得竞争优势，并取得巨大成功。但是，当同行业企业都采取各种措施使成本最小化达到或接近极限时，这一战略就会失去实用价值。

2．差异化战略

差异化战略或称标新立异战略就是使企业提供的产品或服务标新立异，有别于竞争者而具有鲜明的个性或特色，以创造和提升企业竞争优势的战略。

差异化可以通过许多方面来体现，如产品性能、质量、外观、品牌形象、技术、客户服务、经销网络等，企业只要在其中某一方面或某几个方面与竞争者有所不同，并对潜在顾客具有较大的吸引力，就能取得优势地位。

成功地实施差异化战略可带来的竞争优势有：

（1）使企业减少与竞争对手的正面冲突，取得某一领域的竞争优势；

（2）利于扩大企业和品牌的知名度，强化顾客的品牌偏好和忠诚；

（3）能有效地将顾客的注意力吸引到企业鲜明的个性和特色上，降低顾客对价格的敏感性，从而有利于企业抵御价格竞争的冲击，增加企业利润；

（4）具有特色的产品还能有效地防止替代品的威胁。

但实施这种战略可能以付出较高的成本为代价，当较多的顾客没有能力或不愿意为差异化的产品支付高价格时，企业的市场占有率很难提高；此外，企业在某些方面的经营特色也可能被其他企业打破。因此，企业采用这一战略时需要有不断创新的精神。

3．目标集聚战略

目标集聚战略是企业将经营重点集中在某一特定的顾客群体、某产品系列或某一特定的地区市场上，力争在局部市场取得竞争优势。

具备下列四种条件，采用集中化战略是适宜的：

（1）具有完全不同的用户群，这些用户或有不同的需求，或以不同的方式使用产品；

（2）在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不打算实行重点集中战略；

（3）企业的资源不允许其追求广泛的细分市场；

（4）行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方面存在很大差异，致使某些细分部门比其他部门更有吸引力。

此外，目标集聚战略一方面能满足某些消费者群体的特殊需要，具有与差异化战略相同的优势；另一方面因可以在较窄的领域里以较低的成本进行经营，又兼有与低成本战略相同的优势。

【新视角】

五种竞争力量与一般竞争战略之间的关系

表9-1　波特五力模型与一般竞争战略的关系

第三节　位势竞争战略

位势竞争战略就是在市场竞争结构中，明确本企业的竞争地位，对处于不同位势的竞争对手采取相应的竞争策略。随着市场竞争的激化，企业有必要采取位势竞争战略来取胜。现将位势竞争战略分述如下：

一、市场领导者战略

市场领导者指占有最大的市场份额，在价格变化、新产品开发、分销渠道建设和促销战略等方面对本行业其他公司起着领导作用的公司。占据着市场领导者地位的公司常常成为众矢之的。因此，企业必须随时保持警惕并采取适当的措施。一般来说，市场领导者为了维护自己的优势，保持自己的领导地位，通常可采取三种策略：一是设法扩大整个市场需求；二是采取有效的防守措施和攻击战术，保护现有的市场占有率；三是在市场规模保持不变的情况下，进一步扩大市场占有率。

1.扩大市场需求总量

一般来说，当一种产品的市场需求总量扩大时，受益最大的是处于市场领导地位的企业。因此，市场领导者应努力从以下三个方面扩大市场需求量：

（1）发掘新的使用者。每一种产品都有吸引顾客的潜力，因为有些顾客或者不知道这种产品，或者因为其价格不合适或缺乏某些特点等而不想购买这种产品，这样，企业可以从三个方面发掘新的使用者。如香水制造商可设法说服不用香水的妇女使用香水（市场渗透策略）；说服男士使用香水（新市场策略）；或者向其他国家或地区推销香水（地理扩张策略）。

在发掘新使用者方面，一个非常成功的范例是庄臣公司的婴儿洗发精。由于美国20世纪60年代以后出生率下降，婴儿用品市场逐步萎缩，为摆脱困境，庄臣公司决定针对成年人发动一场广告攻势，向成年人推销婴儿洗发精，取得了良好效果。不久以后，该品牌的婴儿洗发精就成为整个洗发精市场的领导者。

（2）开辟产品新用途。公司也可通过发现并推广产品的新用途来扩大市场。杜邦公司的尼龙就是这方面的典范。每当尼龙进入产品生命周期的成熟阶段，杜邦公司就会发现新用途。尼龙首先是用作降落伞的合成纤维；其次是作女袜的纤维；再次成为男女衬衫的主要原料；再后又成为汽车轮胎、沙发椅套和地毯的原料。每项新用途都使产品开始了一个新的生命周期。这一切都归功于该公司为发现新用途而不断进行的研究和开发计划。

同样，顾客也是发现产品新用途的重要来源，例如凡士林刚问世时是作机器润滑油的，但在使用过程中，顾客发现凡士林还有许多新用途，如作润肤脂、药膏和发蜡等。因此，公司必须要留心注意顾客对本公司产品使用的情况。

