战略意义和市场意义

时间：2023-06-17 百科知识版权反馈

【摘要】：不过，你必须记住，本课程的考试主要考察的是你对市场竞争环境的理解。本章的许多内容是有关法律或经济的，但考官希望看到你是如何理解竞争环境及其对组织和市场推广者产生的冲击的。此外，本章以及第四章还会帮助你更好地认识内部信息来源以及有助于更好地理解市场营销环境的外部信息来源。这迫使厂家成为现行价格的接纳者，即由市场供给和市场需求来决定产品的价格，而不是由每个公司自己来决定自己的产品价格。

第三章　竞争环境的分析

学习目的

这一章是至关重要的核心一章，你将：

◆探究监控竞争对手的重要性（2．6）

◆理解分析竞争对手的重要性（2．6）

◆考虑竞争政策对于组织及其市场营销环境的影响（2．7）

◆认识有关微观环境的信息的关键来源以及信息传播技术的作用（2．3）

在学完本章后，你将能够：

◆理解竞争环境的工作机制（2．6）

◆了解组织是如何评估其竞争环境的市场意义的（2．6）

◆确定提高利润率的战略（2．6）

◆认识政策和立法及其对市场营销环境的重大影响（2．7）

◆评估与微观环境相关的信息（2．3）

学习指导

本章讨论的是组织的市场营销环境，主要讲的是对大多数企业有着持续不断影响的一个方面——竞争。这是市场推广者每天考虑得最多的一个方面，因此也是经验最多的一个方面。不过，你必须记住，本课程的考试主要考察的是你对市场竞争环境的理解。通过市场营销来改变环境或是对环境的变化做出反应是考题的次要部分，而且这部分内容主要是在《市场营销原理》（Marketing Fundamentals）和《市场营销实务》（Marketing in Practice）这两门课程中进行考察。

本章的许多内容是有关法律或经济的，但考官希望看到你是如何理解竞争环境及其对组织和市场推广者产生的冲击的。本章的其余内容还包括信息，这是贯穿本教材的一个主题，并将在第八章深入地进行探讨。此外，本章以及第四章还会帮助你更好地认识内部信息来源以及有助于更好地理解市场营销环境的外部信息来源。

本章内容占课程大纲的12%，但却是有关外部环境非常重要的一个部分。下一章主要讲述的是其他环境，其焦点将集中在竞争关系上。你会发现，你花在本章的时间会比较多，因为你会一遍一遍地重读本章的某些部分。完成本章的活动需要的时间会比较少，因为你可以很容易地将有关材料与你所在的组织及你的工作经验联系起来。学完本章共需要约八个小时。

我们建议你：

·在你的文件夹里，单设一个“竞争环境”部分

·把这个部分分成六个小部分：行业竞争对手、潜在的新进入者、供应商、中间商／分销商、替代者、法规和政策

·给信息传播技术（ICT）和微观环境信息来源再增加一个新的部分

·问问你的市场总监，你是否可以查阅工作总结和最近的行业分析咨询报告。你也可以从图书馆找一份你感兴趣的行业报告（如汽车行业经济学家的信息报告），或是通过互联网查找资料（www．economist．com或www．ft．com）

·可把竞争对手的年度报告作为参考资料

·查找竞争委员会（或是在你们国家相对应的组织）的报告

监控竞争对手

第二章“微观环境”里已经讲到了竞争对手。在开始学习本章的这个部分以前，你应该再看一遍第二章有关竞争对手的部分和有关顾客的部分。我们已经在第二章里讲得非常清楚，在市场运作和实际或潜在的竞争对手及顾客之间存在着双向关系。但为了真正地理解这一点，市场推广者必须首先全面地了解市场的动态性、竞争对手的行为以及顾客的偏好和他们的最终选择。

