对于一线员工的激励性观点和工作设计

对于一线员工的激励性观点和工作设计

关于工作的不断争论在很大程度上依赖于人们对人性所做的假设。这里有两个观点支持组织必须为他的员工而不是为其他的什么角色设立的。这两个观点是Maslow和Herzberg的观点。

关于Maslow和Herzberg的观点体现在图3.1中。Maslow认为要达到更高一层需求的满足必须先满足人们的不同需求。Herzberg发展了Maslow的观点，创建了激励—保健理论。在这个理论中，他认为人有两个不断需要被满足的需求：一种需求是要避开痛苦和不舒适；另一种需求是要从心理上成长和发展。要避免痛苦和不适的需求可以由组织的一些因素满足，这些因素有政策、监督、薪金，内部人际间关系和工作条件——这些被称之为因素；并且如果它们能提供长期的满足感，这种状况必须被避免，但是它们并不能激励人们去很好地工作。为了做到这一点，人们需要从心理上成长和发展。这种需求可以通过下列因素获取，如成就、认可、责任感、提升和工作本身。这些激励因素导致了积极的长期的满意感。领导和授权是使得这种过程发生的关键的技术。

图3.1

Herzberg也列出了使得工作不满的因素，我们将其称为维持因素。这些因素包括物理条件，例如做的不够、换班系统、工作时间、轮流值日的制度、超时工作、假期、温度、光线、通风、工作时间的安排和工作人员布局、停车场和安全着装等。有一些因素影响安全性，例如，不充分的技术监督、不公平的监督者、不公平的宣传政策、不令人满意的工作组、与管理者的不良关系、雇佣的条件、公示的时间长度、解雇政策、病假支付、退休金方案、利润分享和社会的机会。还有经济的因素，如工资上涨、债券、计件工作、平稳利率的使用、加薪、额外福利、午餐、住房和汽车。当然，这里也有其他的因素，例如成果的剽窃、权力的争夺、浪费和无效率、公司的政策和管理层。同样，也有工作满意的因素，这些因素可能是提供一种成就感，也可能是通过鼓励员工使他们在工作中有成就感，或者是允许所有人去自由发展已经分配给他们的工作，给予他们自由，让他们以他们认为最好的方式去计划工作，咨询那些必须要做这项工作的人来设置可获得的目标，创建可以被检查的积极的目标，而且在必须的时候，运作它们。对责任进行下放，并且奖励进取精神，在任务很困难的时候给予鼓励并且在其成功的时候进行奖励。要理解计划，并且推动计划获得成功，要使每一个下级感到他们对组织的贡献对达到目标起到了很大的作用。认可是另一个满意因素，这包括给予每一个员工自我尊重，对自己和他们在公司中的角色充满自信，使得公司所有的工作，包括一些常规的运营，要在你组织的所有员工眼里和社会公众眼里显得真正的重要。同时，它也包括给予那些应该获得（衣着、工具、病假工资、福利、应得报酬）的人以地位，并且通过公开称赞，显示对于忠诚、长期服务和征服困难工作的感激。参与是另一项满意因素，这就意味着你认识到了你的所有员工都是团队的重要部分，都由一个与众不同的角色去扮演，保持信息的上下传递。在任何可能的时候进行咨询，解释要执行的任务，给所有人一些真正的角色。这些看起来是公平的，并且可以在需要的时候或者是要求帮助的时候获得。最后一个满意因素是成长，这可能意味着为个人发挥主观能动性提供了一个机会，为个人在现在的工作中发展提供了机会，计划个人的发展和为提升提供机会并使得这些为组织中的每一个成员所知晓，根据你组织中的每一个员工的能力发展和实现他们的兴趣，以及对他们的业绩进行评价和设置新的目标。

管理人员能够在Maslow的层级中满足这种需要，自我满足能够被鼓励，通过提供提升、工作机会、培训和发展以及鼓励创造性和授权、管理人员奖励较高的业绩表现、公开个人的成就、给予反馈、提供评价和给予更大的责任能对自尊的满足提供帮助。社会的认可可能通过一个管理人员获得，提供在团队中工作的机会，在团队中工作会在不同的水平阶层有交互作用或者有参加社会事件的机会。或者在这个工作机会中，管理人员鼓励加入到非正式的机构之中。在安全工作条件的前提下，安全被加强，并且一个管理者应该公平和公正地对待他的员工。在生理学的层次上，一个管理者需要支付公平的工资，提供合理的工作条件和提供休息。