（3）扩大产品的使用量。促使使用者增加用量也是扩大需求的一种重要手段。例如牙膏生产厂家劝说人们每天不仅要早晚刷牙，最好每次饭后也要刷牙，这样就增加了牙膏的使用量。再如宝洁公司劝告用户，在使用海飞丝洗发精洗发时，每次将使用量增加一倍，效果更佳。

2.保护市场占有率

处于市场领导地位的企业，在努力扩大整个市场规模时，必须注意保护自己现有的业务，防备竞争者的攻击。例如，可口可乐公司必须对百事可乐公司常备不懈；柯达公司要防备富士公司的进攻等。

市场领导者如何防御竞争者的进攻呢？最有建设意义的答案是不断创新。领导者不应满足于现状，必须在产品创新、提高服务水平和降低成本等方面，真正处于该行业的领先地位，同时，应该在不断提高服务质量的同时，抓住对方的弱点主动出击，此所谓“进攻是最好的防御”。

市场领导者即使不发动进攻，至少也应保护其所有战线，不能有任何疏漏。IBM公司之所以决定生产个人电脑，其部分原因就是为了防止其他公司乘虚而入、站稳脚跟后发展壮大。堵塞漏洞要付出很高的代价，但放弃一个产品或细分市场，“机会损失”可能更大。柯达公司因为35毫米照相机亏损就放弃了这一市场，但是，日本人却想方设法对这种照相机进行改进，使之便于操作，从而迅速取代了价格较低的柯达照相机。由于资源有限，领导者不可能保持它在整个市场上的所有阵地，因此，它必须善于准确地辨认哪些是值得耗资防守的阵地，哪些是可以放弃而不会招致风险的阵地，以便集中使用防御力量。防御策略的目标是要减少受到攻击的可能性，将攻击转移到威胁较小的地带，并削弱其攻势。

【小链接】

六种防御策略

（1）阵地防御（Position Defense）。阵地防御就是在现有阵地周围建立防线，这是一种静态的消极防御，是防御的基本形式，但是，不能作为唯一的形式。对于营销者来讲，单纯防守现有的阵地或产品，就会患“营销近视症”。当年，亨利·福特便对他的T型车的近视症付出了沉重的代价，使得年营利10亿美元的福特公司从顶峰跌到濒临破产的边缘。与此相对比的是，现在可口可乐公司虽然已经发展到年产量占全球饮料半数左右的规模，但仍然积极从事多角经营，如打入酒类市场，兼并水果饮料公司，从事塑料和海水淡化设备等工业。总之，遭受攻击的领导者如果集中全部资源，一味防御，那将是十分愚蠢的。

（2）侧翼防御（Flanking Defense）。侧翼防御是指市场领导者除保卫自己的阵地外，还应建立某些辅助性的基地作为防御阵地，或必要时作为反攻基地。特别要注意保卫自己较弱的侧翼，防止对手乘虚而入。例如，20世纪70年代美国的汽车公司就是因为没有注意侧翼防御，遭到日本小型汽车的进攻，失去了大片阵地。

（3）先发防御（Preemptive Defense）。这种更积极的防御策略是在敌方对自己发动进攻之前，先发制人抢先攻击。具体做法是，当竞争者的市场占有率达到某一危险的高度时，就对它发动攻击；或者是对市场上的所有竞争者全面攻击，使得对手人人自危。

有时，这种以攻为守是着重心理作用，并不一定付诸行动。如市场领导者可发出市场信号，迫使竞争者取消攻击。一家美国大型制药厂是某种药品的领导者，每当它听说一个竞争对手要建立新厂生产这种药时，就放风说自己正在考虑将这种药降价，并且要考虑扩建新厂，以此吓退竞争者。

当然，企业如果享有强大市场资产——品牌忠诚度高、技术领先等，面对对手挑战，可以沉着应战，不轻易发动进攻。如美国亨氏公司对汉斯公司在番茄酱市场上的进攻，就置之不理，结果是后者得不偿失，以败阵告终。

（4）反攻防御（Counteroffensive Defense）。当市场领导遭到对手降价或促销攻势，或改进产品、市场渗透等进攻时，不能只是被动应战，应主动反攻。领导者可选择迎击对方的正面进攻、迂回攻击对方的侧翼，或发动钳式进攻，切断从其根据地出发的攻击部队等策略。例如，当美国西北航空公司最有利的航线之一——明尼阿波里斯至亚特兰大航线受到另一家航空公司降价和促销进攻时，西北航空公司采取的报复手段是将明尼阿波里斯至芝加哥航线的票价降低，由于这条航线是对方主要收入来源，结果迫使进攻者不得不停止进攻。

（5）运动防御（Mobile Defense）。运动防御要求领导者不但要积极防守现有阵地，还要扩展到可作为未来防御和进攻中心的新阵地，它可以使企业在战略上有较多的回旋余地。市场扩展可通过两种方式实现：市场扩大化和市场多角化。

