可持续发展的创建与改制

第十章　新企业构架:可持续发展的创建与改制

安德鲁·格雷弗斯

简介

像沃尔沃、Monsanto、Proctor＆Gamble以及Interface这样的企业，他们之间的共同之处在哪里?除了参与全球竞争，他们还都引入并正在实施规模巨大的企业环境战略。同时还都开始改造他们各自的企业——也就是依据已经出现的战略资本化而建立新的企业框架。^〔35〕

例如，Interface公司专业生产标准化地毯和办公设备，他们的产品行销世界27个国家。Interface公司建立起一整套环境管理体系。该体系能与其他企业的同类体系有效地结合起来共同成长，共同获利。与其他更多企业不同的是，Interface公司对生态与人的可持续发展的承诺，不只是停留在口头上，它已被强有力地融入到企业重构的过程中来。

Interface公司的历史是一个有趣的故事。早在1994年，创始人兼首席执行官雷·安德森就极力倡导QUEST工程，一种旨在检验生产商业地毯给环境带来的后果的企业工程。QUEST工程的目标是通过多种手段来减少浪费，其中包括地毯的循环使用。然而作为一项系统工程的成功之处在于，企业的每一个成员都被要求对Interface公司附加值链上的关键因素对环境的消极的影响发表看法。这需要公司上下的每一个人，从雷·安德森到基层员工们的思想和动机都产生急剧的转变。

虽然QUEST是一个企业范围内的工程，但该工程该怎样进行却代表了生产部门的每一个人的意见。每一个独立的工厂被授权根据当地的需要来制定QUEST的相关政策。在这种情况下，澳大利亚的工厂由第27名或更糟，一下子变成了1997年的第一名。^〔36〕纵观全世界的一些相关团体组织，有一些小团队的成立代表着企业的内部问题。诸如，减少浪费及原料使用最小化。当然也有一些外部问题，如客户和供应商的需求。企业也开始对此类问题敏感起来，他们的关注焦点也开始向产品质量减少浪费和废物循环使用上转移。例如，如果达到这一目标，员工个人乃至整个团队都会受到嘉奖。在Interface公司，人们改变了对人力与生态可持续发展之间差异性的看法——一些新的框架和规章制度建立了起来，以保证奖励任何在两个领域内所取得的进步，并鼓励追求卓越。^〔37〕正当像Interface这样的公司设想着他们对企业员工、社会以及生态环境应该承担的责任的时候，他们发现他们的企业框架也需要做更大的调整。

虽然有关企业“绿色”战略的文章不断涌现，但对于哪种企业框架和哪种企业变革有助于企业战略的执行的研究，甚至是奇闻轶事，也很少看到。在目前企业“绿色”战略的努力和先前实施弹性生产体系与新技术的企业经验之间，有一个有趣儿的比较。例如，在美国与日本生产企业白热化的竞争期间，Jaikumar认为(1996)，日本企业在使用相同或相类似的技术时，比美国企业要略胜一筹。为什么呢?很明显传统的企业框架和规章制度阻碍了美国企业从新技术当中获得完全的竞争优势。而日本企业不仅引进了这些新技术，他们也对他们的企业框架和规章做了调整，以确保从中获得的利益最大化。

这一故事提醒我们，企业框架对于确保战略性成果的重要性。它也提醒我们，在建立企业可持续发展战略时，我们不应该忽略区分一些活动和框架的必要性，因为这些活动能够阻碍或者是有利于企业这些战略的适应性。因此本章内容在企业框架的设计和重构过程中，为可持续发展的实际内容提出了一份积极的日程表，并且试图回答以下一些主要的问题:

·目前的企业的框架、运作程序以及日常管理是怎样阻碍企业可持续发展的?

·哪些种类的企业框架能够标识出可持续发展性企业?特别是，哪些种类的框架能够充分利用人的能力?这些框架是否与那些利用生态能力的企业框架相同或不同?

·我们应该怎样转变企业框架，以创造一个可持续发展的企业?