根据行业结构的不同，对竞争对手的监控也有所不同。

◆分散产业

分散产业里的公司数目非常多，但公司的平均规模却相对较小。除了对那些地理位置较近的竞争对手或所提供的产品／服务特征与本公司近似的竞争对手可以进行监控外，对其他的竞争对手进行监控没有太大的实际意义。这种行业的特点是，企业通过满足购买者的偏好来竞争，而不是提供完全一样的产品来由购买者进行随机挑选。市场中存在着各种不同的收入阶层，不同的态度、品位和偏好，所以销售者必须找到最佳的产品组合以最好地满足目标客户的需求。公司必须在竞争开始以前形成自己独特的卖点，因为竞争不可避免地会到来。市场领袖一般不会处于主宰地位，因为经营范围很广，其中的成本优势相对较小。那些灵活、适应性强的公司才会具备优势，因为这样的公司会通过革新或对其市场组合进行成功的定位，来获得较其直接竞争对手更大的竞争优势。不幸的是，这种行业的进入障碍一般较少，如果现有公司所获利润较高，那么就会吸引新的公司进入同一个市场。对同样产品的供给越来越多，再加上对成功经营模式的模仿，时间一长，边际利润和利润率就会下降。需求条件的变化，如品味发生了变化、收入增加了或是替代产品受到了不利情况的影响，这些都会使销售额和边际利润得到提高。不过，紧接着就会发生利润率的崩溃。

问题3．1

关键技能：解决问题

你认为下面哪些行业属于分散产业？

·健身中心

·餐馆

·快餐店

·旅馆

哪些因素是行业分散的原因？

在快餐业存在着一些使其走向整合的因素吗？

有一些市场的竞争非常激烈，但这是由于存在着一些特殊条件。一种情况是市场推广者非常熟悉的，一些产品进入了产品生命周期的最后阶段即成熟期后，就成了“日用品”。这些已经饱和的市场完全依赖于重复购买者，而这些购买者对于所需的产品和服务非常了解，这就使得成功的定位变得非常困难，或是需要很高的费用才可能维持定位。这迫使厂家成为现行价格的接纳者，即由市场供给和市场需求来决定产品的价格，而不是由每个公司自己来决定自己的产品价格。潜在的顾客会认为所有的产品都是一样的，因此就会合理地购买最便宜的那种。如果把价格定得高于市场可以承受的价格，就会导致失去大量的销售和市场份额。

考试提示

市场推广者应具备的关键技能

运用你搜索互联网的能力，查一查那些帮助消费者进行价格比较、以便购买最低价格的产品的网站。这些网站提供了有关你的竞争对手的信息。

www．priceunner．com这个网站可能是最好的价格比较网站了，它包括了从电动牙刷到新型汽车等一系列产品的价格。

www．kelkoo．co．uk每个月会吸引全欧洲超过200万次的点击，这个网站主要是对度假、旅游和酒类产品的价格进行比较。

www．shopsmart．com对电子产品、书籍等进行产品评估和价格比较。

电子商务的发展使得定价的透明度更高，因此就更加剧了竞争的激烈性。有关产品情况的几乎完全透明使得企业对于那些标准产品很难制定比通行价格更高的价格。

活动3．1

关键技能：解读信息

你最近被一家在零碎行业里经营的小公司聘为顾问，这家公司所在的市场竞争极为激烈。根据你对竞争的理解以及你对其他利润更高的公司和行业的了解，为这家小公司提出一些增加利润率的实际建议。哪种方法对于将来利润的增长是最好的？

你可以提出一个建议，就是对最直接的竞争对手进行监控。我们将在密集型产业这部分内容里看到，提供非常近似的替代产品的竞争对手通过提供更高的产品价值，处于一个更有利的争夺客户的地位。这样的公司，尤其是那些最新进入市场的公司，会将其产品设计得非常有吸引力，以改变客户对你的产品的忠诚度，并以此来赢得你已经建立起来的客户基础。在这种情况下，市场推广者首先应该认识到所面临的威胁，然后做出及时的反应，使现有客户转向另一种产品变得更加困难。

可以选择的办法有：

·对相关市场进行投资，建立长期的互利关系

·建立其他的壁垒来保护市场

·通过细分市场、产品差别化或有效的品牌化，生产一种类似于习惯性的或“垄断性”的产品

·收购竞争对手

·削减不必要的费用，以提供更有竞争力的价格

·不断地革新，以使你的产品或服务总是与竞争对手拉开一定的距离

考试提示

关键技能：提高你的成绩

你有没有考虑过如果你的考卷与其他考卷“不同”，可能会产生什么样的优势？一个考官必须判阅几百份试卷，且回答的都是同样的问题。你准备怎样使你的考卷与众不同呢？

其实你需要提供的就是一流质量的产品，从一开始就紧紧抓住考官的眼睛。

产品差别化和品牌化是市场推广者对于竞争做出的一个自然反应。如果这种行动使利润水平下降了，他们就会用市场组合来强调产品的特殊性，或是在消费者的脑子里加强对产品的印象。对于那些通过互联网向消费者销售产品的企业来说，品牌化就显得尤其重要。已经建立起来的信誉是一个现成的优势，因为对那些使用电子购物的新消费者来说，在网上购买他们已经知道的和信任的产品是最简单的。当然，进行差别化和定位的方法有很多：