其他的理论

这里有许多关于激励的其他的理论。例如：

·Roethlisberger和Dickson增加了对公平和公正的对待以及依赖和非依赖的需要；

·McClelland强调强大的分支机构和成就；

·Ardery强调同一性、安全性和激励的重要性。

你能很好地增加这些列单。要记住的最重要的地方是每个人都有他自己的清单，并且这个清单可能会有很大的不同，随着他的生活发展而发生变化。他们的需要也同样被他们的背景、早期环境、教育、个人的自我认识和经历所影响。一个人的动力需要被放置在他们工作的组织和环境中去看待。同时，这个人通过组织为他们定义的角色以及存在于他的脑海中的“角色观点”决定他们怎样执行他们的工作。如果你想对人们有所了解，你必须与他们进行交谈，找出他们对自己和他们的工作是怎样想的。

据说，Maslow的理论在西方以外的社会中并不适用，工业化的经济、文化以及等级制度一直受到批评。Herzberg在1987年说他的理论适用不同的文化，并且在全世界的工人中有共同的特征存在。

角色分析

在理解怎样去激励一个人之前，人们必须理解“角色”的含义。角色指的是人们在一个特殊的环境中组织他们的行为的方式。这个定义使得在某件事情中扮演一个角色是被内部定义的——角色存在于人们的思想中。

一个角色依赖的主观因素有：

1.对与将要做的工作相关的工作的理解能力；

2.一个人在一个给定的组织系统中对于他们在那里的理解——角色关系；

3.他们对于人们期望他们如何去行动的理解；

4.对于对一个组织起作用的外部环境的认可的理解；

5.来自于组织内部作用于他们自己身上的压力；

6.对于任何外部角色冲突的理解；

7.对于角色间冲突的理解。

人们在他们的头脑中执行和激励他们的角色的观点，把他们和帮助他们管理他们行为的一些内部的手段联系起来，他们是被下列因素所影响的：

·个人自己的关于他们与其他人的关系的观点（例如，如果一个人感觉受到威胁，他们就会更加严格地定义他们的角色，反之亦然）。

·个人关于他们业绩表现的自我分析——如果他们认为他们能做好，他们就会拓展他们的角色。

·工作环境的变化或者是一个新同事的加入使得他们感到成功，并使得他们重新定义这个角色。

·宏观环境、微观环境、使命或首要任务的变化可能会使个人受到惊吓，并且阻止他们行使这个角色。

因此，经常与人们进行谈话并且弄清楚他们怎样看待他们的角色是很重要的。有一些人觉得为了执行他们的角色，他们需要把他们的感情和个性留在办公室的门外。事实并非如此，实际上是人们用来指导他们行为的角色观点，以及他们应该如何行为的观点将需要被重新分析。采取一个角色并不意味着人们变成一个一成不变格式的仿制品。

激励个人

激励你的员工的四个建议：

1.了解他们；

2.帮助他们获得成功；

3.给他们一种能胜任他们工作的感觉；

4.建立起他们的自信。

作为一个管理者，你的首要任务应该是了解你组织中的成员。努力去发掘组织中的成员。问正确的问题。他们怎样看待他们的工作？在他们的生活中他们处于什么位置？他们有什么基本因素需要考虑吗？他们从你身上能看到什么期望？他们在工作中存在什么问题？不要总是坐在你的办公室去思考这些问题的答案。拜访你的员工，同他们交谈；听一听他们要说些什么。

Vroom的期望理论

激励=行为=目标

Vroom的理论同样关注行为的复杂的过程。

一个人是否有足够的激励去达到一个目标，依赖于他对他的努力成果对他的业绩表现的影响，以及对于要获得的奖励的期望。

奖励是：

·非本质的——可能是短期的或者没有达到期望的，例如，增加报酬

·本质的——更加满足的，例如：责任、挑战、反馈、自动、变化和交互作用（Torrington,1987）

个人对于过程的理解依赖于他们的“未满足的需要”是什么。奖励能够满足这个需要吗？

图3.2

◆总结

1.Vroom对于激励的过程采取了一个更正的观点；

2.当个人明白他们的行为将会导致理想的结果时，他们受到激励；

3.个人对于实际的理解是重要的；

4.好的业绩表现=工作满意度（而不是其他的方式）；

5.对于本质性的激励进行关注是必要的，因为非本质性的激励只能持续极短的时间（Cole，1990）。

正如你能够从图3.2中显示的Vroom的期望值看到的那样，当个人明白其行为将会导致他想要的结果的时候，他就会受到激励。因此，个人对于现实的理解，即他们想要的是什么，是非常重要的。如果一个人表现良好，他们将会获得满足。因此，如果一个人工作做得越好，他们就会对他们自己的成绩更加满意。他们得到越积极的反馈，他们就会更加满意。授权、给员工挑战等是其中的一部分。但是，对于他们来说，他们需要知道的最重要的事情是他们想要获得的是什么。这又返回到合适的目标，从而使得人们明白他们正在做的是什么。

