职能与可持续发展

第四章　人力资源、职能与可持续发展

保罗·格兰

关键问题

在本章中，我们集中探讨以下几个关键问题:

·企业目前怎样制定和应用人力资源政策?

·企业怎样更新淘汰这些资源?对雇主和雇员来说，这种方法又暗指些什么?

·为了确保可持续发展，企业在使用他们的人力资源方法上，又该怎样重新定义?

·企业需在多大程度上承担社会和经济责任?

·在保持雇员持续的工作环境的同时，雇主又该怎样平衡企业内部不同的利益相关者之间的利益?

简介

业内人士普遍认为以下七个产业是今后几十年的支柱性产业:微电子、生物技术、新材料产业、民航、远程通讯、工业机器人、计算机及软件业。所有这些全部是脑力劳动产业。每一种产业都可能出现在全球的任一角落，至于具体设在哪里则要看谁能组织利用好这些纯脑力劳动者。而一百年以后相对的竞争优势将会是人工合成(斯罗，1993: 45)。

英国著名的管理杂志《今日管理》上刊登了一篇文章，文中着重强调了许多企业所面临的问题。文章指出:“企业多年来一直口口声声提到的人的重要性最终到来了。现在的报酬是根据所从事的工作的种类以及员工能力而定:一旦你们把其余的每一件事能进行完重组并使其合理化，那么人就会真正成为惟一的资产”(《今日管理》，1995)。最近几年雇员大量流失及长期失业人数的增长，反映出企业还没有真正理解这一陈述的真谛所在。

然而随着全球企业按雇主要求改进质量的意识日渐提高及新技术的应用，一种新雇员模式已从20世纪80年代和90年代削减成本和减少雇员的管理方式中显现出来。这些新形式的雇员经常被称做“知识雇员”。他们掌握着一定的关键技能:他们在企业的那些比较新、正处于成长阶段的领域中掌握高技术，并且受过专业培训，而且还拥有一定的相关工作经验，这种雇员实质上可以定义为拥有很强的判断能力并能够处理复杂和不确定程度很高的事物的雇员(德·雷斯，1999)。90年代中承诺的观念，在新社区知识的基础上被重新定义:智力资本或“公司记忆”的维持现在被看做是建立在雇员承诺和满意的基础之上。企业的智力资本包括员工的知识、经验以及旨在增加企业价值而试图通过建立成文的规章制度来实现的管理理念。

20世纪80年代和90年代，伴随着许多企业变革策略的实施，削减成本政策的制定导致旧雇佣关系的进一步恶化。在一个忠诚和承诺不再被嘉奖的世界里，那些市场意识和雇佣观念已获得提高的个人正控制着他们自己的未来。结果是许多经理不得不来应付他们亲自帮助建立起来的那种易变的或临时合同文化基础上的这种新雇佣关系。这样就进一步加强了增强企业人力资源的能力及保证新雇佣关系的可持续性的重要性和价值。

本章着眼于企业在工作场所追求可持续的人力资源成果时需要考虑的议题:那些加强企业获利性及企业生存能力及那些在职场中满足员工的志愿和需要的结果。本章提出，最近几年人力资源的发展(HRM)的焦点，已经从强调人力管理转移到资源管理。它指出个人的需要、潜能和愿望必须被当做是职场的核心。如果雇员不能跨越目前存在于华丽辞藻和职场现实之间的鸿沟的话，那么可能带来的结果将是员工对企业行为的前景丧失信心。为了达到真正的可持续发展，企业必须认识，尊重并提升员工能力。本章也就企业中的职场影响力与资本主义框架之间的联系进行讨论并提供了证据，同时也指出怎样通过加强这种联系提高了生产力水平及利润值。

运行状态

我们所熟知的传统职业已不复存在。他们那时可以根据雇员的资格、业绩及安全性按照企业的等级制度来对其成长进行预测。而现在，职业可通过自我管理的方式来进行。在竞争的紧迫性和市场环境的驱使下，作为自己的经纪人，每个人都会对自己的价值进行评估并且为找到一个理想的雇佣职位而进行战略性思考。这样一来企业突然发现，他们自己在管理结构(即这座“大厦”的许多组成部分以及使得职能机器能正常运转起来的那种忠诚文化体系)中的地位已基本不存在了。被许多管理权威推崇的市场解放主义已经渗透到企业和个人的内部领域。企业先前这样在市场的驱使下，用付给雇员奖金的办法来激励其承诺和忠实度。正像斯塔兹·特克尔所指出的，“员工变成一个机器人，就像(是)餐巾纸一样并不重要”(克里斯蒂，1998: 8)。结果是雇佣关系已简化成为财政合同。