能够产生人力可持续发展结果的框架

1998年邓飞和格雷弗斯列出澳大利亚企业革新运动(ORM)的历史。运动的出现可以追溯到60年代中期，到20世纪90年代初，它被当做正统做法而被接受。在超过30年的历史当中，ORM核心集中于在保证企事业的利润和生产力提高的同时，创造一种保证人力满意度、成长和进步的企业制度。这一运动逐渐积累一些与企业变革宏观因素和微观因素有效行为的有关的能力和知识。虽然早期的变革焦点，集中在对个人和/或团队层次上的干涉。但现在的变革焦点随后变化到大范围的企业重组的管理方式，并开始出现企业战略的有关条款。因此30多年间，变革运动产生了大量有关从个人到整个企业层次上怎样重新设计并革新企业框架的信息。

例如，在个人层次上，工作岗位被重新设计，以提高个人在决策制定中的自制权，并将员工的工作与企业的中心目标联系起来。这种重新设计的工作岗位给企业带来了益处并提高了雇员的满意度。然而单独进行工作岗位重新设计是ORM干涉早期的典型，这样做虽然会产生个人职责的改变，但其自身并不足以给企业中的员工带来可持续性利益。这些活动的驱动力要由更加灵活的企业框架体系以及最大范围的人力潜能释放来支持。因此随着工作岗位的重新设计，人员技能培训、人力的发展进步以及企业文化的变革，企业通常会在提高个人技能上取得成功。但如果没有奖励员工使用技能的企业体系和框架来支持这样的驱动力，那么对于个人和企业来说，这些推动力就不会产生可持续性的积极成果。

在工作团队或企业单位的层次上，ORM的焦点集中在那些既对个人有利又会产生结果的企业框架设计。例如，为企业提高生产力和利润率。这种原动力主要来自于企业的发展(OD)、社会技术体系(STS)基础以及以企业框架为基础的团队建立。这些框架的设计与那些大的官僚机构框架形成了鲜明的对比。而这些官僚机构阻碍了企业中的创造性和革新并导致大范围的员工敌视态度和产业关系恶化。

以团队为基础的企业创造出小的商业单位并且把整个企业拆分为一些相对独立的工作团队。而这些团队是由掌握各种技能的个人组成的，他们自己为商品和服务生产过程中的计划、进度、产品质量和客户服务承担责任。这样的企业框架设计显示出能比机械化分割出来的部门创造出更高的业绩，并且大大地提高了员工的工作满意度。然而这些也还是不太明确。尽管它对团队成员和企业有益，但诸如管理变革、新企业规则的引入以及企业资源和权力的转移很容易就可以把变革带来的益处淡化。基于这种企业框架的团队需要企业内部体系的支持，例如企业中员工招聘与选择的特殊方法、员工的福利待遇和资源的分配。当然他们也需要对企业等级制管理体系做重要修改(劳勒，1992)。

最近一段时期，ORM的焦点集中在创造企业框架的大规模变革。因此我们对如何进行企业变革了解甚多。现在，关键问题已经变成了如何创造高业绩企业，以使其可以在恶劣的经济环境下生存。也就是我们该怎样变革并且创建一个适应新环境发展要求的企业。

不幸的是，一些企业为了取得更高的竞争力，已经陷入了削减成本和裁员的怪圈之中。在这一过程中，流失掉了重要人才和企业能力。像这样大规模的企业重组可能导致潜在的问题，诸如生存综合症。生存综合症是指裁员对没有丢掉工作的那些人带来的影响。这些影响包括助长了愤世嫉俗和使工作动机降低。裁员和重组也可能毁掉了公司的核心能力。重新获得这些能力的代价巨大，或者需要重新发展多年才能获得。传统的人力可持续发展倡导大规模使用重组手段，如裁员和重构，以防止企业与他们的竞争环境不协调。ORM警告说，这些解决问题的办法可能给企业带来灾难性后果。尽管竞争环境急剧变化，有些企业还是很适应。下一部分文章我们将探讨那些长寿型企业的特征，以及追求人力和生态可持续发展的指标的影响。