①市场扩大化（Market Broadening）。这是企业将其注意力从目前的产品转移到有关该产品的基本需要上，并全面研究与开发有关该项需要的科学技术。例如，把“石油”公司转变为“能源”公司就意味着市场范围扩展到石油、煤炭、核能、水利和化学等工业。但是市场扩大化必须有一个适当的限度，否则就违背了两条基本的军事原则：即目标原则（确定明确可行的目标）和优势集中原则（集中优势兵力打击敌军薄弱环节）。

②市场多角化（Market Diversification）。这是向彼此不相关联的其他行业扩展，实行多角化经营。例如，美国雷诺和菲利浦·摩尔斯等烟草公司认识到社会对吸烟的限制正在加强，而纷纷转入酒类、软饮料和冷冻食品这样的新行业，实行市场多角化经营。

（6）收缩防御（Contraction Defense）。有时，在所有市场阵地上进行全面防御会力不从心，从而顾此失彼，在这种情况下，最好的行动是实行战略收缩——收缩防御，即放弃某些薄弱的市场，把力量集中用于优势的市场阵地中。例如，美国西屋电器公司将其电冰箱品种由40种缩减到30种，占其销售额的85%。

3.提高市场占有率

市场领导者设法提高市场占有率，也是增加收益、保持领导地位的一个重要途径。在美国许多市场上，市场份额提高一个百分点就意味着数千万美元的收益。如咖啡市场份额的一个百分点就值4800万美元，而软饮料市场的一个百分点就是12亿美元。美国的一项称为“企业经营战略对利润的影响”（PIMS）的研究表明，市场占有率是影响投资收益率最重要的变数之一，市场占有率越高，投资收益率也越大，市场占有率高于40%的企业其平均投资收益率相当于市场占有率低于10%者的3倍。因此，许多企业以提高市场占有率为目标。例如，美国通用电气公司要求它的产品在各自市场上都要占据第一或第二位，否则就要撤退。该公司就曾将电脑和空调机两项业务的投资撤回，因为它们在其中无法取得独占鳌头的地位。

但是，有些学者对该项研究提出不同意见。他们在对某些产业的研究中发现，有些企业其市场占有率虽然较低，但其利润率高，它们的特点是产品质量较高，相对其高质量来说价格中等或偏低，产品经营范围狭窄，其中大部分企业都是生产常用的工业部件或原材料，对其产品很少改动。对有些行业的研究结果表明，市场占有率和利润率之间存在着一条“V”形关系曲线。在“V”形曲线上，大企业趋于追求占领整个市场，并通过实现规模经济而获得较高的利润回报率。弱小的竞争者可集中经营某些较窄的业务细分市场，制定专用于该细分市场的生产、市场营销和配销的策略方针，通过建立专业化竞争优势也能获得较高的利润率。而在“V”形曲线底部的中等竞争者，既不能获得规模经济效益，又不能获得专业化竞争优势，因此利润回报率最低。

那么，以上两种观点如何才能一致呢？PIMS研究结果表明：随着企业在其所服务的市场上获得的市场占有率超过其竞争者，盈利就会增加。奔驰公司获得高额利润，是因为它在其所服务的豪华汽车市场上是一个占有率高的公司，尽管它在整个汽车市场上占有率并不是很高。

不过，公司切不可认为在任何情况下市场占有率的提高都意味着收益率的增长，这还要取决于为提高市场占有率所采取的营销策略是什么。有时为提高市场占有率所付出的代价会高于它所获得的收益，因此，企业在提高市场占有率时应考虑以下三个因素：

（1）引起反垄断诉讼的可能性。许多国家为维护市场竞争，制定有反垄断法，当企业的市场占有率超过一定限度时，就有可能受到反垄断诉讼和制裁。

（2）经济成本。当市场份额已达到一定水平时，再提高一步的边际成本非常大，甚至得不偿失。

（3）企业在争夺市场占有率时所采用的营销组合策略。有些营销手段对提高市场占有率很有效，但却未必能提高利润。只有在下列两种情况下，市场占有率才同收益率成正比：

①单位成本随着市场占有率的提高而下降。福特汽车公司在20世纪20年代销售T型车便是采取了这种策略。

②公司在提供优质产品时，销售价格的提高大大超过为提高质量所投入的成本。美国学者克罗斯比（Crosby）认为：质量是免费的，因为质量好的产品可减少废品损失和售后服务的开支等，这就节约了成本。但是，其产品应投消费者之所好，这样消费者就愿意支付超出成本的高价。

二、市场挑战者战略

1．确定战略目标与竞争对手

市场挑战者指在行业中占据第二位及以后位次，有能力对市场领导者和其他竞争者采取攻击行动，希望夺取市场领导者地位的公司。市场挑战者首先必须确定其战略目标。大多数市场挑战者的战略目标是增加自己的市场占有率，并且认为增加市场占有率将会获得更大的利益。

一个竞争者可在下列三种类型的企业中选择一种进行攻击：

（1）攻击市场领导者。这是一种具有高风险但是又具有潜在高报酬的策略，而且如果市场领导者“并非真正的领导者”，且无法为市场服务时，这种策略就更具有意义。挑战者应该了解消费者的需要或者是不满之处，如果有一种实质的需要尚未被满足或者未能获得完全满足时，则就给挑战者提供了一个战略性的目标市场。