1995年，“产业关系公共事物部”发表了一份题为《澳大利亚企事业交易》的调查报告。该报告显示，在前十二个月澳大利亚员工还有机会对雇佣关系和雇佣环境提出自己的看法(DIR，1995)。员工还有过这样的经历:在工作一段时间并且经过一番争议后，他们对改善的要求降低了。在调查前十二个月，员工还会诉说对经理满意度下降，工作安全水平降低，工作压力加剧，对协调工作和家庭之间责任和义务的能力感到失望，工作时间越来越长，工作也越来越辛苦，并且对现有的工作环境也大失所望。

最近发表的《1995年澳大利亚工业产业关系调查》(AWIR 95)也确认了上述结论。该调查显示雇员花在工作上的精力、与工作有关的压力以及工作节奏都比调查以前十二个月有明显的上升。调查同时表明，59%的雇员增加工作上的努力，50%不得不屈服于增加的压力，46%员工感到工作节奏比以往明显加快(马特，1997)。

与此同时，与调查显示的结果相同，新管理哲学强调，员工应该被看做是企业的重要成员，而不应是面对资本和劳动之间的对抗者。这一观点同时也认为，企业是根植于一套复杂的权利和义务体系上的社会性组织。如果雇员成为股票交易市场上的交易的商品，那么对管理部门和雇员的那种长期积极的关系来说，则是对其信用和互惠互利的一种损害(《守卫者周刊》，1996)。

一些雇员甚至于有一些中层管理者都可能会遇到那种既冷漠无情、幽默诙谐，又有一点愤世嫉俗、类似于精神分裂症患者的要求。然而，这种要求的影响是使雇员感觉自己就像是机器上的一个齿轮——对应于企业来说就是一个简单的必要组成成分，很可能导致“低信用”雇佣关系壁垒。随着他们期望值的降低，就会出现一些不可避免的问题。

为了加强这一点的说服力，1997年塔沃斯·派林进行了职场指数调查，调查了一些雇员人数超过500人的美国比较大的私企，总人数超过了2500人。调查显示雇员普遍接受个人有维持技能升级的责任，并且对企业利润增长的关键性领域有提供技能支持的义务。然而，他们也仅仅是对培训、日常工作、发展前途和维持被雇佣关系感兴趣。他们开始怀疑企业是否能应付这些责任。研究结果表明，这也逐渐影响到雇员对管理者的忠诚度。研究中写道:

当雇员开始对互惠和公正性怀疑时，他的职业道德和动机就会受到影响。随着时间的流逝，他们对企业的消极感就会破坏他们对工作本身的积极想法。同样对企业的生产力和正常运行也会产生多种连锁反应(塔沃斯·派林，1997: 7)。例如，那些把企业看做是其终生事业的雇员们，其工作积极性和主动性最大。91%的雇员表明他们愿意帮助企业获得成功;相比之下在那些对企业的未来不抱希望的雇员中，这一比例仅为48%(塔沃斯·派林，1997: 19)

企业危机根源于他们把权力和知识都投入到了传统管理阶层以外的那些人身上。现在很多企业的整体知识水平、经验、战略性竞争优势都寄希望于企业中那些底层员工身上。当今的一些成功企业，像微软和网景公司，他们全部资产就是人。例如，截止到1996年微软的市场价值是650亿美元，而其固定资产却不到10亿美元。而其余资产就是那些每天进出大门的员工。查尔斯·汉迪指出，绝大多数企业的平均知识资本通常是其注册实体价值的三到四倍(斯德沃特，1994: 35;汉迪，1997)。企业应该明白，员工所掌握的知识对企业的成功至关重要，因此企业的权力平衡应从管理者转向员工。为了能更好地理解这一发展动向，下一部分内容分别列出人力资源可持续发展的影响，并进一步指出企业在实现可持续性的过程中的一系列重要因素。

人力资源可持续发展的影响因素

图4.1列出了企业人力资源可持续发展的一些主要影响因素和结果。我们并没有进行详尽彻底地论述，仅就人力资源可持续发展的问题列举了五个主要因素。该模式主要是根据该企业在本行业中创造价值的能力来定义人力资源的可持续发展。企业通过实施可持续发展战略而获得创造价值和积累财富的能力。这一能力的获得将伴随着对人员知识的持续投资和培训;这种知识体系的建立也是通过雇员的参与来实现的。另外，为实现企业人力资源的可持续发展，这一模式也提出企业的四个主要驱动力并分析了他们对员工满意度、承诺以及旨在提高生产力和利润的传统企业目标的影响。

