供应链管理之库存采购和物流管理

任务三　电子商务与供应链管理

知识目标

●掌握供应链管理的含义和意义

能力目标

●能够运用供应链管理的思想分析企业物流活动

任务引入

诺基亚对供应链管理的重视可以追溯到1995年，当时，由于一些部件紧缺，诺基亚无法及时供货，令网络运营商和其他客户大光其火，并且还错过了圣诞节促销的大好机会，损失惨重。这件事刺痛了诺基亚首席执行官，此后相当长一段时间里，诺基亚都把供应链管理作为重中之重，确保供应链的顺畅和强健。

在中国，诺基亚强大的供应链管理能力，因为“星网模式”而广为人知。

“星网模式”的思路成型于1999年，当时，正是全球电信市场的黄金季节，国际及国内手机市场需求旺盛，而此时也正是全球各大手机制造厂商们奋力一搏的时候，虽然诺基亚已连续两年成为全球第一大手机制造商，但老牌劲旅摩托罗拉与北欧兄弟爱立信以及西门子等显然并不泄气，铆足了劲扩大自己的生产份额。

一部手机，用到的零配件有几千个，模块则有数百个，对于诺基亚这样实现大规模批量生产的企业，一年要生产约1.5～2亿部的手机，所需零配件量之大可以想象。虽然当时的诺基亚中国公司已经拥有众多全球优秀的原材料、零部件供应商，但在北京却没有一家成规模的供应商，要么得从国内其他省、市、自治区的厂商购进原材料，要么得不辞辛劳地从国外直接进口相关零部件。于是，诺基亚产生了成立一个工业园，把遍布全球、相对分散的供应商聚集在自己的北京手机工厂周边的想法。

2000年5月，星网工业园奠基于北京经济技术开发区，它是以北京首信诺基亚移动通信有限公司为龙头，带动30多家国内外著名的移动通信设备配套厂商共同投资兴建。

诺基亚主动召集供应商和自己毗邻而居，把原来需要空运、海运等方式才能实现的原料和零部件的采购变得简易，节省了以前耗费很多的高端运输成本，库存成本几乎降至为零，从而能最高效地保证生产，提高自己的产能。诺基亚（中国）投资有限公司认为：将自己的库存转移到供应商那里并没有什么意义，因为供应商的库存费用将体现在上涨的零部件价格上，但如果能把整个产品链上的库存都减少，那就会非常有竞争力。

继星网工业园之后，2003年1月份，东莞诺基亚与东莞南信、英国空运和香港物流科技及系统有限公司在东莞共同开始了“东莞南信物流中心”的建设工程，并于7月15日正式投入运营，成为诺基亚在中国第二个重要的物流中心。北京星网工业园是为整个工业园内的多家企业服务的，而东莞项目则是为诺基亚一家企业服务。这个物流中心的运营管理，同样是由为星网工业园提供服务的跨国物流公司——英国空运（Exel）来实施。

星网工业园的最大特色在于超强的快速反应能力。诺基亚在接到订单后，立即组织生产，24小时内就要由物流中心发出成品。目前，在星网工业园已有超过30家诺基亚配套供应厂商，围绕诺基亚提供其所需的零配件，以保证及时生产、供货。为配合生产企业的需要，星网物流中心也实行7天24小时运作。

Exel使用目前世界最先进物流派送模式，由在园区内循环运转的电瓶拖车完成对所有园区企业的送货和收货手续，园区内货物的流转也将通过可循环使用的包装进行运送，这样不仅可以减少车辆闲置费用、包装费用。为了实现全园“零”库存的目标，园内各相关企业之间都通过网络互联，以保证物流和信息流的即时连接和直接沟通。

任务分析

诺基亚一年生产和销售全球1/3还多的手机，就其原材料采购量和生产成本控制技术而言，它的生产成本和原料成本令人惊讶地维持了高于20%的利润率，而这些都要归功于供应链管理的成功。这说明了继生产要素、生产力之后，物流作为企业的第三利润源的重要性被越来越多的企业充分认识。