（2）攻击那些与自己规模相当，但经营不良且财务状况不佳的公司。攻击者必须时时刻刻的调查消费者的满意程度，以及潜在的创新的机会。假如其他企业资源有限，那么即使采取正面的攻击亦能奏效。

（3）攻击地方性的或者区域性的营运与财务状况均不佳的企业。很多大公司之所以有今日的规模，并非靠彼此争夺顾客而来的，主要是靠着争取一些“小企业”或者“小公司”的顾客而日渐壮大的。由此可知，选择竞争者与选择目标是相互关联的。如果攻击的对象是针对市场领导者的，则其目标可能是夺取某些市场占有率。若所攻击的对象是地方性的小企业，则其目标可能是将此一些小企业逐出市场。不论是在何种情况下，最重要的原则依然是：每一项战略行动都必须指向一个明确规定的、决定性的以及可以达到的目标。

2．选择挑战战略

在确定了战略目标和进攻对象之后，挑战者要考虑进攻的策略问题。其原则是集中优势兵力于关键的时刻和地方。总的来说，挑战者可选择以下五种战略：

（1）正面进攻（Frontal Attack）。正面进攻就是集中兵力向对手的主要市场发动攻击，打击的目标是敌人的强项而不是弱点。这样，胜负便取决于谁的实力更强，谁的耐力更持久，进攻者必须在产品、广告、价格等主要方面大大领先对手，方有可能成功。

进攻者如果不采取完全正面的进攻策略，也可采取一种变通形式，最常用的方法是针对竞争对手实行削价。通过在研究开发方面大量投资，降低生产成本，从而在低价格上向竞争对手发动进攻，这是持续实行正面进攻策略最可靠的基础之一。日本企业是实践这一策略的典范。

（2）侧翼进攻（Flanking Attack）。侧翼进攻就是集中优势力量攻击对手的弱点，有时也可正面佯攻，牵制其防守兵力，再向其侧翼或背面发动猛攻，采取“声东击西”的策略。侧翼进攻可以分为两种：一种是地理性的侧翼进攻，即在全国或全世界寻找对手相对薄弱的地区发动攻击。例如，IBM公司的挑战者就是选择一些被IBM公司忽视的中小城市建立强大的分支机构，获得了顺利的发展。另一种是细分性侧翼进攻，即寻找市场领导企业尚未很好满足的细分市场。例如，德国和日本的汽车生产厂商就是通过发掘一个尚未被美国汽车生产厂商重视的细分市场，即对节油的小型汽车的需要，而获得极大发展。

侧翼进攻不是指在两个或更多的公司之间浴血奋战来争夺同一市场，而是要在整个市场上更广泛地满足不同的需求。因此，它最能体现现代市场营销观念，即“发现需求并且满足它们”。同时，侧翼进攻也是一种最有效和最经济的策略，较正面进攻有更多的成功机会。

（3）围堵进攻（Encirclement Attack）。围堵进攻是一种全方位、大规模的进攻策略，它在几个战线发动全面攻击，迫使对手在正面、侧翼和后方同时全面防御。进攻者可向市场提供竞争者能供应的一切，甚至比对方还多，使自己提供的产品无法被拒绝。当挑战者拥有优于对手的资源，并确信围堵计划的完成足以打垮对手时，这种策略才能奏效。日本精工表在国际市场上就是采取这种策略。在美国，它提供了约400个流行款式、2300种手表，占据了几乎每个重要钟表商店，通过种类繁多、不断更新的产品和各种吸引消费者的促销手段，精工表取得了很大成功。

（4）迂回进攻（Bypass Attack）。这是一种最间接的进攻策略，它避开了对手的现有阵地而迂回进攻。具体办法有三种：一是发展无关的产品，实行产品多元化经营；二是以现有产品进入新市场，实现市场多元化；三是通过技术创新和产品开发，以替换现有产品。例如美国高露洁公司在面对强大的宝洁公司竞争压力下，就采取了这种策略：即加强高露洁公司在海外的领先地位，在国内实行多元化经营，向宝洁没有占领的市场发展，迂回包抄宝洁公司。该公司不断收购纺织品、医药产品、化妆品及运动器材和食品公司，结果获得了极大成功。

（5）游击进攻（Guerrilla Attack）。游击进攻主要适用于规模较小力量较弱的企业，目的在于通过向对方不同地区发动小规模的、间断性的攻击来骚扰对方，使之疲于奔命，最终巩固永久性据点。游击进攻可采取多种方法，包括有选择地降价，强烈地突袭式的促销行动等。应予指出的是，尽管游击进攻可能比正面围堵或侧翼进攻节省开支，但如果想打倒对手，光靠游击战不可能达到目的，还需要发动更强大的攻势。

从以上可以看出，市场挑战者的进攻策略是多样的。一个挑战者不可能同时运用所有这些策略，但也很难单靠某一种策略取得成功，通常是设计出一套策略组合，通过整体策略来改善自己的市场地位。