图4.1　人力资源可持续发展中的因素与影响

协调与雇员参与

协调与参与是保证在工作场所的重大变革中考虑所有员工利益的一个必要成分，并且员工对协调过程的积极参与也是公正平等实施企业变革，取得员工对管理承诺充分信任的一个因素。

最近几年，许多研究结果强调在工作中给雇员一个说话的机会的重要性(莫尔黑德等，1997)。这些研究同时指出雇员在工作中所承担的责任越来越大，但雇主却不愿意充分相信他们的雇员或在决策制定过程中为员工提供更多参与的机会。相反的，有证据表明传统权力主义管理系统却得到了强化(阿西尔特，1999)。然而其他一些证据却表明，员工通过直接或间接的方法更多地协调和参与到工作中来，不仅会提高员工的满意度和工作效率，而且也会提高员工对企业的忠诚度，为企业产生真正的财务利益(格兰，1998;格兰与戴维斯，1999;帕特森等，1997;帕特森与威斯特，1998)。

AWIRS95最近一期的调查证实了这一点，并强调指出:雇主有必要采取措施重新获得员工对工作的协作与参与(莫尔黑德等，1997)。特别是该项调查表明这项工作做得好的企业中的绝大多数管理者都认为，员工的积极参与对工作是极大的促进。五分之四的企业认为改善上下级之间的沟通，会使引入变革更加容易，能够提高企业业绩并优化工作程序。

另外一组数据表明，至少有80%的管理者认为工作团体或质量团队也可以提高工作业绩、产品和服务质量，促进管理者与员工之间的沟通并使企业变革更加容易进行(当然也包括人力资源可持续发展和基层工作)。

然而尽管他们在制定决策过程的参与程度越来越高，还是有许多员工感觉他们对工作过程的影响程度受到管理或约束，对关系到他们自身利益的决策的影响程度受到限制。66%以上的雇员认为对于管理工作，他们没有影响或影响程度极低(其中43%的人认为他们根本没有影响); 58%的员工认为对企业决策的制定没有影响或影响甚微。

兰平与格兰(1999)的调查进一步强调了员工的参与过程、员工自主性的提高与企业业绩的提高之间的联系。案例研究和调查结果表明，员工的不满情绪和所涉及问题的及时沟通是一个主要课题，它常常会影响到企业引入变革或企业承诺的能力。

最近的调查结果更是加强了这组数据的可信性，并且表明雇员更多的参与过程直接或间接影响到企业业绩的提高(格兰与戴维斯，1997)。这是因为管理者也认识到，企业业绩的提高建立在人力资源管理与产品和市场战略的整合、工作过程中雇员与雇主之间的互相理解、发挥员工的技能与创造力的基础之上。而这一战略的制定是为了综合员工的个人潜能、学习欲望、灵活性以及个人责任感，从而提高其工作表现。

事业发展与组织学习

近几年许多企业把主要精力集中在削减成本的方法上。在这个过程当中，他们丧失了许多对企业来说至关重要的资源——那些拥有关键技能的员工——这对于竞争环境中的企业是关键所在。人力资源经理们所面临的一个最大困难就是向企业决策者证明(特别是在大副削减成本和裁员期间)经济利益和员工培训的附加值与完善企业人力资源能力之间的关系。

正是出于这方面的考虑，美国和欧洲进行了该项调查。结果显示企业对员工的投资与该公司的股票市场行情和收益有强烈的相关性。最近一次《美国管理协会》(AMA) (1996)对1000多家美国大中企业的调查表明，这些企业在裁员的同时对培训预算进行增加，这就说明这些企业正在创造新环境以回应新出现的商业条件变化。该调查重点表明了增加培训预算同裁员后收益增加以及生产率提高之间具有很强的相互联系。

长期以来，那些在裁员后增加培训预算的企业，75%的企业的利润值得到增加，其员工的生产力水平大约是那些削减培训预算公司的两倍。然而自1990年以来，只有32%的企业在裁员后对长期培训增加预算。最近，OECD的调查(1999)表明，高培训率与教育、生产力和工资的高水平之间有联系。

然而最令人振奋的却是对一百家德国公司的调查。结果表明对雇员的投资与股票市场行情之间有很大的联系(Bilmes，Wetzker＆Xhonnex，1997)。波士顿咨询公司的专项研究小组进行的调查表明那些在战略核心中加强员工能力的公司对利益相关者的长期贡献比相同产业中的其他公司还要高。更有意义的是，该项调查表明那些集中资源优势及加强员工能力建设的公司股票，要比把那些把人力资源放在较低位置的竞争者的股票表现更加强劲。从1987年到1994年，该项调查对十个产业持续跟踪了七年之久(贝尔米思，维斯克和尼尔克斯，1997)。