相关知识

供应链管理是近年来在国内外逐渐受到重视的一种新的管理理念与模式。于20世纪80年代中期提出，它源于这样一种观点，即企业应该从总成本的角度考察企业的经营效果，而不是片面地追求诸如采购、生产和分销等功能的优化，供应链管理的目的是通过对供应链各个环节活动的协调，实现最佳业务绩效，从而增强整个公司业务的表现。也就是说，任何一个企业都不可能在所有业务上成为世界上最杰出的企业，只有优势互补，才能增强企业竞争能力。对供应链这一复杂系统，要想取得良好的绩效，必须找到有效的协调管理方法，供应链管理思想就是在这种环境下提出的。

一、供应链管理的含义

“供应链”并非一个新概念，在许多人看来只是一种产品从厂商转入消费者的过程。但随着社会分工越来越细，消费者愈来愈追求个性，这个过程便从过去的“确定”转入现代的“不确定”，也就是因为消费者的需求是动态的，生产不得不变得复杂起来。同时，一种产品的形成，并非由某一家企业完成，而是由多家企业协同工作的结果。因此，对于现代企业而言，对“供应链”的了解和理解，成为生存与发展（获取利润）的一个可拓展的重要空间，从而成为管理科学研究的重要对象。

所谓供应链（Supply Chain）是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能链状结构模式。供应链的结构模式如图6－1所示：

图6-1　供应链的结构模式

供应链是一个范围更广的企业结构模式，它包含所有加盟的节点企业，从原材料的供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。它不仅是一条连接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。如服装制造企业上游是纤维和布料生产厂家，下游是批发商和零售商，最终到达消费者。显然，这个供应链体系中所有的企业都具有相互依存的密切关系，但是在传统方式中，它们并没有太多的协作。

供应链分为内部供应链和外部供应链。内部供应链指企业内部产品市场和流通过程所涉及的采购部门、生产部门、仓储部门、销售部门等组成的供需网络。而外部供应链则是指企业外部的与企业相关的产品生产和流通过程中涉及的原材料供应商、生产厂商、储运商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。内部供应链和外部供应链共同组成了企业产品从原材料—成品—消费者的供应链。可以说，内部供应链是外部供应链的缩小化。如对于制造厂商，其采购部门就可看作外部供应链中的供应商。它们的区别只在于外部供应链范围大，涉及企业众多，企业间协调更困难。在电子商务中，更加注重B2B（企业到企业）下从产品供应商开始到订购产品企业的外部供应链的综合管理。

供应链管理（Supply Chain Management，SCM）是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流计划和控制等职能。供应链不仅是多个企业的联合体，而且是多个企业的融合体，因为整个供应链是一个整体，供应链管理就是对这个整体的各种资源进行管理。

供应链管理是以市场和客户需求为导向，在核心企业协调下，本着共赢原则，以提高竞争力、市场占有率、客户满意度，获取最大利润为目标；以协同商务、协同竞争为商业运作模式；通过运用现代企业管理技术、信息技术和集成技术，达到对整个供应链上的信息流、物流、资金流、业务流和价值流的有效规划和控制；从而将客户、供应商、制造商、销售商、服务商等合作伙伴连成一个完整的网络结构；形成一个极具竞争力的联盟。简单地说，供应链管理就是优化和改进供应链活动，其对象是供应链的组织和它们之间的“流”；应用的方法是集成和协同；目标是满足用户需求、最终提高供应链的整体竞争能力。

成功实施供应链管理，可以给企业带来以下收益。

（1）库存减少。通过供应链管理可以使供应商尽快了解制造商原材料库存情况，根据实际需要进行备料，避免了库存积压。制造商可以了解客户需求情况，根据实际需要组织生产，与市场保持紧密的联系，在减少库存的同时降低了生产的风险。

