跨边界管理

跨边界管理

绝大多数的管理行为能为跨边界管理提供有用的框架。最重要的成功因素是在国际性的环境中使用这些管理工具和技术。因为市场反映了外部顾客和股票持有者的需要，所以管理必须反映内部员工和外部股票持有者的需要。

1.要为差异做计划。当在跨边界运行时，管理者将期望在不同的文化氛围中管理员工。

2.顾客服务在很大程度上受到文化的影响。例如，自我服务已经成为西方式生活的一部分，在世界的其他部分，顾客并不期望自己为自己服务。国家文化能够影响组织生活的很多方面。

·谈判

·时间管理

·工作主题

·工作描述

·工作地位

·阶级

·结构

上面只是列出了其中的一小部分。

3.甚至动机的主题会发生变化。在Maslow的需求层级理论仍然有效的时候，需求的顺序随着文化的变化而变化。Hertzberg的理论也会发生变化，在西方文化中，安全可能会是一个保健因素，而在其他的文化中，它可能会是一种动力因素。

4.一个组织的文化能够在多大程度上超越一个国家的文化，是一个令人感兴趣的问题。

5.在跨边界管理中，有两个主要的成功因素：·训练项目的角色

要考虑的因素是：

a.学习类型和期望

b.可获得的训练方法

c.可获得的训练技术

d.对于训练的态度

·交流项目的角色

要考虑的因素是：

a.语言和解释

b.风格和语调

c.期望的交流形式

d.可获得的技术

e.符号的使用和文化的影响，例如，颜色的意义，幽默的使用。

6.尽管目前在讨论全球一体化，但是由Gerte Hofstede在20世纪80年代所做的工作仍然值得考虑。

7.Hofstede的研究关注了全世界的40个IBM的公司，并且在研究中他试图弄清楚国家的文化对组织文化的影响和对管理人员的影响。他指出了国家文化的四个因素：

·个人主义的因素

高度的个人主义——关注点在于成为一个好的领导，个人的表现和获得的成就。每个人都有权利决定他们个人的观点和他们的私生活。重点是认可和获取。员工由个人认可、提升和对成功进行奖励所激励。这样的国家和地区有意大利、爱尔兰和荷兰。

较低的个人主义（集体主义者）——关注点在于归属，目标是成为一个好的团队成员。严谨的社会框架并且人们是延伸的家族或血缘圈的一员，人们用忠诚来获得保护。强调团队工作和团队建设。社会的结构反映在工作描述中——工作的安排是重要的，这类的国家和地区有巴基斯坦、台湾地区和秘鲁。

·权力距离因素

高的权力距离——员工倾向于不敢表达不同的意见，希望经理做出决定并告诉他们去做什么。如果结果是成功的，则老板获得奖励，反之由老板获得惩罚。这类国家和地区有印度、墨西哥和菲律宾。

低的权力距离——不公平应该被最小化，那些当权者试图显得自己看起来不那么权威。员工不害怕表达自己的观点，并且期望被咨询。这类国家和地区有丹麦、加拿大、新西兰。

·不确定的逃避因素

高的不确定的逃避因素——人们需要弄清楚和接受命令，并且感到受到不确定情景的威胁。他们通过努力工作、职业的稳定性和不能容忍偏差来与不确定性做斗争。管理层的目标是维持阶级的稳定。过程、规则、条令和系统被设计来避免风险和最小化变化。这类国家和地区有葡萄牙、希腊和日本。

低的不确定的逃避因素——不确定性是固有地存在于生活中的。关于保持还是改变规则，人们采用的是务实的观点。员工期望在公司有较短的工作期间。人们希望管理层通过推动试验的更大的自由来鼓励不断的提升和革新。员工更倾向于接受变化。这些国家和地区有：新加坡、澳大利亚、南非。

·性别因素

男性文化——性别的角色被清晰地区分，妇女关注抚养，而男子处于主导地位。业绩表现是值得注意的，并且钱和物质的标准是重要的。野心是一个驱动因素。妇女并不期望自己与男性去行使同样的角色。职业上的进展同其他的活动一样是不可能的，例如谈判、做出决策或者与顾客面对面的角色，对于妇女来说都是不可能的。地位的标志是重要的。这类国家和地区有德国、日本、委内瑞拉。