在所涉及的每一个行业当中，研究者都发现，那些能比他们的竞争者产生出更多股东红利(TSR)的公司同样也在以下方面得分最高，如:平均员工费用;员工对工作任务所做的贡献;提升的机会;业绩评估与反馈、工作时间的灵活性;团队精神;学习技能的机会;员工通过资金等利益共享的方式参与企业运作的程度。TSR是指一定时期内股票价值的升值部分与分红的总量。研究者也对企业进行了为期四年的跟踪调查。这同样也证实企业对员工投资额度级别大小是该公司股票市场收益的一个有效预测指标。有趣的是，研究中还发现，这些公司也创造出更多的工作机会。其中四分之三的企业在创造很高TSR的同时，产生了大量工作机会(贝尔米思，维斯克和尼尔克斯，1997)。这样看来，这些政策的实施不仅对公司本身有利，而且还有利于整个社会。

裁员:什么是真正的成本?

20世纪80年代后期，企业及经济领域的“裁减风”盛行，或者被婉转地说成是权利分配或重组，甚至称其为“事业调整计划”(LRS)。当社会科学家、经理层、工会官员和政治家们就企业对社会伦理道德及社区经济福利应尽的责任和义务展开讨论时，他们也许会忽略这样一个严峻的事实——在裁减和重组过程中，企业自身所付出的真正经济代价。直到“裁减风”盛行十年后的今天，它的负面影响才开始浮现出来。甚至有报道称，开创“裁减王国”的管理方法上的“十字军战士”——史蒂芬·罗茨最近也表示，这一方法犯了一个大错。但是企业依据其不同的形式而进行变革和重组是没有错的，尽管这些措施造成企业员工的大量流失以及因此而产生的大范围内的不安全感。

最近一位自由撰稿人在文章中写道(1996):随着裁员的不断进行，掀起了一股讨论大潮。人们认为那些为削减成本而进行裁员的做法在许多企业中走得太远，特别是较大的企业。因此，他认为那些仅仅为了削减成本和达到短期利益的企业，换句话说就是回到“刀耕火种”的年代，同样也有将自己企业推入长期动荡的危险。根据Lascio的研究报告(1993)，通过裁员来削减成本将会误导性地夸大企业的利润，转移企业管理层和股东解决上述问题的注意力，同时逐渐削弱企业的发展潜力。

企业现在所追求的这种裁减战略已经摒弃了以往使得企业有效运转的经验体系，并且正在破坏那种对于企业取得成功至关重要的日常体系。对于企业来说主要的问题是一旦发生这种问题，当那些相关的雇员或者“守门员”已人去楼空之时，再想重建像这样的接触和客户关系是相当困难的。研究结果表明客户会在这些关系重新建立起来之前的很长一段时间内“移情别恋”。

AMA(1996)发现，裁员对许多企业来说并不会带来长期好处。事实上，这些数字对于那些处于“崩溃和着火”境地的企业的精神思想来说则预示着毁灭。自从1990年以来，只有不到一半的(44%)已裁员的企业在接下来的一年获得了利润增长。据报道，更长时期的利润增长与这一比例(45%)相似(而那是裁员后一年以后的事情)。令人惊奇的是，极少数(30%)企业在裁员后立即获得了增长，仅有40%的企业在更长一段时期里获得了增长。

除这些结果，20世纪80年代后期一项美国研究报告宣称，裁员对股票价格的普遍影响是在公告当日股价会攀升，然后就是一段缓慢而长期的下滑过程。两年后，超过一半的被调查过的企业股票，以低于市值48%的价格进行交易;三分之二的企业股价比同行业中的对照企业低5%～48%(多弗曼，1991)。

反复研究的结果表明，调查中被裁掉的企业员工会变得心胸狭窄、自暴自弃以及走极端。更多的则是意志消沉，生产力降低。幸存下来的员工则对管理层极度不信任。事实上，这一现象非常普遍(凯斯赛欧，1993;利特勒，Wiesner＆Vermeulen，1997)，这一现象导致员工忠诚度以及工作业绩降低。

这些调查也描绘出了企业员工的过度劳累、紧张和不安全感。采用这种策略的企业存在的问题是如果员工害怕失去他们的工作，企业在接下来树立新企业文化的过程中不会赢得员工的信任。一个企业的成功不仅依赖其知识技能，还取决于其以往的成功经验以及员工的积极参与，员工会把他们的毕生精力投入到工作当中去。裁员损害了企业先前的工作网络、员工或团队之间的接触和关系以及大多数企业运行过程中的非官方的例行公事的过程。对澳大利亚企业变革最近的调查结果表明，410家澳大利亚大公司当中强调削减成本的企业已由1993年的60%猛跌至1998年底的56%(科比，1999)。