（2）资源共享。供应链是各种物流资源的集合体，具备丰富的物流资源，供应链上的各企业成员可以利用供应链上的各种资源，从而避免了重复投资，减少了浪费。

（3）节省时间和人工。由于在上下游合作伙伴之间，可以建立一种长期稳定的关系，因此减少了业务交易中的谈判、签约等手续，缩短了业务流程，无形之中节约了交易时间，节省了人工成本。

（4）降低成本。供应链上的信息共享，使企业在保障安全库存的基础上，在采购、运输、库存等环节降低了成本。

（5）减少风险。由于信息共享，市场动向就能及时传递给供应链上的各节点，使企业提前做好准备，及时调整计划，实施风险管理，从而将因市场变化引起的风险降到最低。

供应链管理是在现代科技条件下，产品极其丰富的条件下发展起来的管理理念，它涉及各种企业及企业管理的方方面面，是一种跨行业的管理，并且企业之间作为贸易伙伴，为追求共同经济利益的最大化而共同努力。开展电子商务必须加强对供应链的管理。

二、供应链管理的作用和要求

有效的供应链管理可以使管理者充分了解到整个供应链的信息，这个链从原材料的获得开始，到产品的生产，并一直延伸到把成品送到客户手中，管理者有了这些信息，则可以进行更加科学、全面的决策。供应链规划把整个供应链作为一个连续的、无缝进行的活动来加以规划和优化，把整个链中各环节的规划工作集成在一起，而不是各行其是。

供应链管理是产品从生产商到零售企业全过程的高效管理过程。传统意义下，这个过程中的主角既可以是生产企业，也可以是零售企业。对于大型生产企业来说，它会根据自己的出货渠道建立与零售企业的供应链，以保证其产品的正常销售和运输渠道。而对于大型零售企业来说，它又有与各个生产企业相对应的供应链。

一般来讲，一个企业供应链的通畅程度就决定了这个企业的经营效益。从订货到销售的中间过程，一般采取供应链管理方式进行控制管理。它包括决定最优库存数量、最佳存货地点、订货计划、配送和运输的方式、自动补货系统等。

供应链管理的目标是通过电子商务技术，完成上述操作，将商品供应和商品需求有机地联系起来，实现在准确的时间、准确的地点、以恰当的价格把商品从生产商手中转移到零售商手中。

一家公司可能不再与其他公司竞争，但一条供应链将与其他的供应链竞争。供应链中的每一个环节都必须尽可能坚固。这需要在供应链的每一个阶段都选择最优秀的公司并与之合伙，还需要建立新的商业系统和流程以使得产品、信息和资金的流动更为有效。在公司的内部供应链关系被理顺后，被调查的公司将迅速与关键顾客和供应商建立牢固的合作关系。实际上，几乎所有的被调查者都把拥有关键顾客的合作商看成是他们成功的关键。为了支持这一伙伴关系，并且建立新的合作过程，许多公司计划利用互联网来实现有效和及时的信息共享。尽管主要的互联网用处就在于将产品销售给顾客，但电子采购应用仍是一个发展很快的领域。对互联网供应链优点的整合固然很重要，对扩展的供应链进行有效综合的利益也是非常巨大的。

供应链管理的要求：

（1）在时间上重新规划企业的供应流程，以充分满足各客户的需要；

（2）在地理上重新规划企业的供销厂家分布，以充分满足客户需要，并降低经营成本；

（3）在生产上对所有供应厂家的制造资源进行统一集成和协调，使它们能作为一个整体来运作。

三、我国供应链管理的现状及问题

1.传统供应链管理和电子商务下的供应链管理的区别

传统的供应链管理以生产为中心，力图通过提高生产效率，降低单件成本来获得利润。在销售方面则采用促销方式将自己的产品推销给顾客，并通过库存来保证产品能不断地向顾客供应。而电子商务下的供应链管理的理念是以顾客为中心，通过顾客的实际需求和对顾客未来的需求的预测来拉动产品和服务。基于这种思想，产生了多种现代化的供应链管理系统，如快速反应系统（QR）、有效客户响应系统（ECR）、电子订货系统（EOS）以及企业资源计划系统（ERP）等。

