顾客关注训练项目管理

顾客关注训练项目管理

训练能被以下列的方式进行构建：

1.它能够按级别进行组织；

2.它能够通过顾客供应链进行组织；

3.它可以从等级或者从顾客供应链中选取垂直的一块；

4.或者把以上提到的部分联合起来进行使用。

训练组的大小

组织一般倾向于为每次训练会安排较大的组（80—150人），这样的话，员工可以从组织整体中认识员工，并且明白他们自己的行为如何影响其他的人们。随后，要为专门的技术进行训练，可以安排一些比较小的组。组的大小会有多种变化，通常被描述做小型（10—12人），中型（18—25人）和较大的组，组的尺寸应该适合训练的项目。

计划

顾客关注训练应该进行计划，这样的话，它持续进行，以及重新训练能在将来安排得很好。内部的市场营销组织保持对顾客关注的兴趣一直存在，当然，要做到这样的话，需要提供关于顾客反馈的最近的调查研究，革新的持续发展和提升。不同的技术能被用来作为新的方法来保持顾客服务的观点一直存在（见第二单元）。要使用战略和方法来产生顾客关注行为。制定基准也能够被使用。

组织

◆分析

通过分析，我们能够弄明白组织的弱势所在。关于顾客和员工态度的调查能够使得组织指出他们需要在什么地方改善，对核心竞争力的理解能够使将来更加清晰。

◆目标的设置

训练目标的设置能够使得组织决定他们需要获得什么。在实际中他们需要去做些什么来使其更好地适合他们决定采用的理念、结构和技术。

◆讨论组

讨论需要在一个高级水平发生，讨论关于这些目标的获得怎样能适合工作描述、招纳新员工、辞退员工、奖励、评价和推动过程，以及特殊的训练项目。

中级管理人员也需要被包含在讨论之中，来自分析的结果和态度的调查需要被传达。变化的障碍将会得以克服，管理人员必须在领导技能、团队建设、分权和授权以及革新的鼓励方面被训练。

◆推行

对于变化的行为计划需要被描述出来，并且做出的这些决定必须在内部进行推广，因此，其他的员工必须为变化准备。关于如何参与其中的观点需要被推行以便他们能够整合这些观点，鉴别它们并且最终拥有它们。

内部市场

内部市场也可以运用一些推广的材料，例如，列出收益，该计划可能获得的荣耀的新闻传单、告示等。研讨会能使员工与顾客直接联系，理解为什么要进行这个问题的训练项目。来自分析和态度调查的结果和态度调度能够被传达到，核心竞争力得到解释，业绩标准被清晰化，与招纳新员工、评价、奖励和推广等系统的联系会被解释。随后，训练项目被推出，例如，口头表达能力与非口头表达能力的训练，对抱怨的处理等。个人的行为计划同样也能被使用。

见第二单元：产生顾客关注行为的策略和方法。

究竟是什么出了问题？

把新的观点引入组织并不容易。正如Ted Johns,一个高级考试人员在他的Perfect Customer Car(系列书籍)中所说，问题包括：

1.对于学习竞争力以及理解战略和训练的需要的骄傲自满的态度

2.保守和对新观点接受的缺乏

3.以生产为本和对市场怀疑

4.部门间的竞争和关系紧张的边界

5.高级员工的等级和特权，并且公司的股东被认为是更加重要的

6.对信息守口如瓶的态度和过度地保密

7.对于没有达到目标的业绩表现的容忍

8.对于员工的怀疑态度，他们认为组织的效果与员工本人无关，与他们的投入度，或者他们的参与积极性没有关系

9.在严格的工作描述下，规则和过程被看做结果

10.只说不做的情况也能得到同样的报酬

11.顾客被看做是敌人，组织是为了他的雇员的利益服务

12.缺乏来自高级管理层的支持，管理人员过多地卷入组织的日常工作之中

13.员工之间的冷嘲热讽

14.结果太花费时间

15.培训被看做是一次完成的练习

16.把注意力集中到外部的顾客身上，但是内部的关系仍然保持不变

17.质量提高的团队的工作陷于细节之中

18.缺少业绩反馈

Ted Johns认为CEO必须提供一个角色模型，要可视的，并且使用公司的新闻页、公示和手册传递这些信息。CEO应该亲自寻求顾客反馈并且卷入招纳新员工、推行和训练政策之中。这种角色应该被用来作为榜样和标识。