长寿型企业和ESOs的企业特征

最近几年，研究者揭示出长寿型企业以及持续保持高生产力水平企业的共同特征。如果企业的长寿与否被看做是可持续发展的原则，那么一些企业就会持续加强这方面的竞争(考林斯与保罗斯，1994;德·古斯，1997)。实际上把企业寿命看做是可持续发展的衡量方法存在着局限性，这是因为企业寿命并不是一个企业是否追求人力和生态可持续发展目标的指标。然而，这些长寿型企业的特征却为企业怎样适应不断变化的环境提供了前景。德·古斯认为，许多企业过早地倒闭是因为“他们的政策和操作过程过分依赖经济思想和语言”。通过生产商品和服务，我们创造出财富，但管理者们却忽略了这样一个事实，那就是他们的企业也是由从事商业的个体组成的集体社区。德·古斯(1997a)总结出长寿型企业的四个特征，首先是财政责任——这些企业在财务圈中并不是高风险的承受者;他们储备投资资本是为了在将来的机会中获得利益。其次，长寿型企业能意识到并适应他们所处的环境。他们不断地注意并对出现的客户需求迅速做出反应。再次，长寿型企业对实验思想和边缘思想非常重视并把这些融入到核心活动或重要的商业中。最后，这些企业有一种身份标志——一种强烈的社区感觉——并且他们致力于保持他们的社区关系。

许多学者主要是在涉及企业的“人力可持续发展”时讨论过这一点。另外，一些学者，如考顿(1995)、冯·威萨克和劳文斯(1998)以及1995年史莱瓦思特瓦，列出了生态可持续发展企业的(ESOs)特征。下面给出了ESOs的一个定义:

企业的生态可持续发展测定是企业活动无限期进行下去的程度，并且这些活动不会消极改变一些限制因素，这些因素使其他团体(包括其他组织)能够生存和繁荣。这些限制因素决定了一个团队类型的生态系统的运载能力，包括食物、水、住所、成长地、统治者、竞争者以及对活着物种来说的疾病和有毒物等。可持续性企业的活动不只是物理、化学和生物的因素(或者是政策、经济、社会或文化环境)，否则其他可持续性的实体的运载能力就会急剧减少或消失(斯德瑞克与兰茨，1995: 909)。

这些学者注意到了未来生态可持续性企业的一些特征以及产生的条件。这些特征包括，首先，小就是美，或者说是企业团体的规模越小，对所处环境的反应力就越快，并且对政府和其他试图管理他们的政策也没有多大的反抗能力。其次，这些学者发现，为了适应环境管理程序，政府管理可以用来塑造企业的环境行为，例如TQEM——全面质量环境管理——减少废物和污染。再次，为了当地生态的可持续发展，个人和当地社区的权力应该得到加强。最后，未来的ESOs将会在创造一个产品和消费与社区需求相协调的自足社区上发挥积极作用。

然而一些可持续发展的倡导者，例如考顿(1995)却认为，首先，它超越了大型企业适应友善生态操作实务的能力;其次，大型企业的框架、战略和决策的制定过程与早期制定的ESOs的某些特征不相一致。他认为，可持续发展主要是依赖于创造小型的、自给自足的社区以及变革的公民意识，而不是一种企业变革意识。这里我们认为，如果企业的框架和战略是可持续发展中存在问题的重要部分，那么他们也是其解决方法的重要部分。

史莱瓦思特瓦和冯·威萨克和劳文斯(1998)提出了两种不同的看法。但他们都认为企业在创造可持续性经济中扮演着关键角色。他们也都认为企业在原料输入、产品加工和产品输出过程中减少对生态的负面影响会变得更加有效。史莱瓦思特瓦(1995: 942)认为ESOs中有几个关键组成部分。首先，TQEM——作为一整套技术可以解决企业宏观体系中的问题。该项技术可以确保企业的原料采购、加工和出厂的过程对环境的影响减少到最小。像TQM(全面质量管理)一样，TQEM需要企业框架和企业文化变革的支持，这样员工在充分获利的前提下，解决问题时就会充分承担起责任。其次，企业可以追求企业环保项目的框架、内容和哲理的过程中有一个企业战略范围的问题。诸如Interface公司的一些战略，都对企业应该怎样看待和实践可持续发展问题产生了重要影响。其他企业的战略，像环保市场项目的引入，也需要对企业的框架和定位做一点变革。