达到正确平衡

企业要想获得可持续发展需考虑的另一个因素就是员工要取得工作和工作之外生活之间的平衡。现今许多有工作的人要工作很长时间，每周的工作时间超过48小时的雇员人数正在增加。然而，随着裁员的进行，人们已经发现工作时间越来越长、越来越艰苦，这也就不奇怪新生代对工作已形成了不同的态度。

1996年的调查表明新生代中存在这一观点。该项调查覆盖了包括澳大利亚在内的10个国家中的30所世界顶尖级大学中的1200多名商学院学生。该调查是受Loopers＆Lybrand会计协会委托由总部设在瑞典的调查公司Universum International执行的(1996)。调查研究得出了一致结论，未来新一代的经理们正在追求一种平衡的生活方式以及工作之余的灿烂人生。

当问及他们未来的职业目标时，学生们把一个平衡的生活方式、物质充裕以及一份富有挑战性的跨国工作作为优先考虑的最最重要内容。事实上，被调查学生中的45%把平衡的生活方式和工作之余多彩的生活看做是这三项优先权之首(Universum International，1996)。

当他们开始选择他们第一个雇主时，第一优先权就是获得平衡的生活方式。长期雇佣的安全性对于这些学生来说被放在了很低的位置上。当被问及未来生活的优先权时，这一主题被加强了，因为个人发展和成长、与密友和亲戚在一起以及建立家庭被认为是至关重要的了。另一个主要发现是超过70%的学生不赞成个人事业高于个人与家庭关系这一观点(Universum，International，1996)。

另一项对73个国家的1000名年青专业人士的调查表明，有40%的人计划在今后两年内离开现在的雇主。该调查表明他们当中广泛存在着对企业缺乏在他们个人发展上的投资的失望，并开始考虑创建自己的企业(唐金，1999: 19)。这一发现被进一步加强了，因为调查中揭示出41%的被调查者珍视工作之余的时间，他们当中的许多人想获得更多的时间与朋友和家人在一起以及放松自己，保持自身身体健康和生活平衡(唐金，1999: 19)。此外Gemini咨询公司对10个国家的10300名雇员的调查研究表明，只有27%被调查对象感到他们的公司为他们未来的成功铺平了道路。44%的被调查者声称如果另一份工作会给他们的成长进步提供更多机会，那么他们明天就会跳槽过去工作(Gemini咨询公司，1998: 13)。

已经认识到这种情况并正在制定策略解决这一问题的公司是英国银行Lloyds TSB。作为驱动力的一部分是在企业中灌输领导职能和信任，采取措施使得雇员的生活更加容易管理并帮助改变企业长期以来的企业文化(Maitland，1999)。有大约17000名雇员采用弹性工作制或减少工作时间。事实上，雇员已不必再向他们的经理们解释为什么他们要改变工作时间。做出这一决定纯粹是考虑到是否有利于企业工作的进行。公司制定一个目标，要使包括高级经理和低级雇员在内的25%的雇员采用弹性工作制，而目前这一比例只有22%。更重要的是这一新举措给雇员提供了很大的选择余地，包括工作分享，工作时间减少，压缩每周工作日(四天代替五天)，工作时间起始的自由选择，甚至一周可在家工作一天到三天。这一做法的惟一先决条件是:采用这一工作方法的员工必须解释他们将怎样履行职责及怎样与员工和客户进行沟通。这一措施的驱动力是符合竞争的加剧及24小时银行业务的需要。因为银行需要吸引并留住员工，其中66%是男性。银行方面注意到，在引进这一变革之前，15%有经验的员工离开银行之后就再也不会回来。据估计重召并培训低级员工需耗费10000英镑。正像平等机会咨询公司总裁的建议，“每个人都有工作以外的时间，无论那是什么样的业余生活”(Maitland，1999)。

为了加强取得工作和生活之间平衡的重要性，针对超过1300名经理展开了工作生活质量的研究(沃瑞尔和库特，1998)，结果发现有近60%的被调查者指出长时间的工作会给其身体健康带来负面影响。有70%的人表示这会影响他们与同事之间的关系，侵犯他们与子女待在一起的时间保障，并且有55%的经理们认为这将使他们的工作效率降低。另外有超过一半的受调查者表示他们感觉工作环境中“力不从心”并且缺乏控制，五个人当中只有不到一个人表示他们有足够的时间来完成工作的要求。当受调查者被问及他们会给企业的上级领导提出一条怎样的建议时，40%的建议是企业沟通和咨询策略的贫乏。第二个重要的建议是企业应珍视员工，并把员工看做是企业最重要的资产(沃瑞尔和库特，1998)。