如果人们认为他们没有能力去做某件事情，他们需要以不同的方式进行思考。如果他们不能做某项工作，你需要找出原因，他们不能做到底是因为能力问题还是因为激励问题……

能力的缺乏取决于以下原因吗：

·缺少资源吗？

·缺少培训吗？

·资质不够吗？

缺乏动力是因为：

·理解不足或者期望不现实？

·奖励和工作不相关或者分配不公平？

·奖励对该员工没有吸引力？

·角色防御？

加强业绩表现

当你考虑角色表现是一个“三人组”的一部分——即知识、技术和行为的时候，其中有一点是很重要的（见图3.3）

图3.3

行为是建立在态度上，态度本身包含不同的组成部分（见图3.4）。

图3.4

这个模型使我们明白，可以使用一系列不同的方法加强业绩表现。它同样也能使环绕着角色表现的市场研究能够以一些具体的方式联系起来。

1.价值

2.信仰

3.态度

4.行为

·知识的（认知的）

·感情的（意动的）

·行为的（做的）

招纳新员工的过程也同样能够绕着这个过程构建，因为导致行为的价值观、信念和态度是组织文化的强大的决定因素。

如何加强角色表现

对于加强角色表现和创建一个有激励性的工作氛围的关键的指导因素是：

1.清楚地定义可接受的行为目标的业绩表现必须由人们做出（即要进行目标管理）。每个人都必须明白他们将会到什么方向。因此，成功能够被清晰地定义——不考虑什么组成了成功，你将会拥有一个不快乐的员工。人们为了完成一个单项任务采取的行为必须与整体任务联系起来。

2.员工必须能够内部化这些目标（关键的结果领域），并且为了表现得更好必须努力进行自我提高——可理解的行为控制。

3.为了更好地做他们的工作，组织必须清楚存在于组织中的那些会妨碍人们做工作的障碍，并且确保员工可以从组织获得资源和来自同事的支持。目的是如果这些障碍没有被清除的话，人们就会发现做工作是很困难的——可理解的行为控制。

4.如果员工缺乏知识、技术，以及不能以被要求的方式行为，那么他们就必须被给予教育、培训、辅导和指导，使其能够获得这些东西。

5.他们必须被给予来自顾客调查的直接的反馈，以致于他们能够亲自去考虑顾客在说些什么以及他们会有什么感觉。

6.例如，在教学过程中，学生反馈的结果必须给予老师，因此，他们能够亲自进行全面考虑来决定他们需要做些什么来提高。在很多情况下，他们应该亲自去做并且亲自去理解所说的内容——反馈是即时的，对这些反馈进行思考也是即时的。

7.这是一个敏感的过程，员工需要理解，当他们为了保护自己免受批评伤害的时候，他们自己的防御将会怎样出现。如果这个过程没有被理解和公开地进行讨论，就可能会产生“指名和谴责”,“他们和我们”的文化共生。这种类型的环境不利于积极的顾客关系。

8.奖励必须与获得的目标相联系。在事实上，人们被制约以某种方式行为。

9.评估和持续进行的反思被用来作为一种鼓励自律的学习方法。通过帮助人们明白他们自己的问题，让他们去解释他们应该怎样提升他们自己，才能把需要做的事情更好内部化。这同时也与Maslow的自我行为的原则联系到了一起。

10.奖励必须与每一级的提高相联系——这些绝对不能只是经济上的奖励。

自我实现和授权

自我实现和授权的整体观点是基于个人亲自去做——然后，系统被搭构成组织去使得这个可能的过程发生。

工作的设计

对于面对顾客的角色设置能被以两种不同的方式进行思考。

◆分割

Taylor（被称为“美国工人阶级的敌人”）的观点是要把工作分成不同的任务，员工将被培训来做这些经过仔细划分的工作。这种方法获得了控制，一项单个任务的工作能被熟练地去做，几乎不需要什么技术，工人仍然是无技术的，因此只需要付很少的报酬。然而，对于工人来说，工作是重复的、枯燥的，个人在组织中的角色几乎是没有意义的；员工是不满的和不被关心的，员工仍然是没有发展和不能进步的。

◆整体的任务

整体的任务，在另一方面，能够使得人们理解他们的工作，并且亲自经历他们行为的产出。这就意味着：

·个人在他们的工作中能被给予自主权，而不是把工作的不同方面的因素分配给他的监督者。

·与顾客进行接触和来自于顾客问卷调查的反馈能够被给予他们，从而他们知道他们做得怎么样，能够提供他们一个提升的基础。

·有意义的工作结果将会增加工作的重要性和创建更多的工作满意度。