2.我国供应链管理发展现状

供应链管理模式的产生，为企业及国家带来极大的效益。当前，我国正在逐渐实施这种模式，虽然在这过程中遇到了许多障碍，但这种管理模式的发展是不可阻挡的。

供应链管理作为一种新兴的管理理念，刚刚被引入我国。供应链管理在我国正处于起步阶段，但供应链管理的支持技术及其环节在我国已得到一定的发展。

（1）电子商务及支持技术的发展

为加快供应链中物流、信息流、资金流的流动，精确、可靠、快速采集和传递信息，供应链必须应用电子商务，采用先进的技术——即支持技术优化业务流程、降低运行成本和费用等，对产品进行接收、跟踪、分拣、存储、提货及包装。

优化供应链管理的实现，不仅需要高效快速的物流、资金流，更需要快速、正确的信息流，而电子商务的发展将为信息快速、准确的流动提供保证。

供应链的支持技术包含ID代码、条形码、EDI、条码应用标识符、网络通信技术等。

要实施有效的供应链管理，首先必须改善供应链的业务流程，然后再以较低的成本使这些流程自动化，以进一步降低供应链的成本和时间。具体地讲，需要将条码扫描技术POS系统、EDI以及EFT等技术集成起来，在供应链上建立一个高效的供应链集成系统，以确保产品能不间断地由供应商流向最终用户。与此同时，信息流能在开放的供应链中循环流动，这样才能真正地满足用户对产品和信息的要求，即给用户提供最优质的产品和适时准确的时间。

（2）供应链相关环节的发展

①配送业的发展。我国配送中心较为成熟的配送模式：一是大型零售，连锁企业自有的配送中心——自营型配送模式，这是目前生产、流通或综合性企业（集团）所采用的一种配送模式。二是大中小型企业、零售企业服务的社会化物流配送中心——社会化的中介型配送模式。

②连锁业的发展。连锁经营一般有自己的配送中心，但其配送中心却不规范，配送水平落后，这就需要实施供应链管理来改善其配送状况。所以，连锁业越发展，越需提高配送水平，这也为供应链的实施提供了契机。

③零售业的发展。POS系统已被零售业广泛地使用，电子付款方式也处于积极的探索之中。可扩展数据仓库系统的建立，将成为零售业竞争优势的来源。随着网络科技的发展，它已逐渐被应用到商业领域。

④仓储运输业的发展。仓储和运输业是供应链管理中不可少的基础条件。20世纪90年代以来，我国的仓储运输业有了极大的发展。仓储业将随着各种仓储技术和计算机等高科技产业的发展而逐步完善。

3.我国实现供应链管理面临的问题及对策

（1）面临的问题

①观念问题。传统的观念异常顽固，观念的更新将是实现供应链管理的第一步骤。

②人才问题。首先，供应链管理理念在我国刚刚引入，国内企业及人士对它知之尚浅，更缺乏对供应链管理人才的教育和培训。其次，供应链管理是一种跨行业、跨部门的管理方法，它涉及诸多领域的高新技术。不仅需要专门的技术人才，而且需要既精通供应链管理理论、方法、手段，又熟悉与供应链相关的诸多技术的综合型人才。

③标准化问题。目前，我国流通行业比较混乱，存在着许多不同的标准，缺乏与国际接轨的全国统一的标准，阻碍了我国的物流现代化的发展，也阻碍了供应链管理在我国的发展。

④传统企业中存在的问题。传统企业的组织结构是顽固的、坚硬的，它建立在职能的基础之上，成为阻碍供应链实施的又一大障碍。传统组织的另一问题是费用“透明度”问题，因为与跨职能领域物流相关的费用是很难估量的，不同产品混合的真正费用是很难估算的。