健康与社会国际中心针对伦敦的高等院校进行的一项调查研究表明工作缺乏控制以及安全感会引发健康问题、疾病以及心理问题。调查强调指出工作缺乏控制对于疾病的发生是最重要的因素，它的重要性超过了吸烟、饮食或者极度肥胖。另外，调查结果还暗示对于就业市场管制的解除和其他社会政策的制定，需要根据职业变化对心理的影响(特别是当工作内容很少或几乎没有给员工一点弹性时)对其重新评价。

《澳大利亚财政年鉴》上的一篇朱莉·麦肯的文章强调指出(1999)，许多企业面临进退两难的境遇。这是由产业经济时代向知识和信息经济的过渡造成的，人脑的功能还没有适应一天八到十个小时的工作。麦肯引用Hewlett－Packard 1997年提出的事例。在他的调查中超过一半的员工声称他们有工作压力过大的经历。因此Hewlett－Packard提出了一种减少并重新设计工作负荷的策略，鼓励员工为休闲而设立目标，不鼓励周末和节假日加班，并采用每周40小时工作制。据称这样一来就提高了员工在岗率并会吸引一些高素质人才(麦肯，1999)。

这些发现当中也强调指出当企业想要吸引人们并把他们留在企业内部时，企业需要考虑其他的非金钱因素。只有了解了工作与家庭之间的重要性以及工作之余个人与社会之间的需要时，企业才会真正吸引并留住那些有才能并对企业忠诚的员工。

为可持续未来而创立的组织

这一问题的真正提出是源自于在没有那些已存在的组织和雇佣系统的推动下，在企业的可持续发展上是否会取得真正的进展。皇家社会艺术院(RSA)的威尔瑞·贝利斯的一份报告(1996)提供了一些线索。RSA的研究报告是对传统设想的挑战并要求废除为传统工作模式“40/40工作制”提供支持的雇佣结构和教育系统。这种模式把人(大部分男人)设想为每周工作40小时，工作40年。报告指出，这种过时的模式是建立在19世纪30年代公共管理的成长以及工厂里的规模化生产的基础之上，并得到同一企业中工作理念的理论支持。RSA的报告中对此提出了质疑，如果员工的工作时间少于40小时(或者是35小时)他们被称做是“兼职人员”。相对于主要的全职“核心”员工来说，他们是外部的并且是不稳定员工。

正如RSA的报告所述，永恒的全职工作不可能永远继续下去(贝利斯，1996)。时代已经变了，从以前那种多数人在“40/40工作制”下工作变为当今劳动力市场中多数人的弹性工作制。员工自己会为他们的工作方式负责，选择受教育、接受培训并重新定义他们自己的工作。

报告中指出人力资源可持续发展的五个重要议题:无论他们的构架如何，经济能产生足够的工作机会吗?中介劳动市场的建立和发展能为所有需要帮助的人提供工作机会吗?国家的教育培训体系能满足日趋复杂的社会需求吗?国家先前的框架结构能为人们提供工作机会并满足这个新世界而不是旧世界的需要吗?个人能够认识到他们的责任，完善自己的工作能力吗?并且他们能得到正确的支持和鼓励吗?(贝利斯，1996)

澳大利亚的格兰、佩克斯吉尔和苏利文所做的调查研究报告中强调指出掌握高技能的人与低技能的人的社会经济的两极化日益尖锐。那些掌握高技术的人面临过度劳累、工作时间加长以及脱离社会的时间加长;而低技能的人要么失业要么是报酬降到了要称之为“工作穷人”或“贫民区”工人。在那些有工作的人们当中存在的一种产业关系系统对他们几乎未加任何保护，而社会的安全系统没有随着工作时间安排的变化而调整，因此对市民来说就产生了一些不公正的结果。这样一来就破坏了社会网络及社会整体的福利(见表4.1)(也可见ACIRRT，1999)。这将会导致我们所见到的社会失衡和敌意的加强，并在同一社会中导致“两种国度”的出现。这种危险在最近一期《哈佛商业年鉴》(1999: 8)中被特别强调，他们甚至担心知识型工人会整体脱离社会事物。毕竟这些工人已经居住在设有私人保安的社区里并且把他们的子女送入私立学校学习。