三、市场追随者与市场利基者战略

1．市场追随者战略

市场追随者指那些在产品、技术、价格、渠道和促销等大多数营销战略上模仿或跟随市场领导者的公司。并非所有的位居第二的公司都会向市场领先者挑战，领先者在一个全面的战役中往往会有更好的持久力，除非挑战者能够发动必胜的攻击，否则最好追随领先者而非攻击领先者。不过，追随者并非仅是被动的模仿领导者；相反的，追随者必须自行决定一条不会引发报复的成长途径。

市场追随者营销战略的一个重要特征是追随领导企业的经营行为，提供类似的产品或者服务给购买者，尽力维持行业市场占有率的稳定。追随者也应当制定有利于自身发展而不会引起竞争者报复的战略，可分为三类：

（1）紧密跟随。指在各细分市场和产品、价格、广告等营销组合战略方面模仿市场领导者，不进行任何创新的公司。有些追随者甚至可能被说成是寄生者，他们在刺激市场方面很少有主动的动作，而是靠紧密追随领导者而获利。

（2）距离跟随。指在基本方面模仿领导者，但是在包装、广告和价格上又保持一定差异的公司。只要有距离的追随者没有积极的进攻领导者，领导者十分欢迎这种追随者，乐意让给他们一些市场份额，以便自己免遭市场的指责。

（3）选择跟随。指在某些方面紧跟市场领导者，在某些方面又自行其是的公司。这类企业也会选择不同的市场规划，以避免直接与领导者发生冲突，这类企业常常会成为未来的挑战者。

2．市场利基者战略

市场利基者也称市场补缺者，指专门为规模较小的或大公司不感兴趣的细分市场提供产品和服务的公司。规模较小且大公司不感兴趣的细分市场称为利基市场。

有利的市场位置（利基）不仅对于小企业有意义，而且对某些大企业中的较小业务部门也有意义，它们也常设法寻找一个或多个既安全又有利的利基。一般来说，一个理想的利基具有以下几个特征：

（1）有足够的市场潜量和购买力。

（2）市场有发展潜力。

（3）对主要竞争者不具有吸引力。

（4）企业具备有效地为这一市场服务所必需的资源和能力。

（5）企业已在顾客中建立起良好的信誉，足以对抗竞争者。

那么，一个企业如何取得利基呢？进取利基的主要策略是专业化，公司必须在市场、顾客、产品或渠道等方面实行专业化：

（1）按最终用户专业化，即专门致力于为某类最终用户服务。例如书店可以专门为爱好或研究文学、经济、法律等的读者服务。

（2）按垂直层次专业化，即专门致力于为生产——分销循环周期的某些垂直的层次经营业务。如制铝厂可专门生产铝锭、铝制品或铝质零部件。

（3）按顾客规模专业化，即专门为某一种规模（大、中、小）的客户服务。许多利基者专门为大公司忽略的小规模顾客服务。

（4）按特定顾客专业化，即只对一个或几个主要客户服务。如美国一些企业专门为西尔斯百货公司或通用汽车公司供货。

（5）按地理区域专业化，即专为国内外某一地区或地点服务。

（6）按产品或产品线专业化，即只生产一大类产品，如日本的YKK公司只生产拉链这一类产品。

（7）按客户订单专业化，即专门按客户订单生产预订的产品。

（8）按质量与价格专业化，即选择在市场的底部（低质低价）或顶部（高质高价）开展业务。

（9）按服务项目专业化，即专门提供一种或几种其他企业没有的服务项目。如美国一家银行专门承办电话贷款业务，并为客户送款上门。

（10）按分销渠道专业化，即专门服务于某一类分销渠道，如生产适用超级市场销售的产品。

市场利基者要承担较大风险，因为利基本身可能会枯竭或受到攻击，因此，在选择市场利基时，营销者通常选择两个或两个以上的利基，以确保企业的生存和发展。不管怎样，只要营销者善于经营，小企业也有机会为顾客服务并赢得利润。市场利基者是弱小者，面临的主要风险是当竞争者入侵或目标市场的消费者习惯变化时有可能陷入绝境。因此，它的主要任务有三项：

（1）创造利基市场。敏锐捕捉消费者的需求信息；善于寻找和利用竞争对手的弱点。

（2）扩大利基市场。扩大产销量；扩大服务对象。

（3）保护利基市场。树立差异化优势；以技术创新构筑竞争壁垒；勇于向自己挑战。

【阅读资料】

国内饮料行业的基本竞争规则

国内饮料行业以巨大的市场为基础和依托，具有极大的成长空间。可以说，饮料行业是永恒的朝阳产业。近年来，饮料行业产值增长速度均超过GNP的增长速度。良好的发展前景，加之整个行业市场化程度较高，吸引了国际饮料巨头纷纷进入，竞争非常激烈。概要地说，饮料行业的基本竞争规则是：