·产品（Product）：改变产品的核心部分、有形部分（如设计、质量、包装）和延伸部分（如品牌名字、发货、售后服务）

·价格（Price）：改变信用额度和付款期限，以及折扣和以旧换新

·促销（Promotion）：对产品差别化和定位提供支持（如销售队伍、广告）

·地点（Place）：通过所选取的地点、覆盖面，以及最重要的一点，即所提供的服务来创造机会

因此，企业会对市场进行细分，找到一个有利润的细分市场，并在这个细分市场内提供与竞争对手有着明显不同的服务和产品。那些最有效地满足了客户的需要和欲望的产品就能获得额外的利润。实际上，那些企业垄断了品牌产品并通过成功的定位，在能够将产品的价格定得较高的同时，又能够保有那些“偏爱”这种产品的顾客。但在这种情况下，接着又会发生什么呢？

问题3．2

你能不能举一些本地产品的例子，说明一些对产品或服务进行革新的小公司很快就被竞争对手和新的市场进入者所模仿？

我们在上文中已经看到，成功的产品差别化很快就会吸引市场现有的公司（或以前的员工）来模仿以扩大他们的销售，或是吸引新的市场进入者，而他们则是在寻找有利可图的机会。这种模仿使一些好的产品和好的服务理念很快就扩散开来，顾客从中受益了。此外，新进入市场的企业还提供额外的选择，尽管其提供的这些选择可能会出现过剩，因为在这些行业里，有限的客户需求被无限分散在越来越多的供应商那里。所以，这里就有很重要的一点：试图通过额外的推销或折扣来充分利用现有的生产能力，可能只会增加费用而不是增加收入。因此，美发店和餐馆很少会挤满了人。

◆密集型产业

在这种类型的行业里，参与竞争的公司数目较少，但其经济规模却很大。用经济学术语来说，这叫做高度卖方垄断化，也就是所谓的商品供应垄断。

活动3．2

市场推广者的关键技能（计算）

卖方垄断化被定义为某个市场的产品或销售集中在少数几个大公司手中的程度。记住这个定义，计算一下你所在的行业里五家公司的垄断比例（即把五家最大的公司的市场份额加起来）。或者，你可以从敏特尔报告（译者注：敏特尔是一家著名的调查组织）里选择一个行业。

商品供应垄断意味着在少数几家企业之间存在着竞争，这是成熟经济中的典型市场结构。当四五家公司的销售额占到市场总销售额的70%或以上时，就构成了商品供应垄断。在这种情况下，对竞争对手进行监控是至关重要的，因为其中任何一个垄断者的市场行动和决定都取决于其竞争对手的反应。必须对竞争对手的相对优势和劣势进行评估，并确认和评估其市场行为的每个方面。

问题3．3

关键技能：使用信息

你现在工作的公司处于一个卖方垄断市场吗？你现在学习的学校是一个卖方垄断者吗？你所使用的银行是一个卖方垄断者吗？你购物的超市或移动电话公司呢？

由于这些公司占据了市场的很大份额，其中一个公司的市场份额如果发生了比较明显的变化，如通过低价、产品革新或成功的广告等方法，就会对竞争对手的市场占有率产生负面的影响。一些很受欢迎的全国性报纸的活动就提供了这种市场的一些很有意思的案例。这些公司密切地关注着对方，一方面希望在竞争中击败对手，自己获胜，另一方面又希望联合起来避免进行两败俱伤的竞争活动，这就使市场处于某种紧张状态。类似的这种卖方垄断竞争已经出现在世界市场上，如四家最大的国际石油公司，五家最大的汽车生产集团，直接与库姆斯俱乐部啤酒集团进行竞争的加纳酒业、ABC酒业。

这个市场的重要特点可以被总结为：

·规模经济效益和进入壁垒一般很高，如汽车制造业

·通过大量分配系统如汽油系统，客户的需求是标准一致的

·可能产生占主导地位的市场领袖，如微软、英特尔、诺基亚

·与高度密集相对应的另一端是一系列的小公司，如零售店

·需求是不确定的，因为这取决于竞争对手的反应

·当卖方垄断者可从几种不同的选择中进行挑选的时候，市场结果是无法预测的

例如，如果一个卖方垄断者减价，那么另一个垄断者可能会跟着减价，但也可能比第一个减价的垄断者把价格降得更低或维持得稍高一些。它也可以选择什么也不做，或是进行一次大型的推广活动，或是推出一个新的品牌。