表4.1　劳动力两极化的特征

DECD的一份报告(1999)也强调指出需要使工人的工作安全性与企业灵活性相一致的挑战。报告指出，随着各国在20世纪90年代都致力于为现在的雇佣模式消除障碍以便增强灵活程度以及创造工作机会，但这种关联并不明显。事实上，报告同时指出，在一些国家中通过雇佣保护法的严格管理，失业的危险性正在降低，然而一旦失业，在相当长一段时期找不到工作的风险也很大，换句话说，报告中指出雇佣管理以及培训会加剧现存于劳动市场的不公平性。

有些企业已认识到这些关系并制定了一些志愿方案，这样员工就能帮助社会中那些不幸的人。像这样积极的反应正是企业对社区态度的转变。例如，皇家邮局和Whitbread Brewing公司建立了一套社区活动。皇家邮局指出这样做对企业是有好处的，因为志愿活动帮助个人完善自我，特别是道德水平、主动性及与其他人合作的能力，从而可以引进并运用一些新技能(萨利文，1999: 16)。像这样的活动也会减轻目前雇佣趋向带来的沮丧感，但不会将其根除。

还有一些公司引进了“社会报告”制度，也就是企业在其运营过程中征求雇员，供应商、客户及社区的意见和建议(萨利文，1999:16)。英国FTSE对100家公司的调查结果发现，79家公司关注社会和社区问题。例如，Price Waterhouse Loopers公司和KPMG公司独立承担他们各自社会行为的审计工作。像特瑞·萨利文指出的，对企业来说“在一个吸引和留住优秀毕业生极端困难的时代，这种新动向的最大驱动力是在任何时候都提高他们的名声”(萨利文，199:16)。另外，Slavin还指出社会报道制度开创了企业与员工之间沟通的新篇章，同时也提高了员工对企业的信任度与忠诚度(萨利文，1999:16)。

人力资源的可持续发展与底线

加强企业的人力资源建设对企业来说是有益的并会使企业立于不败之地。为了这一目标，管理人员必须创造一种社区氛围。这一过程包括定义成员之间的关系，建立共同的价值观、人员流动机制，发展雇员的能力，评估个人的潜力，完善人员沟通以及其他对企业有利的政策(艾瑞·德·盖斯，1997: 58)。

我们经常会听到企业的高层领导说“人是我们最宝贵的资产”。然而事实上许多企业还是通过裁员及加大工作量的办法来削减成本。有证据显示企业对个人的投资只停留在口头上，会给企业的获利能力带来消极影响。

例如，在英国进行的一项综合研究《人员管理对企业业绩的影响》(帕特森等，1997)重新证实了卓越人员管理的重要性及其与生产力和企业利润之间的联系。研究结果表明人员管理对企业业绩的影响要比企业的战略、产品或服务质量、生产工艺和在R＆D上的花费的综合影响还要大。研究者还指出员工满意度及对企业忠诚度占企业利润获得因素的5%以上。这一结果证明了雇员的态度和企业业绩之间的关系的重要性，同时也表明，员工对工作越是满意，企业的利润率特别是生产力就越高。

然而该项研究最重要的发现就是“好的”人力资源措施与利润和生产力之间的关系。报告指出，总体说来人力资源政策的实施(即评估、培训与发展，员工表现与团队工作等)占到了不同的企业之间和企业内部利润获得因素的19%和生产力提高的18%。正如研究者所述，这是有关人力管理与企业业绩之间联系的研究报告中最令人信服的证明。

紧接着一份由帕特逊和威斯特(1998: 2)在英国生产企业中的针对5000名员工进行的调查研究结果也表明员工的满意度与生产力和企业利润之间的强烈相关性。事实上，他们指出一年以后企业内部的工作满意度预计占到企业总计25%的业绩影响因素及12%的获得因素。他们认为不会有其他因素(例如竞争战略、技术、市场份额、全面质量管理或R＆D战略)能够对企业业绩的影响如此之深(帕特森和威斯特，1998: 3)。

英国的雇佣研究院也得出了相似的结论(巴伯、汉迪与贝文，1999;贝文与巴伯，1999)。他们对几乎100家零售店中的65000名员工及25000名顾客的调查结果显示，“员工的忠诚”与顾客满意度及销售量的增加之间存在强烈联系。调查数据表明员工忠诚度每增加一个百分点，将会给每家商店每月带来200000英镑的增加收入。