第一，产业平均竞争门槛提高。目前饮料行业的竞争已处于新的平台之上，是巨头们（包括“可口可乐系”、“百事可乐系”、“达能系”、“台资系”以及“本土系”等）之间的“博弈”，是多种要素和综合实力的比拼。资源条件、研发能力、制造基础、市场营销水平等，“一个都不能差”。此外，各品类均已出现较高的市场集中度，使得新进入者很难突破，成功的机会减少。换句话说，非大投入、大手笔、高起点不能取得优势。

第二，广告宣传的边际效用递减。广告“强轰”拉动市场的运作方式已经开始不适用了——这一方面是因为，随着价格下降，各企业用于广告的资源有限；另一方面，消费者在广告“信息爆炸”的环境中有些麻木了，并且趋于理性。如何用新的运作方式维护品牌形象，促使品牌增值，是每个企业市场营销方面面临的主要挑战。

对现有推广“瓶颈”的突破，意味着新的推广方式的酝酿和产生。未来品牌运作及市场推广的突破方向，在内容上将更加注重沟通的深度和融合，在形式上将更加注重直接、互动，融入消费者生活的事件营销将成为主流。

第三，产品本身的竞争地位提高。在渠道结构稳定、市场推广大同小异之后，产品的差异化是竞争的主要途径。各品类（如水、茶、牛奶、果汁等）内部品种均有细分趋势，产品线日趋密集，体现了市场深化的特色。其内涵（内在的品质）与外秀（外在的审美风格和文化含量）是市场优势的主要源泉。这对各企业研发能力和研发投入提出了更高的要求。此外，饮料产品的“品牌联想”（特定品牌与特定“概念”之间的心理关联）较其他消费品更加先入为主，加之饮料消费的主体（新生代）偏好的快速游移，因此新产品开发的准确性和速度尤为重要。速度营销，强调运作的节奏，是饮料业的竞争规则之一。

第四，得终端者得天下。掌控终端，提高终端竞争力（表现在铺货率、主推率等指标以及终端服务、推广能力等方面）是各企业的基本策略倾向。营销的优势，已从品牌运作转向渠道模式、结构与渠道管理。渠道资源尤其是终端资源成为各企业争夺的“焦点”。坚固、通畅的道路是企业多元化发展的基础和平台。掌控终端的深度分销模式，意味着区域的密集式开发，这对各企业的人力资源管理能力和企业文化建设能力提出了新的、更高的要求。

第五，价格将长期成为竞争的焦点。但不同品类价格竞争的激烈程度不同。可乐产品、瓶装水产品由于产品同质以及密集式分销等原因，价格已几乎是底部，而茶、牛奶、果汁等品类，由于竞争结构尚不稳定，价格仍是改变行业格局的利器。

*资料来源：施炜：《总裁》，2003（4）。

【本章提要】

●如何准确地识别竞争者是企业正确制定市场竞争战略和实现营销目标的前提。

●五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及来自目前在同一行业的公司间的竞争。

●在同一目标市场上竞争的企业，一般可采取三种竞争战略：成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略。

●市场领导者是市场上最有实力的企业，要根据自身的特点，制定出正确的竞争战略，以维护自己的地位和市场份额。

●市场挑战者作为仅次于市场领导者的企业，在制定竞争战略时，必须先确定自己的战略目标和竞争对手，然后选择挑战战略。

●市场追随者是挑战者的主要攻击目标，只有保持低成本和高质量才能立足。作为市场补缺者最要紧的是找到一个或多个安全、有利可图的补缺点，以便求得生存。

【关键词】

成本领先战略（Cost Priority Strategy）

差异化战略（Difference Strategy）

目标集聚战略（Emphases Concentrate Strategy）

市场利基者战略（Market-niche Strategy）

市场领导者（Market Leader）

市场挑战者（Market Challenger）

市场追随者（Market Follower）

【复习与思考】

1．五种竞争力量和三种基本竞争战略是什么？

2．市场领导者为保护市场份额应采取什么样的竞争战略？

3．市场挑战者应采取什么样的进攻战略？

4．市场追随者应采取什么样的跟随战略？

5．市场利基者应选择怎样的竞争战略？

【研究与讨论】

1．企业在其营销活动中为什么要研究竞争者？怎样识别？

2．试列举出我国几大行业中的市场领导者、市场挑战者、市场追随者。

3．如果你是一家利基者企业，你将怎样寻找市场的空缺并开发利基产品？

【实践演练】

1．对中国房地产市场进行调查研究，能否找出市场的领导者、挑战者、追随者？

2．对中国快餐业市场领导者缺位现象进行分析。

【营销模拟】

1．通过网上或实地调查分析，请你为伊利、蒙牛和光明提出参与市场竞争的建议。

2．你认为这三家企业实行的是什么样的竞争战略？应该实行怎样的竞争战略？

【本章案例】

可乐争霸战

在饮料行业中，可口可乐和百事可乐一个是市场领导者，一个是市场挑战者。世界上第一瓶可口可乐于1886年诞生于美国，距今已有117年的历史。这种神奇的饮料以它不可抗拒的魅力征服了全世界数以亿计的消费者，成为“世界饮料之王”。作为市场后起者，有两种战略可供选择：向市场领导者发起攻击以夺取更多的市场份额——挑战者战略；或者是参与竞争，但不让市场份额发生重大改变——追随者战略。显然，经过近半个世纪的实践，百事可乐深刻地意识到，后一种选择连公司的生存都不能保障，是行不通的。于是，百事可乐向可口可乐发起强有力的挑战，并在与可口可乐的交锋中越战越强，最终形成分庭抗礼之势。