活动3．3

关键技能：解决问题

经济学家提出，卖方垄断者要想获得成功，必须对竞争对手做出假设并参与竞争活动。他们认为，每个垄断者都面对着一条折弯的需求曲线。这条曲线一部分是行业需求（DD），一部分是在竞争对手不改变价格的情况下每个垄断者的需求（dd）。需求曲线表示了在不同的价格时所能出售的产品量。图3．1说明，竞争对手会跟随降价，但却不会跟随涨价，这两种情况的影响都是负面的。说明以下战术会如何影响需求曲线：

价格领先

研发新产品

联合

促销

不过，我们可以概括出以下几点：

1．卖方垄断者一般会避免用价格作为竞争武器。出现这种价格黏性是因为：

·如果降低价格的话，那么竞争对手为了避免失去市场份额就可能跟随降价，这样销售额的增加比例就小于降价比例，使整体市场的收入减少

·如果涨价，竞争对手则不会跟随涨价，这样就会失去大量的市场份额和销售收入

2．不在价格上进行竞争，而是对差别化了的品牌产品进行推销，这种方式更受欢迎。例如，P＆G和联合利华在全世界范围内销售50多种互相竞争的清洗剂产品。

3．在进行市场重组和市场份额重新分配时，可能会出现短暂的价格战。

4．联盟是一种很有吸引力的选择，但一般来说这么做是不合法的。1998年英国糖业公司与另外三家英国公司组成卡特尔（产销同盟），结果被罚款2800万英镑。

图3．1　折弯的卖方垄断需求曲线

5．价格领先一般反映出其根本的费用变化（如零售汽油、烟草、汽车和啤酒的价格）。注意报纸报道的大型企业宣布的价格变化，如银行利率，然后再看一看其竞争对手的反应。这些竞争对手也随之进行了价格的调整呢，还是没有调整？如果有调整，其调整的速度有多快？

6．“一价走天下”可能导致市场问题，美国的三大影院连锁公司因为观众日益减少而申请破产。根据市场的需求，对不同的电影采取不同的定价会增加观众量和总收入。

实际的市场营销环境

“控制英国的食品市场”

新千年的第一个重要兼并战役将决定食品行业未来的竞争格局。继总部位于布拉福德的Wm Morrison对目前排在第四位的Safeway开出了250亿英镑的兼并价后，Sainsbury、Asda以及Tesco也相应地提出了兼并方案。不管是谁会赢得这场战役，四家公司的联合市场占有率将会超过80%。在限制很多、市场又已经相当拥挤的英国南部，快速发展已经越来越困难，而Safeway则是最后一家可以转手的经营商。如果Asda获胜，它就会挑战Tesco的市场领袖地位；如果Sainsbury赢了，它就会位居第二；但如果Morrison成功了，Sainsbury就只能居第三位。这是得失攸关的事情，但Sainsbury和Asda都面临着一个难题：他们必须说服竞争管理委员会允许他们参与竞标。事实上，如果评判标准是消费者的利益的话，那么可能哪一家都不会成功。

小　结

我们已经看到，竞争活动不仅仅限于价格，关键是在服务、革新和非价格因素上的竞争。密集型产业里的大型公司已经占有支配性的优势，一方面是由于进入市场的壁垒高，另一方面是由于规模经济的效益。小型公司是结构更加零碎的行业的产物，不过在大多数市场里都可以找到有利可图的细分市场。

除了对竞争反应进行预测以外，对竞争对手的监控只考虑到了市场上的竞争对手。更加完整的分析还需要对微观环境里的其他集团进行考虑。

考试提示

关键技能：提高你的成绩

有关这方面内容的考试题一般会是这样的：“就某一特定的行业环境，解释……”所以，你一定要选择某一个行业，对其从里到外、仔仔细细地进行了解，最好是你所在的行业。

竞争结构的五因素分析法

任何想在当前市场有所发展、提高其盈利的组织，或是想进入新兴行业实行多元化经营的组织，都必须对未来的前景和不断进化的竞争因素仔细地进行一些至少是笼统的研究。应该制定一个竞争战略，使组织在一个可防御的市场位置上来追求其目标的实现。