人力资源、能力与可持续发展:前进之路

企业中的未来能力及业绩的提高是以建立一种全新企业文化为前提的，这种文化强调作为资产的雇员的重要作用而不是仅仅把他们看成是生产成本。更重要的是人力资源可持续发展是建立在那些追求整合战略的企业的基础之上。这些企业把雇员关系战略整合到企业的计划和实施过程中的所有方面之中(格兰与戴维斯，1997)。重要的是企业“持续发展那种区分和整合它的眼光的那种企业能力，需要根据市场机制制定观念性转变战略及这种转变的操作能力”并且提高业绩(福特，1999: 3)。那些在退休金和养老金上投资的金融投资者们越来越发现投资那些企业与员工的价值融合到一起的那些企业会带来的好处。

图4.2表现出企业遵循人力资源可持续发展方法的一种模式。它强调企业文化和外部环境对可持续性结果的影响。该模式表明企业提高业绩和生产力预示着管理人员需要用一种合适的整合方法确保企业的发展潜力能帮助达到预想中的企业目标。除此以外，对所有企业来说没有更好的方式。对企业和它的员工来说，在可持续发展的道路上，只有建立在满足各种目标的环境特征的基础之上的有机的组合过程才是最好的途径。正如Roger Lowe(1999: 26)所述:“关键的问题是支撑企业怎样开展工作的价值观，而不是每一件事他们都做得‘正确’。”

图4.2　人力资源、能力与可持续发展:前进之路

人力资源可持续发展的教训

如果先进企业的员工们不能试着跨越员工管理的浮夸之辞与现实之间的鸿沟，那么惟一可能的结果就是企业将面临发展前景和员工热情的退却。这对于企业的教训是，他们必须遵循可持续发展的要求，对企业内部员工的能力加以识别并进行估计。

在这一过程中，人力资源职能的作用对于企业可持续发展战略来说是至关重要的。德福·屋尔瑞奇(1998)曾提出能把企业引向成功的人力资源的“四步法”。首先，在战略的实施过程中，人力资源职能把高级管理人员和一线管理人员联系在一起，这样也就使得董事会的决策与市场情况紧密相连。其次，通过在日常工作中提供经验支持，确保管理工作的有效性。第三，提供给员工参与管理的机会，同时增强员工个人的能力使其在企业决策的制定过程中做出更大的贡献。第四，人力资源职能的转变应该是紧迫的，在这一变革与文化的塑造过程中同时增加并提高企业变革的能力(屋尔瑞奇，1998: 124－5)。

重要的是这一过程需要企业对待人力管理采取更加完善的步骤。特别是管理人员需要重新评估人力资源职能的作用与现行水平，尤其是其在引导企业采用可持续发展方法上的作用(亨特，1999)。这就需要建立一种强调长期可持续发展的决策制定方法，而不是那些更加传统化、中心化了的企业人力资源或个人管理方法的短期行为。企业层面的人力资源可持续发展议题和方法的倡导，需要政治活动家和活动领袖来推动以支持可持续发展。低水平的人力资源需要一些合作者、有经验的咨询顾问和整合专家，需要把员工的能力联系并整合到企业的框架和企业运作手段上来(亨特，1999: 21)。屋尔瑞奇认为:人力资源可以是新企业文化的设计师，但要想达到这一点，人力资源的目的就必须重新定义。实际上对人力资源进行必要的授权也需要像这样的重新定义。为了这一目标的实施，企业的高级管理人员必须起到引导作用(屋尔瑞奇，1998: 133)。

人力资源的核心挑战将会是根据不同企业的战略，推动企业发展，采用不同的可持续发展性措施及结构框架以及在企业中形成一种气候风尚，使得雇员的潜能能够充分发挥出来，正如约翰·亨特曾经指出:

人力资源职能取得成功与否的关键在于:努力扩大其影响，要在裁员及资源匮乏的大气候下有所作为，甚至于从人到人力资源的称呼都发生了变化。这也说明人们对所扮演的角色的看法和行为方式也正发生着变化——这种新的称呼传达出人们对打破旧传统的愿望，以及去除那些蹩脚有限的想像……人力资源职能的未来也许不确定……［然而］……在并不确定的环境下，惟一确定的是谁能赢得……我确信没有一个企业的高级主管会认为，未来他们的企业会在没有员工的情况下正常运转。确保人力供应的这种职位是否还叫做人力资源是无关紧要的(亨特，1999: 21)。

小结

总的来说，本章中所提到过的企业都是那些可持续发展性企业。这些企业已充分认识到企业员工的需要，实施可持续发展战略，以壮大企业实力。只有通过发展整合员工建议制度、企业变革、工作与生活政策、工作环境和综合职业发展计划等来认识到员工的满意度和忠诚度的重要性，企业才能达到更高的生产力水平并从中获益匪浅。教训很明显，为了社会和他们自己的生存，企业必须保证他们现在就遵循一种综合人力资源可持续发展的途径。

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