最后，这些作者都认为ESOs将会是企业影响污染控制能力的标志。例如在发达国家，企业完全有必要在郊区设立厂房，以配合当地可持续发展社区的发展要求，而在发展中国家，企业可以使用他们的扩张网络消散有关家庭计划和其他重要的生态议题的信息(史莱瓦思特瓦，1995)。对ESOs的潜心研究表明，ESOs需要(诸如施行TQEM程序)内部框架变革，需要对由什么构成了社会和环境的“最佳实务”有更广泛的理解。

现行企业框架的局限

这些研究能告诉我们有关支持或阻碍可持续发展的企业框架的什么内容呢?研究表明现行的企业框架主要从三方面阻碍可持续发展。首先，现行的企业框架把企业的体系和运作过程从大范围的环境信息中隔离开来。这是因为他们没有相关的框架元素，例如掌握着专业知识，并能为企业的其他部门识别、传送与自然有关的企业环保信息的特殊部门。现在的驱动力趋向于依赖激励那些追求人力和生态进程，并把这些结果纳入到他们自己的价值体系之中的那些企业领导人。那些依赖于激发企业领导者的意识，而不是通过建立框架性和系统性解决方法的体系是危险的。当企业的领导者更迭时，这一职能便会丧失。

其次，许多企业已经建立起来的惯例和组织体系似乎是在追求、促进并保护他们已有的地位。斯考(1971)把这看做是社会体系的动力性保守主义。所以新的操作方法和理念对已经建立起来的工作方式是一种威胁。特别是那些支持可持续发展的企业革新威胁到了管理系统中的命令与控制模式。那些在命令和控制体系中不断加强权力的经理们常常阻碍替代框架类型的过渡。

最后，现行企业框架的限制以及股东们在这一问题上一定程度的否定态度，对可持续发展的追求来说是致命的。传统的企业趋向于把有关事物集中在一个有限的利益团体特别是董事会身上。而其他的利益团体的推动力——特别是工人、工会和“绿色分子”——被看做是对现行企业的运营有害的敌对力量。由于这些利益团体的推动，有些企业接受了既具挑战但又保守的做法。他们一面阻碍较大范围内利益团体的进步，一面又支持创造一种更加可持续发展的运作方法(比德，1997)。

在这一点上，本章我们主要是指那些大型传统企业，它们采用等级制度的设计以及基于高度集中的命令和控制模式的管理体系。像这样的企业运作也受到了广泛制度体系的支持。例如，鼓励和奖励那些产生污染和废物的经济体系;为妨碍可持续发展性目标的实现而斥资阻碍激进的企业重组。然而企业面临的经济、政治和社会内容正在发生着变化。新企业日益引人注意，老企业正在改组。因此随着世界的转变，对新企业模式的研究正在积极地进行着。在本章的下一部分内容中，我们讨论可持续发展的替代框架。

可持续发展的替代框架

前一部分内容我们讨论了传统企业框架阻碍创造更加可持续发展性企业的方式。在这一部分，我们提出了三个替代性企业框架:网络型企业、实质型企业、实务社区。每一种框架都是一个理想类型。现实中，他们要么有所变化，要么以混合形式出现。然而，我们将他们的共同特征以及他们将提升的人力和生态的可持续发展的前景加以区分。更重要的是，他们这些模式可以在团队、企业单位和整个企业中加以复制。这些不仅对建立那些理想类型企业是完全必要的，同时也对现存的企业框架从这些新模式中获得可持续发展利益有益。

网络型企业

近年来，网络型企业作为传统垂直型企业框架的替代类型而出现。网络型企业可以有多种变化模式，虽然它规模很小，^〔38〕但总的来说它给企业带来了很多好处。这些企业当中，核心部分还保留着决策制定的一些关键领域。例如，主要战略性动态，给一些相对独立的小单位充分的自治权。澳大利亚存在着这样的企业模式。例如TCG公司，它是一家技术和软件支持以及服务产业的公司，是一个由24家独立的公司组合到一起形成的小网络型企业。这样一来，在保持小公司的灵活性和革新性的同时，获得了规模优势(麦鲁斯，1992)。

