企业核心竞争能力的源泉

二、企业核心竞争能力的源泉

核心竞争能力有两个相互补充的来源:一是企业所具有的资源;二是企业的能力。企业所具有的资源可以是财务的、实体的、人力的、技术的，也可以是组织形式的资产。企业资源按照其特点可分成两大类:一类是有形资源，如土地、建筑物、工厂、设备等;另一类是无形资源，包括商标、专利、工业知识产权、合同协议、商业秘密、声誉、技术或市场营销、商业交易网络、企业文化等。企业资源要成为核心竞争能力，则必须是独特的和有价值的。所谓独特的资源是指其竞争对手所不具有的资源。

企业能力是公司协调资源并使其发挥生产作用的技能。这些技能存在于公司的日常活动中，也就是说存在于公司做决策和管理其内部过程以达到公司目标的方式中，是组织结构和控制系统的产物。这些组织结构和控制系统规定了在公司内部如何做出决策，在哪儿做决策，公司要奖惩的行为，以及公司的文化和价值等。根据定义，企业能力也是企业的无形资源，更多地体现于公司范围内个人之间相互作用、相互配合和做出决策的方式上。

区别资源和能力对理解企业核心竞争能力是非常重要的。一个企业可能具有独特而有价值的资源，但是除非这个企业具有使这些资源有效发挥作用的能力，否则资源就不能创造竞争优势并使这些竞争优势持续下去。以日本的索尼公司和松下公司为例，家用放像机可以说是索尼公司最先发明的，这使得公司具有了一项独特而有价值的技术资源。然而遗憾的是，索尼公司缺乏在市场上成功挖掘这种资源的能力，缺乏扩大市场占有率的市场营销技能，也缺乏售后服务和其他对这种产品的支持性技能。这是因为当时缺少供家用放像机使用的像带，放像机只能用作录像机。对于许多家庭来说，花巨大的代价就只为能录下一些电视节目是不划算的。但松下公司就不同，尽管它在稍后才推出性能较差的录像机，但它明白没有配套设备是不行的，因此它买下了几千部老电影的版权，将它制成录像带出租，一方面扩大了自己录像机的销售量，另一方面也有了额外的收入。结果是索尼公司在首先开发出录像机几年之后黯然退出录像机市场，而它的模仿者——松下公司则成了这方面的市场领导者。这就是说，索尼公司尽管具有了独特和有价值的技术资源，但由于缺乏挖掘这些资源的能力，最终它不能建立起核心竞争能力而获得高收益。

另外，管理人员也应当认识到，一个企业只要具有了竞争者所不具备的管理能力，它可能不需要具有独特而有价值的资源就可以建立起自己的核心竞争力。例如海尔集团，它兼并了濒临倒闭的家电制造厂后，自己并不购买新的设备，也不辞退原有的工人，只是派一些总部的管理人员过去实行新的管理。奇迹出现了，工厂开始盈利。厂还是一样的厂，设备是一样的设备，人也是一样的人，所不同的是管理方法发生了变化。即将倒闭的厂就这样起死回生了，这正是因为海尔具有原有厂家不具备的管理能力。