1902年可口可乐公司投下12万美元广告费，使可口可乐成为最知名的品牌。次年，可口可乐改变配方，除掉古柯碱成分。由于受到广告刺激与禁酒运动的影响，可口可乐快速成长起来。

1915年，来自印第安纳州霍特市的一位设计师推出了6.5盎司的新瓶装，使得可口可乐与其他仿冒品相比，显得不同。此后，这种新瓶装约生产了60亿瓶。

百事可乐最早是以Me-too（我也是）的策略进入市场，你是可乐，我也是可乐。CocaCola的命名是取可乐倒进杯中，喀啦喀啦的声音，Pepslcola的命名则是取打开瓶盖可乐冒气“拍嘘”的声音，两种可乐音同而首字不同。

在1970年后，可口可乐公司的宣传重点从“清凉顺畅、心旷神怡”的软性诉求，转向“只有可口可乐，才是真正可乐”的防御策略。提醒消费者可口可乐才是真正的创始者，其他都是仿冒品。后来更进一步将CocaCola浓缩为Coke一字，以摆脱百事可乐的同名干扰。这样店老板再也不会搞不清是拿可口可乐还是拿百事可乐。这是领导性品牌围、追、堵的很好策略。

百事可乐成长于20世纪30年代经济大恐慌时期，由于消费者对价格很敏感，因此1934年百事可乐推出了12盎司装的瓶子，但与可口可乐6.5盎司的价格一样，也是5分钱。百事可乐利用电台广告大力宣传“同样价格、双倍享受”的利益点。它成功地击中了目标，尤其是年轻人的市场，因为他们只重量不重质。

1954年可口可乐销售量降低了3%，百事可乐上升12%。1955年可口可乐不得不发动反击，同时推出10盎司、12盎司及16盎司新包装，但为时已晚。可口可乐从50年代以5∶1的悬殊销售比领先百事可乐，到60年代百事可乐已将比例缩小到一半。

百事可乐的另一个成功策略是抓住了“新一代”。从1961年开始，广告强调“现在，百事可乐献给自认为年轻的朋友”，1964年喊出“奋起吧!你是百事的一代”，使这个观念更明确风行，大大影响了年轻人的传统意识。

百事可乐广告的成功，在于充分掌握了年轻人的喜好，使电影和音乐的魅力再现于广告影片中。百事可乐先后以“大白鲨”、“ET”、“回到未来”等主题拍摄饶富趣味的CF，特别是以流行音乐制做CM CONG，引起广大青年人的共鸣。他们还率先聘请当代知名的摇滚红歌星如迈克尔·杰克逊、莱诺·李奇、蒂拉·透娜等作为电视广告主角，最近又与迈阿密风云男主角唐强生（Don Johnson）签约演出新CF，声势更大。这一系列广告影片，风靡了全世界的新一代，使其品牌形象不断上升，甚至有凌驾可口可乐之上的趋势。

百事可乐不仅在美国国内市场上向可口可乐发起了最有力的挑战，还在世界各国市场上向可口可乐挑战。在美国市场，百事可乐因为可口可乐的先入优势已经没有多少空间。百事可乐的战略就是进入可口可乐公司尚未进入或进入失败的“真空地带”，当时公司的董事长唐纳德·肯特经过深入考察调研，发现前苏联、中国以及亚洲、非洲还有大片空白地区可以有所作为。

1959年，美国展览会在莫斯科召开，肯特利用他与当时的美国副总统尼克松之间的特殊关系，要求尼克松“想办法让苏联领导人喝一杯百事可乐”。于是在各国记者的镜头前，赫鲁晓夫手举百事可乐，露出一脸心满意足的表情。这是最特殊的广告，百事可乐从此在前苏联站稳了脚跟。1975年，百事可乐公司以帮助前苏联销售伏特加酒为条件，取得了在前苏联建立生产工厂并垄断其销售的权力，成为美国闯进前苏联市场的第一家民间企业。这一事件立即在美国引起轰动，各家主要报刊均以头条报道了这条消息。

在以色列，可口可乐抢占了先机，先行设立了分厂。但是，此举引起了阿拉伯各国的联合抵制。百事可乐见有机可乘，立即放弃本来得不到好处的以色列，一举取得中东其他市场，占领了阿拉伯海周围的每一个角落，使百事可乐成了阿拉伯语中的日常词汇。

1970年，可口可乐终于找到了作为领先者的最佳防御策略，即它拥有的领先地位本身就是最佳策略。可口可乐“正宗货”，意味着其他的可乐饮料都是在模仿可口可乐。事实上，其他可乐确实也都是模仿可口可乐。