奎恩(1992)把网络型企业看做是“蜘蛛网”型企业，这主要是因为他们的服务网点分散以及错综复杂的关系。像这样的企业趋向于扁平型的等级制度以及正式规则的最小化。个体单位作为一个集体获得了更多的信息，并且由于它们之间的广泛关系，也可以实现规模化经济。像TCG这样的小公司的串联体代表着网络型的一种形式。但一个网络型企业也可以形成一个寻求产品最大化或者服务价值附加链或者达成统一战略同盟的大型企业。如果管理合理，伴随着网络的形成，合营、伙伴关系和战略同盟都会给企业带来利益。

网络框架的一个主要成长方式在于其保持组织单位小型、灵活性、敏感性和革新性的同时，不断壮大的企业能力(通过增加新企业)。网络型之所以是可持续发展性的，主要是在于他们对变化中的市场环境的快速反应能力和满足客户需求的灵活性以及新产品和服务的开发速度。然而，网络型很难与传统等级制企业合作——他们这些企业经常被称做是网络增值链上不同因素之间合作的“破坏者”。另外，网络的形成有很强的地域性，例如硅谷(电子与软件)或者是意大利(家具、纺织和陶瓷)。网络型完全建立在其员工的技能、灵敏度和知识的基础之上——正如传统的工艺、产业，新的网络模式以生物技术、软件技术和信息技术等新“工艺产业”的形式出现。网络型与可持续发展相一致，至少有两个主要方式。首先，网络型逐渐被认为是新产品和服务开发中革新的主要源泉。在德国和丹麦，由小企业组成的网络型已经成为绿色技术发展的领导者。其次，网络型企业的框架依赖于自由流动的信息和沟通——因此他们是捕捉和筛选与可持续发展有关的网络信息的正确框架形式。

实质型企业

另一个可能支撑可持续发展的替代企业模式就是实质型企业。在现今流行的出版物和学术杂志中，实质型企业的概念越来越受重视。实质型企业被认为是可以在若干层次上设计的。在其中的一个层次上，实质型企业被看做是有着有限生命的企业。乍一看，这好像与“可持续性经营”相悖。在这里，问题不在于维持企业的长寿，而是要重新认识到，在追求可持续性时，需要有存续于有限期间内的项目和企业。这些企业的组建是为了解决重要问题并且在完成任务后就解散。

另外，一个实质型企业的规模会给人留下印象，但根据员工的人数来看，它却很小。换句话说，企业可持续发展不单单是指大企业，也包括拥有实质性外表、更加灵活的小企业。像Amazon.com(一家网上图书零售商)和Lands End(纺织品和成衣生产商)这样的企业可以通过互联网、电子商务以及雇佣少量员工实现全球化经营。这样的企业需要一种灵活而又长于快速反应的企业框架。

新信息技术是革命性产业，比如零售业和出版业，它可以由少数掌握高新技术和信息系统的核心员工来运作。特别是，这些企业与分销商和生产商组成了战略同盟。这种活动可以是封闭式的，但通常是开放的。这些企业趋向于将对环境的影响最小化。然而他们需要为他们的供应商和分销商对环境的影响负责，而不是对供应商/分销商的经营方式抱着不负责任的态度。

有些企业在整个企业范围内接受了实质型的运作方法。还有些企业只是为了组织特别职能部门和/或项目时才应用实质型。唐瑟德、德马利和亨德森(1998)曾经指出，实质型团队是最佳的管理方法。但同时他们也指出，依据框架、技术和工作职能的不同，应用这样的团队会带来新的挑战。例如实质型团队的成员很可能工作在不同的地域之中，员工可能游离在正式组织之外。现在有些企业当中也可以找到这样的团队，例如安德森咨询公司，项目成员可以在不同的国家而为同一个变革程序工作。然而这种团队的成功运作需要在信息技术和员工技能上投入巨资，这样他们才能有效地使用通讯技术。实质型团队也需要奖励体系和进行资源管理。传统的成本的核心的核算方法也可能阻碍革新的重点和团队的发展。当实质型团队超出单位和部门范围，并由企业中一定范围的专家组合起来时，传统的成本核算方法和管理体系就需要按照实质型团队和技术的要求进行灵活地调整。