⑤贸易协作问题。在现有企业内部，每个人都习惯于关注系统中单一组件的效率，而没有人去考虑整体效益。例如，运输部门追求低运输费用，采购部门愿意增加订购量以减少单价，销售部门希望高库存以减少缺货损失。这些部门自身的利益追求与供应链的整体利益常发生冲突。在企业之间，各成员不愿意与他人共享信息，也不愿意牺牲自己的利益去争取供应链的最大利益。

（2）对策

①转变观念、重视物流，加快培养专门人才，组建专门机构，建立国家标准。

②改革组织结构。企业应从自身出发，转换组织机构，采用先进管理方法，制订合理的绩效评估制度，努力实现供应链管理。重建传统“垂直”组织，并带动产生“扁平”或面向市场的组织机构。

③创建顾客订购管理系统，重视顾客订购管理过程。顾客订购管理系统是一个连接信息系统和完成需求材料的实物流动计划（framework），它包括中央管理的预测、材料和产品控制和采购，它的核心是市场需求计划，该计划的输入包括关于需求、订购、价格变动、促销活动、有效产品的信息和数据。重视顾客订购管理过程的步骤如下：

删除无价值增加的环节；建立订购履行小组，把传统组织中相互分裂的活动有组织地、自然地组织在一起。

④建立先进的管理体系。引入先进的管理体系、策略和技术优化供应链；集成供应链；建立新的绩效评估系统，促进贸易伙伴间的协作。

建立优化的供应链，关键还在于建立一个新的绩效评估系统。新的评估系统必须能够对每个贸易伙伴、每个职能部门在优化供应链中所起的作用做出合理的评估，并在此基础上合理分配优化供应链带来的利益。所以，新的评估系统必须清楚地认识供应链中分配的概念，正确分辨各企业对整个供应链获利过程中所做出的贡献。

任务实施

阅读以下案例：

国药打通供应链

2007年8月21日，天气依旧闷热，但是围坐在国药控股有限公司（下称国药控股）总部会议室里的人们却异常兴奋。就在这天，国药控股召开了供应链管理服务平台项目启动的视频会议。

国药控股部署供应链管理服务平台系统，是因为与日俱增的竞争压力，而药品分销商的业务核心就是让药品更高效、更快速地流通，打造一个高效、快捷的供应链将让国药应对市场的竞争更加游刃有余。

2006年全国医药流通百强中，国药控股以260亿元的销售额排名首位，作为中国最大的医药分销企业，国药控股的财务状况相当乐观，3.01%的销售净利率比医药分销行业平均净利率0.72%高出2.3个百分点。不过，国药仍然感受到了强大的竞争压力。

目前，国药在医药商业上的显著特色是资源垄断，共分销2 000余个品种，2006年代理高端品种药品的净利润占到商业利润的70%～80%。但是从2007年开始，国药控股曾绝对垄断的麻醉药品行业发生重大的变化，由原来的国药独家一级代理走向国药控股、上海医药股份有限公司、重庆医药股份有限公司三家一级代理，这意味着国药将面临更加激烈的市场竞争。

一方面是白热化的行业竞争，一方面却是信息技术的缺失。在西方国家已经成熟应用B2B电子商务平台的时候，国内医药流通企业对电子商务还知之甚少。目前，美国医药行业中有80%的药品和器材都在这类的平台上流通，2 000家医院和200家药厂通过GXS公司（GXS，Inc.）建立了连接，实现高效运营。

对此现象，B2B电子商务解决方案供应商GXS亚太区副总裁评价说，鉴于欧美及日本医药行业的发展经验，中国医药分销企业要想在竞争中获取更大的优势，供应链效率是关键。而有效地利用B2B电子商务平台等技术手段，可以帮助国内医药流通企业提高需求反应速度，改善库存管理，提高盈利和竞争能力。