那些比竞争对手更成功地为顾客创造价值的企业能够获利。要获得真正的成功，企业必须：

·创造价值

·在提供这种价值的时候，获得竞争优势

·高效地经营

行业的潜在利润取决于短期的供给和需求平衡以及长期的行业结构。长期利润率随着五种基本的竞争因素的强度变化而变化，这五种竞争因素控制了公司创造的价值的发送。

迈克尔·波特在他所著的《竞争战略》（1980年）和《竞争优势》（1985年）这两本书里，提出了行业结构的五因素模型，见图3．2。

考试提示

关键技能：提高你的成绩

你会发现，这一章的内容不太容易，你必须一遍一遍地重读本章的内容，这样才能完全理解其中的意义。考试的时候也是一样，成功的关键是在开始回答问题之前，非常仔细地阅读整个考卷和每个问题。

市场推广者想要开拓市场、从市场上获取利润，就必须理解竞争环境的本质。他们必须评估行业竞争的驱动力，认识到五种因素的共同力量会设定目前和将来的市场竞争程度。这会决定行业的利润潜力，不过其中的每个公司都会选择自己的定位，以获得最大的竞争优势。

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图3．2　五因素模型

资料来源：选自M．E．波特所著的《竞争战略》，1980年由自由出版社出版。版权属自由出版社／Macmillian出版社。

问题3．4

关键技能：解决问题

用五因素分析法，把分散产业和密集型产业的结构与下列特征中的两点对应起来：

1．相互竞争非常激烈，进入威胁高，购买者和供应商讨价还价的能力很强，来自替代者的威胁也很大

2．相互间的竞争有限，进入威胁高，购买者和供应商讨价还价的能力较低，替代者的威胁很弱

3．相互间不存在竞争，没有替代者威胁或进入威胁，购买者或供应商没有讨价还价的能力

4．相互竞争非常激烈，替代者威胁和进入威胁很弱，购买者讨价还价的能力很弱，供应商讨价还价的能力很强

这种方法与市场结构模型不同，它向市场推广者提供了一个分析他们自己的行业复杂性的框架。这种方法不是那么严格，但在理解结构变化和环境变化的时候则更有用。

◆相互竞争的强度

我们在分散产业和密集型产业这两个部分的内容里已经讲到了竞争程度。竞争程度的一端是完全不存在竞争（完全垄断地位，同时还有高进入壁垒的保护），而另一端则是你死我活的价格大战。在这两者之间的是温和的理解（卖方垄断联盟）和一般的市场肉搏战，后者涉及广告和促销、新产品研发和改进客户服务。通过吸引新顾客或增加顾客的购买量，整个市场得到了扩展，利润也得到了提高，这样竞争才可能获胜。但如果只是把原有的销售在竞争各方之间进行重新分配，那么边际利润就会减少或市场费用就会升高，这样只会使市场遭到破坏。

观　察

波特指出了其他一些确定当前和未来竞争程度的因素：

·行业增长率：迅速的增长减少了对市场份额的争夺，处于产品生命周期早期的新兴行业处于有利地位。而市场一旦饱和就会产生冲突，因为一些成熟的企业会为了停滞不前的市场销售总额而展开争夺战。

·专业化装备的使用和高昂的固定成本：企业的收入必须足以支付企业管理费用，而专业化的装备也必须得到充分的利用，这样费用才能分摊开来。对销售水平的任何威胁都会遭到激烈的抗拒，这样很可能导致价格战。

·供应和需求的变化不定导致生产能力过剩时常出现。如果一个行业的订货量在企业生命周期的不同阶段上下浮动程度很大，或在某一地区又开了一家新的旅馆，那么竞争很可能就会变得剧烈起来。

·产品差别化程度和品牌忠诚度：如果能有效地进行产品差别化和发展品牌忠诚度，就可以减轻竞争活动对销售和边际利润的影响。

·购买者转换产品的成本：如果企业与客户之间建立了牢固的纽带，那么客户转而选择其他竞争产品的可能性就会减少，这样就会减少竞争。这一点与上面提到的品牌忠诚度有很大的关系。