企业作为实务型社区

不同于前两种组织形式，实务型社区不是清晰确定的实体。实务型社区的形式不确定，有时是根据利益，经验和/或项目定位组成的流动框架。实务型社区可以是一个由收集信息、传递知识并能自我更新学习的专业人士组成的社区。正式企业中，这样的社区可以学到模糊并且潜在的知识，并把它应用到革新方法和行动中去。实务型社区和知识型团队对边缘信息技术的依赖性逐渐加大，这些技术为革新、快速反应和迅速解决问题的能力提供了可能。

布朗和杜吉德(1991)指出，实务型社区几乎没有等级制度——成员的地位要靠其经验和对前沿思想发展的贡献大小而定，而不是由职位和权威而定。他们进一步指出:我们所提及的社区是……比捆绑起来更具流动性，经常是超越了企业的限制范围，有企业以外的人加入(布朗与杜吉德，1991: 49)。像这样的学习社区也许很难组织，但确会自发地形成，并且会不断地形成，再形成。

实务型社区是存在于正式企业之中还是独立出来，要由以下几个特征来决定。首先，这要由企业框架是否能保证他们吸纳新成员，获得新信息以及是否能使人们为了共同的兴趣，学习欲望而互相联合在一起，并且为了实现集体和个人的目标提高自己的能力。其次，这种企业依靠正式的或非正式的途径来提供技能发展和学习的机会。最后，实务型社区要有一个核心人物，他负责保持并记录社区的集体成果。对企业来说，他们对可持续发展的贡献，在于他们具有选择、加工和分辨技术和专业知识的能力，并把这些知识应用到革新和快速解决问题上来。

为建立人力和生态可持续发展性企业而设计的框架

前一部分内容详述了有关人力可持续发展、长寿型企业和ESOs的文章，这可以使我们更好地理解可持续发展的框架。这里我们讨论一些可替代的企业模式以及他们是如何支撑可持续发展的。本部分内容把这些特征放在一起，目的是为人力和生态可持续发展性企业创造一套理想的框架。

能充分利用员工知识的框架

有关人力和生态可持续发展的文献都强调在创建适应性和反应性企业的过程中，员工知识的重要性。企业等级制度是创造性和革新的杀手，并且严重阻碍了员工知识的利用。另一种企业模式有助于鼓励员工创造知识和有效地使用知识。以团队形式为基础的企业框架能使员工参与到决策的制定过程中来，并为他们提供信息和资源。像这样的战略是长期过程，不是短期行为因为以团队为基础的企业框架需要投入时间和精力来支持。因此经理们需要转变他们的短期见识，向发展员工的参与意识和服务定位的框架的长期战略转变(奎恩，1992)，以团队为基础的企业框架，包括项目团队和以新通讯技术为基础的实质团队，为捕捉和利用员工知识提供了基础，而这是创建可持续发展性企业战略所必需的。

为收集和利用生态信息的企业框架

创造可持续发展性企业的一个重要因素就是能够收集、加工和处理环境信息的企业框架和系统的建立。金(1995)指出，限制环保信息进入的企业更可能是生态和环保的阻碍因素。企业要想避免这些并且充分意识到环保带来的益处，他们就必须把多方位的信息融入到企业之中。如果有关环境的关键信息只被认为是专家单位的事，这将不利于其在整个企业的普及，也不可能将其融入到战略决策的制定过程之中。实务型社区有助于企业接受这些至关重要的信息。创造一个广泛的信息进入点，可以帮助企业加强企业广泛环境战略的产生(麦克斯维尔等人，1997)。因此创造一种有效融合环境信息的企业框架需要满足管理标准和以可持续发展为基础的企业竞争战略的要求。例如，沃尔沃公司环境程序的建立，就是创造了四个集中于广泛环保日程的企业范围的“工作团队”。项目团队首先检查那些可以从产品循环中获利的企业框架和体系;其次为获得传播环境信息构造企业系统;第三，检查产品生产过程中的环保效果;最后，使其符合欧盟有关环境管理的要求(麦克斯威尔等人，1997: 122)。