目前，国药控股本身就拥有北京、天津、上海、广州、西北、湖北等全资及控股子公司；国药的合作伙伴包括处于上游的2 000家医药制造商，处于下游的1 000家直供分销企业，6 000家直供医院，2万多家直供药房，其中药房就包括了国大连锁药房、深圳一致药房、扬州大德生药房等近千家连锁药店。要将数量众多的企业全部纳入到国药拟建立的私有社区来交换资源，并不容易。

可以将e Healthcare Exchange电子商务平台想象成一个虚拟的医药协同交易社区，这一社区作为整个医药行业的交易中心和信息中心，能够让供应链的各个参与方透明地交换信息，共享资源。

在理想状态下，各种规模和级别的医药制造商和分销商可分别通过自身的企业资源计划（ERP）或仓库管理系统（WMS）直接与e Healthcare Exchange连接，并通过e Healthcare Exchange进行电子文件传输。在e Healthcare Exchange的供应链可视化系统帮助下，实现生产计划及销售和库存管理等电子信息的快速、便捷交换。

对医药流通企业来说，存货是最大的一块成本。目前，国药控股的库存周转期平均是22天。而国际医药分销企业巨头的库存周转期只有7天。以前上游的发货时间和到货时间，很难精确地掌握，为了保证前端有货，必须把库存留得足够多。应用B2B可视化套件后，可以随时了解供应商什么时候发货，什么时候到达连锁药店、医院等客户处以及仓库里有多少货等，从而及时调整、及时补充，从而改善库存、缩短周转周期。

药品分销供应链效率低一直困扰着中国的医药企业，这和中国医药流通领域的由来已久的特点“市场分散、地方割据、企业规模小、流通秩序乱、整体竞争能力弱”分不开。由此带来的问题是竞争激烈、利润空间小和信息系统水平千差万别。

要想通过B2B电子商务平台实现多方协同，首先要做的就是清理各层级供应链合作伙伴交易规则和数据、规范标准，统一起来，确保提供给合作伙伴高质量完整的数据服务。

其次是改善传统流程，创建电子请购来节省录入时间，提高采购率。目前，医药行业下订单的方式包含了电话、传真、邮件等多种方式，这些方式速度慢、效率低，还容易出错。为了解决这个问题，国药控股将利用安捷力提供的电子交易社区，鼓励合作伙伴尽可能应用电子请购，减少纸质文档。电子订单方式可追溯，可以确保立即纠正订单处理中的错误。

国药控股将供应链的改造分为两个阶段，第一个阶段将花费4个月的时间，包括同步共享供应链数据，可视化订单状态，实现供应商管理库存和条形码收发货。第二个阶段花费1～2年的时间，进一步改进供应链运营，包括实现与客户电子化对账，与合作伙伴跨地区多银行间的现金时效管理等。

供应链协同后，将由分销商管理库存向供应商管理库存转移，由此可以设计一个合理安全的库存量：比如18天。这样一来，商品周转率和资金周转率都会有所提高。而且，通过新的信息平台，还可以对库存以及药品的流向、批号，实现在途跟踪、控制。库存周期的提高带来的是一个良好循环，供应链运作中的水分可以不断地被拧出。

目前，流通环节在药品价格构成中所占比重达到7%～10%，通过改善供应链效率来降低流通成本，最终这种成本的下降也能在药品价格上体现出来。流通环节的改善使得流通效率提高、流通成本下降，从而药品价格下降，最终药品分销商利润提高，老百姓也受益。

请分析：

1.供应链管理可以为国药集团带来哪些好处？

2.国药集团在构筑供应链体系的过程中，采取了哪些策略？

思考与练习

1.什么是物流？请列出物流活动的要素。

2.电子商务与物流的相互关系。

3.企业的物流模式有哪些选择？中小企业采用第三方物流有何优势？

4.什么是供应链管理？它可以给企业带来什么好处？