·公司的数量和规模大小：这一点影响到可能的结盟活动，因为一个行业越集中、越平衡，竞争的可能性就越小。占主导地位的公司总是趋向于压制激烈的竞争。

·企业文化的多样性：正如上面说过的，如果一个公司以牺牲其他公司的利益为前提，谋求市场主导地位或增加自己的市场份额，那么竞争就会非常激烈。例如，日本公司为了达到这种目标就牺牲了自己的短期利益。吞并或是新一代管理层的新举措会打乱现有的平衡，导致意想不到的竞争。

·利益之所在：如果一个公司是取决于某一特定产品或依赖某一特定市场的专业公司，或是在某一行业进行了大量的投资，或者公司的信誉和未来的成功都完全指望企业业绩，那么，这个公司为了维护自己的地位必定会有激烈的举动。到目前为止，日本公司还没有被吞并过或失败过。对这种失败的恐惧会大大地刺激竞争。

·理解竞争对手的意图：对竞争行动的误解可导致信任危机以及周而复始的价格战。很明显，启用市场信息系统来监控竞争对手的行为符合所有公司的利益。

·退出行业的费用：退出壁垒导致的退出行业的高费用阻止了较弱的竞争对手将其资源用于其他地方。这就会导致生产能力过剩以及边际利润降低。如，履行合同责任，付给被裁人员补偿金，行业特有的资产再出售时价值极低，还有怕丢面子的想法。

◆替代者的威胁

一个行业实际上就是一系列生产可以互相替代的产品或服务的公司的组合。在实际中，可替代性是相当复杂的一个问题，可替代性实际上就是许多不同的产品竞争在某一时刻只能使用一次的有限购买力。旅行社安排的旅游活动与室内娱乐竞争，而新型的电脑系统则与不断升级的交通工具进行竞争。

这种威胁可能会以许多种不同的形式体现出来，如不同的材料、不同的技术或是新的发送渠道。唱片已经部分地被录音磁带所代替，录音磁带又被CD碟所代替，而CD碟现在又受到了数字光盘和互联网的威胁。电子商务为许多潜在的供应商和中间商开放了电子渠道，这可能会替代市场上现有的关系。影响这种威胁的因素有：

·替代品的性能价格比（如玻璃容器相对于金属或塑料容器）——这为一个行业的价格提供了上限。这个比率越好，长期的利润率就越是受到严重的威胁

·顾客改用替代品的转换费用（如从用煤设备转为用气设备，或亲自到银行去办理事务改为在家办理银行事务）

·购买者查找替代品的意愿

问题3．5

关键技能：使用信息并进行计算

你要为你的市场总监安排去巴黎的行程，他早上要在那里参加一个重要的会议，他还有几个朋友想进行周末观光。在这两种情况下：

你会考虑哪些旅行方式？

这些旅行方式目前的性能价格比有多接近？

这些性能价格比为什么可能会发生变化？

◆新进入者的威胁

如果大量的新进入者进入了市场，那么长期利润和市场份额就会受到破坏。供应能力会急剧增加，这就迫使边际利润下降，而对原料的额外竞争又会提高原料的费用。任何一个有利可图的行业在这种威胁面前都显得非常脆弱，特别是如果行业回报最近有了明显的增长。竞争过程的动态性迫使各种因素不断地进行调整，最终使得回报利润率降低到不再吸引新进入者的水平。

但是，正如波特所指出的，实际存在一些延迟或阻止发生这种情况的因素，这些因素被统称为进入壁垒。进入壁垒的强弱程度在不同的行业会有所不同。对进入壁垒很高的行业来说，进入威胁就较弱（如化学原料、核燃料再生）；而几乎没有进入壁垒的行业则面临着巨大的威胁。需要考虑的因素包括：

·规模经济：这一点增加了最初的生产准备成本，从而增加了与市场进入联系在一起的费用和风险。由于资本费用（如建立一个现代微处理器工厂的费用为10亿美元）、研发费用（如药品）或促销费用（如洗涤剂的品牌化），新进入者必须建立起来的最小规模经济或收支平衡点会很高。市场营销活动的支出则包括大量的折扣，在很大的销售量上分摊固定费用（如广告）以及雇佣专业人员。

活动3．4

关键技能：解读信息

在下列的每个方格中填入相对应的规模大小和回报的稳定程度。即，你可以在一个格子里填高额稳定的回报，在另一个格子里填低额有风险的回报。

·品牌忠诚度和产品差别化：长期的促销会为现有的公司建立起商誉和顾客忠诚度。现有产品空间也可能被一系列不同的产品所占据。这样新进入者对其品牌进行定位就会变得非常困难，为了建立起一个新的品牌形象就必须花费大量的资金。