迅速变革和适应的企业框架

保罗·史莱瓦思特瓦(1995)认为，企业学者所面临的挑战就是充实企业生态可持续发展的路径。达到这一要求的框架的灵活性很大。一方面，它需保持日常的经营活动就能生产出有价值的产品和服务。另一方面，它还需进一步支持这些活动朝着人力和生态可持续发展的方向发展。

企业的变革有速度的要求——如果在这一日程上延误，意味着对我们的社区生活质量和地球生态的持续破坏。在这一点上，企业的进步活动可以做出自己的巨大贡献——为传统的生产和服务的企业转变成未来可持续发展性企业提供关键的知识和技能。

哈特(1997)曾倡导使用可持续发展的投资组合:这一方法可以使企业自己诊断他们的战略是否符合可持续发展;他们是否需要采取措施纠正那些“不平衡的方法”。类似的，史莱瓦思特瓦(1995)认为，对绿色技术、产品和市场的培育逐渐进行缓慢地投资，可以分散企业环保的投资期，并能使企业满足或建立平衡的可持续发展性投资组合。有些企业已经创造了合适的企业框架，并从创建支持性网络型、实质型和实务型社区当中获得了利益。例如，Monsanto化学公司已经通过可持续发展性团队的建立，包括生态团队、全面成本核算团队、指标团队、新商业新产品团队、水资源团队、全球饥饿团队和通讯与教育团队，实现了企业框架的转型。^〔39〕罗伯特·塞皮罗，Monsanto公司的CEO说过(玛格利特，1997: 87):

任何成功企业框架的设计是要使员工有选择他们关心的任务和目标的权利……我的意思并不是将其理想化，但是自由地自我管理也许要比那些早期的控制环节要更加有生产力。

小结

虽然大量的时间和精力用到了企业环保战略的建立上，但对于了解不同的框架阻碍或有利于企业朝着人力和生态可持续发展的途径，却没有足够的重视。我们试图从几个方面把有关知识结合起来以填补空白。最基本的方法就是传统企业并不支持的经营方法的变革，但它对于企业实现人力和生态可持续发展却是必要的。企业无论大小，都有必要尝试一下替代性的企业框架和系统，并且这一切正在发生。许多新涌现出来的企业不会变成大型的传统的官僚型企业。现存的官僚型企业需要部分采纳这些新企业模式或者完全改革他们现在的企业框架。

企业有必要了解这些替代性企业模式——以便使员工更加积极、灵活，并且信息资源广泛开放。他们可以交互使用，也可以对照着使用。这些框架也可移植到传统企业框架之中。但这种替代企业模式的移植——他们是网络型、实质型或实务型社区——只代表传统企业框架改制的第一步。

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【注释】

〔35〕至于这些程序的摘要详见哈特，1997年;麦克斯维尔等人，1997年。

〔36〕Interface公司的战略受到《自然步伐》中的哲学和方法的影响(罗伯特，戴利，豪肯和豪姆伯格，1997)。

〔37〕Interface公司为他们在可持续发展问题上取得的成绩感到自豪，他们的企业哲学表明，他们已经开始迈向生态可持续发展性企业(ESO)。

〔38〕有些学者使用其他的名词。例如，查尔斯·汉迪(1990)把网络型企业称做联邦制企业。

〔39〕Monsanto公司是一个有趣的例子。哈特(1997)把Monsanto公司看做是迈向可
持续发展并在这一领域完善某些能力的典型例子。然而Monsanto公司也正在试图消散消费者和环保人士对其使用基因工程的方法制造出来的食品以及因此所采用的企业战略问题的恐惧感。