20世纪70年代末，印度政府宣布，只有可口可乐公布其配方，才能在印度经销，结果双方无法达成一致，可口可乐撤出了印度。百事可乐因此趁机以建立粮食加工厂、增加农产品出口等作为交换条件，打入了这个重要的市场。

1982年，在纽约的广播城音乐大厅，新一轮的营销战役打响了。可口可乐推出了健怡可口可乐（Diet Coke），这是可口可乐自1886年创始以来以“可口可乐”命名的第一个新产品。

新产品一上市就获得了成功，为此《纽约时报》评论道：“假如在市场营销中有什么产品万无一失的话，看来就是健怡可口可乐了。”《华尔街日报》预言道：“健怡可口可乐成为可口可乐公司历史上第二位最受欢迎的软饮料的形势看好。”《杰西·梅亚斯饮料文摘》的编辑称其为“在最短的时间里最畅销的软饮料”。但冷静地看，实际情况可能是可口可乐正在阻断自己的财路，健怡可口可乐的成功是以其他产品的损失为代价的，健怡可口可乐所获的利润就是泰波可口可乐和可口可乐本身的损失。

在抗击百事可乐的挑战数年后，可口可乐在1984年突然改变配方，赶超百事可乐的甜味。可口可乐公司推出新配方“可口可乐”（New Coca-Cola），然而新可乐一上市就受到了消费者猛烈的抨击，消费者并不认为新可乐味道更好，反而认为它彻底改变了他们对可乐的钟爱，来自全球的大量抗议涌到公司。新可乐推出不到3个月，可口可乐公司就被迫宣布恢复生产老配方可口可乐，即“经典”可口可乐（Classic Coke）。

新可乐带来了极为明显的后遗症，新老可口可乐销量的总和仍然比不上上一年度老可口可乐的销量。以此事件为契机，百事可乐趁机夺取了美国市场可乐销售的冠军位置。

在与可口可乐角逐国际市场时，百事可乐很善于依靠政界，抓住特殊机会，利用独特的手段从可口可乐手中抢夺市场。

百事可乐与可口可乐的销售差距从1960年的2.5∶1，缩小到1985年的1.15∶1，可口可乐的领导地位首次出现危机。在1985年底，百事可乐的销售额一度超过了可口可乐，到1986年经典可口可乐才夺回宝座。

为了争夺中国这个巨大的市场，他们彼此争斗，互不相让。1978年，在中美宣布建交的当天，可口可乐就宣布自己为首家重返中国的国际消费品公司，并于1981年在北京建立了第一家瓶装厂。二十多年争斗的结果，可口可乐在中国碳酸饮料市场上位居第一，百事可乐紧随其后。作为竞争对手，百事可乐从没有停止过争夺第一的行动。百事可乐在中国市场分别推出了多种形式的SP战术，如世界杯足球赛的拉环、瓶盖换领与换购足球明星奖品活动，音乐巨星换领与换购歌星奖品活动，七喜浪漫小存折换领奖品和澳门旅游活动等。这些活动涉及面广，影响力大，对终端促销、提高销售量起了积极作用。

2003年4月，《福布斯》公布了2003年最新全球500强排名，百事位居43位，可口可乐排名44位。在2002年百事表现更好，排名41位，可口可乐排名44。虽然百事在整体实力排名上压过可口可乐，但是在利润额上，可口可乐却以40亿美元大大超出百事的33亿美元。

同时，美国饮料行业公告：“可口可乐的市场占有率在经历了连续3年的原地踏步甚至下降后终于出现了增长，2002年上升了0.6%，升至44.3%，创1998年以来的最高水平，销售量达到29亿加仑”。而“百事的市场占有率则下降了0.2个百分点降至31.4%，销售量为20亿加仑”。

对于世界上最大的两大可乐制造商来说，争夺更大的市场份额将成为他们之间的永恒话题。

*资料来源：

1．李斯·特劳斯：《营销战》，中国财政经济出版社，2002。

2．卜金涛：《透视百事可乐的战略协同》，《中外管理》，2001（3）。

3．贺和平：《可口可乐，一个百年品牌演绎的营销神话》，中国营销传播网，2002-7-15。

4．蔡俊五：《可口可乐体育赞助探秘》，《市场营销》，2002（3）。

分析讨论题：

1．百年的发展铸就了可口可乐今日的辉煌，可口可乐保持长盛不衰的秘诀是什么？

2．可乐大战给我们什么启示？尤其对于在市场上不断崛起的国产饮料企业最应该学习的是什么？

3．挑战第一，百事可乐如何对可口可乐发起攻击？

4．面对新可乐事件，可口可乐采取了什么样的产品策略？

5．对于消费者来说，可口可乐是一种饮料，还是一种文化？

【阅读与参考文献】

1．菲利普·科特勒：《营销管理》，中国人民大学出版社、Prentice出版公司，2001。

2．吴健安：《市场营销学》，高等教育出版社，2007。

3．迈克尔·波特：《竞争战略》，华夏出版社，1997。

4．吕巍、周颖：《战略营销》，机械工业出版社，2007。