·资本要求：这一点随着行业的不同而有着巨大的差别。尽管像微软这类的公司拥有巨大的财力，但许多有着相当优厚的预期回报的高科技领域和资源丰富的行业，其吸引到的新进入者相当少。

·购买者的转换成本：这一点决定了新进入产品或服务可能产生的拉动力。如果顾客购买了一个新的电脑操作系统后，需要重新接受培训，原有的设备和知识变得无用，其中有种种不便和一定的时间滞后，再加上使用从未用过的新产品以及新的供应商关系所内含的风险，那么这种产品就必须为顾客节省很多的费用并提供保证，才能得到顾客。

·分销渠道：现有的公司可能已经占据了现有的渠道。长期的合同已经到位，合作伙伴关系已经建立起来了。

·绝对费用优势：现有公司可能获得新进入者很难获得的绝对费用优势。现有公司可能控制了最好的地点、专利和关键的劳动力技能，它们积累起来的市场知识和技术经验也是一个重要的优势。

·可能的报复：潜在的新进入者必须小心地权衡现有公司可能出现的反应。长期的价格战会让进入该行业的吸引力荡然无存。现有公司的财力储备可以用来资助削价，特别是通过启用“好斗的”品牌。现有的生产厂家可能扩大生产量，不给新进入者留下任何生存的空间，也可能采用一些不合法的办法来加强对中间商的独家供应，切断新进入者的销货渠道。

·政府的法规政策：我们将在下一部分里看到，政府维持公平竞争的效力是一个重要的因素。美国法院最初否决了微软禁止其他软件进入操作系统软件市场的做法。同样地，政府也可能提供补贴来帮助现有公司保护他们的市场，如“9·11”后的航空业、农业等。

从上面的这些因素里，我们可以清楚地看到，潜在的进入者必须仔细地权衡进入某一市场风险是否很高，特别是那些刚起步的公司的亏损非常严重，而现有公司反应又不明确的行业。现有公司可能会通过兼并来提高进入壁垒、降低竞争激烈程度，如制药厂GlaxoWellcome和SmithKlineBeecham价值高达1070亿英镑的合并。进入密集型市场的新进入者并不太多，就是由于过高的进入壁垒。这种行业的主要威胁来自于邻近行业，或是使用同样生产过程和销货渠道的财力雄厚的公司的交叉进入。外国公司吞并现有公司为其市场份额的增长提供一个基础则是另一种可能性。

案例记录

对玻璃的态度

珍贵的钻石可能是世界上最引人遐想的东西了，它推销的其实是比钻石本身更光彩夺目的梦想。世界钻石联盟中心戴比尔斯把琢磨棱角参差的石头这一行变成了世界上管理得最好的一个行业。戴比尔斯推销的不仅是钻石，它推销的更是令人迷醉的象征、神话以及不可思议的魔力。著名的“钻石恒久远，一颗永留存”推销的是两个梦：钻石带来永远的爱和永久的浪漫；钻石的价值会永远存留。

实际上，高级钻石的价格与黄金完全不一样。到1996年为止的十年间，尽管钻石的供应量有了很大的提高，其价格仍然上升了50%。原因在于戴比尔斯控制了世界上75%的未加工钻石。其中一半是它自己在非洲开采的，还有一半则是通过其钻石中心销售组织买来的。其对市场的控制或称“市场的稳定”来自于垄断竞争的游戏规则：经济情况不好的时候维持价格，经济情况好的时候赚取额外的利润。不过，目前全球的剧烈变化已经导致股票水平上涨了40多亿美元，而在经济繁荣的1977年其增长也不过是2．5亿美元。

处于市场底部的小粒钻石原料并不稀有，钻石稀有的名声来自于市场而不是来自于自然界。澳大利亚是钻石的主要产地，却只占世界钻石总价值的5%。澳洲于1996年退出了钻石中心销售组织，但在失去了这个组织的支持后，其钻石的价格跌到了此前价格的三分之一。另一个钻石生产国俄罗斯已经加入了这个钻石产销同盟，而加拿大作为新的钻石供应国尚没有做出最后决定。