女性文化——性别的角色更加灵活，并且信仰性别平等。生活的质量是重要的。服务提供了动力。小是美丽的，吸引力是不分性别的。女性能够进步并且希望获得与男性一样的奖励。这类国家和地区有瑞典、挪威和芬兰。

8.高的相关性和低的相关性。

在考虑到高的相关性或者低的相关性时，文化也同样被描绘。

高的相关性——行为的模型以更明显的非语言的方法反映了文化的准则和期望。日常生活中的小的仪式比说的话传递了更多的东西。例如：

·在会议上谁先发言

·两人互相交换名片的方法

在背景上正在进行的东西是更加重要的，并且能够比语言传递更多的东西。

高度相关性的文化包括日本和阿拉伯国家。

低的相关性——更多的时候用语言来传递信息和含义。语言的信息更加清晰，并且很少依赖背景知识。低的相关性的文化的例子包括德国、美国和英国。

在文化方面，很少有国家完全是一种情况或者是另一种情况，甚至在一些国家由于文化上的不同，反映了这些因素中的很多。

然而，已描述出的框架将会使得管理人员在考虑到他们不同的态度和期望的时候，对于如何解决问题和管理人们有一个深入的了解。

在一个多文化的公司中发展管理领导团队

John R.Darling是管理系的主任和教授，Arthur K.Fischer是管理学的助教，他们俩都是美国Pittsburgh State University的老师。他们写到：如果每个人的交流和活动模式被考虑到的话，在一个跨国公司里管理团队建设将被加强。行为模式的混合能够反映整个管理团队的成果，同时也能反映团队中每一个成员的成绩。在这种前提下，行为模式是普遍的，并且能够容忍关注一个人怎样行为的内在个性——关于一个人说什么和做什么的人际特征的观点。这里有四个行为模型——关系者、分析者、指导者、社会行为者——他们中间并不存在着哪一个必然比另一个好或者坏的情况。有效率的领导团队被组成并且看重反映这四个模型中的每一个人。

（资料来源：European Business Review, vol.98,no 2,1998,pp.100-108.）

练习3.1

讨论管理层被期望在文化方面采取责任的优点和缺点所在。

讨论管理层被期望在文化方面去和谐一致的优点和缺点所在。

案例学习：Image Makers——登录www.marketingcustomerinterface.co.uk去获得答案。

总结

本单元讨论了以顾客为中心的一些管理层的行为。如果这些策略会成功的话，所有的员工被咨询到，并且采取顾客关注的方式是重要的。这就需要管理层去主动确认员工有动力能够尽最大可能地发挥自己的能力。然而，组织不能静止不动。因为对于顾客关注最好的应用将随着时间而被逐渐地侵蚀。如果一个组织的文化凌驾于国家和民族文化之上，需要对介于在不同的国家进行管理和关键性的角色训练将会如何表现有一些理解。在下一个单元中我们将会看到改革的因素以及不断提高的需要，如果竞争优势还能被维持的话。

进一步地学习和考试准备

Relationship Marketing for competitive Advantage

第二章：关系营销——行业的前景

第五章：让员工为公司全力以赴工作达成员工协议

It’s All About Customers

第十章：进行正确奖励

Principles of Marketing

第二十二章：直接的和在线的营销

It’s All About Customers

第二章：市场和销售：新的方向、新的目标、新的想法

www.greatplacetowork.gov.uk

www.ipd.co.uk

www.iip.co.uk

考试问题3.1

1999年12月的CIM考试卷，问题2

根据Hugh Davidson的书（Even More Offensive Marketing,Penguin Books, 1997）每个员工的工作应该被具体化，应该仅仅根据两个因素：“对持续不断的良好的顾客价值的建设”以及“对高于平均水平的利润的建设”进行评价。你在多大程度上同意？考虑下列任一个工作角色，应用Davidson的观点将会产生什么问题：

a.一个工厂的轮班经理

b.一个从事研发的科学家

c.一个人力资源方面的管理人员

d.一个会计主管

考试问题3.2

2000年12月的CIM考试卷，问题4

假设有一个组织，它拥有与顾客之间世界级的关系和突出的顾客服务表现，然后回答下列问题：

a.在管理和提升与顾客之间的关系时，你选中的组织怎样使得它有效？

b.在它自己的人员之中，你选择的组织是怎样维持一个强的以顾客为中心的关系的？

c.在顾客关系和顾客服务方面，有什么其他组织可以学习从而获得世界一流的优越性的方面？

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