除了通过控制供应量来维持钻石的神秘，他们还极聪明地操纵需求。好莱坞的魅力其实都是专业设计的市场营销活动的产物。钻石被变成了中产阶级的必需品，它代表着对豪华生活的向往，但同时又总是在你的收入范围之内。钻石总是与浪漫的场合联系在一起，如订婚、结婚和周年纪念等。钻石的广告词不断地重复推销着这个梦想：“用两个月的工资购买会永远留存的东西是太贵了吗？”还有“重温求她嫁给你的那一刻”。后者的广告活动使得永恒钻戒在美国的销量提高了四倍。在20世纪60年代时，日本每二十对新人中只有一对选择钻戒作为订婚戒指，而现在的数字则是每二十对新人中有十四对选择钻戒，日本已成为戴比尔斯的第二大市场。1997年，整个亚洲市场占价值520亿美元的世界销售额的35%。

人们仍然在预测戴比尔斯卡特尔（产销联盟）的破灭，特别是其成员如俄罗斯和安哥拉受到了实施欺骗的指责。但是由于人类情感里的虚荣、贪婪、嫉妒、梦想甚至爱，戴比尔斯本身不太可能引起普通民众的注意。钻石神话稍稍远离了逻辑性的现代经济，这就使得我们这些市场魔术师能够从碳元素中编造出美丽的符咒，并欺骗了我们所有的人。

（1999年12月考试中的案例“钻石业”——摘自1997年12月的《经济学家》）

◆供应商讨价还价的能力

如果供应商的相对权力比较大，而且其行为也比较具有侵略性的话，一个行业的利润率就会被挤干。但如果能对供应商进行某种相应的控制的话，就会提高该行业企业的竞争力。决定相关权力的主要因素有：

·相对于本行业来说，供应商的密集程度

·互相竞争的供应商提供的产品的可替代程度决定了购买者是否可以转用其他产品

·在这个过程中涉及的转换费用

·供应商对大进货商的依赖程度

·所占比例的重要性——原材料占整体成本的比例越小，供应商讨价还价的能力就越强

·供应商向前合并的威胁（即供应商可能在这个行业建立自己的生产企业）

考试提示

关键技能：提高你的成绩

要想真正弄明白考题的要求，最好的办法是把关键词画出来，将它分成几个相关的部分，确定其相关背景并找出问题所要求的具体格式。

◆买方讨价还价的能力

买方的权力可能会降低利润率，不过每个公司都可以与分销商和／或顾客达成某种特殊的安排来阻止这种情况的发生。买方权力取决于两个主要的因素：

1．价格敏感度　买方对于相关产品价格的变化做出的反应实际上就是需求的价格弹性。这是由以下几点决定的：

·该产品在买方的购买构成中的重要性

·买方强调的产品差别化和品牌化

·如果买方得到的收益很大，就可能降低价格敏感度。此外，一些购买者在经济压力下必须寻求最物美价廉的产品，而另一些购买者可能更看重产品的实用性、送货服务和质量

2．买方的影响力　影响这一点的也有几个因素：

·买方集中和买方规模　目前，英国成熟的零售市场上的五个最大的日用超市就是最好例子，这五家店的销售额占到零售市场销售总额的65%甚至更多

·相对于卖方而言，买方进行购买的规模大小和重要性

·买方转换到其他供应商的可行性和转换费用

·买方对市场的了解以及可获得的信息

·替代品的存在

·向后垂直合并的威胁

活动3．5

关键技能：与他人合作

可以用小组活动来巩固你对波特的五因素模型的了解，将其应用于你所在的或是一个有代表性的行业。或者，将以上讲过的五种因素用于分析戴比尔斯案例。这样的活动有助于为决策过程提供信息和各种想法，也有助于制订市场计划和预算。而决策过程、市场计划和预算又是市场实践的关键。

战略意义和市场意义

五因素模型分析法能够从以下这些方面来帮助市场推广者：

·是确定行业吸引力及其根本的利润潜力的一种方法

·是在微观环境中研究各种关系的一个框架

·可以评估竞争在现在和将来的激烈程度

·可以调整对微观环境的持续监控

·是制定决策的基础

正如科特勒所指出的，“只要公司的产品或服务与今天的市场营销环境相适应，公司就能成功”。

战略决策是一个组织在其资源和其外部环境创造的风险和机会之间做出的一种适应性决定。竞争战略是通过寻找较好的市场定位，以求在一段时间内达到超出平均利润水平的可持续优势。战略选择过程见图3．3。

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图3．3　战略选择

波特指出了下列一般性的战略选择：

·大范围的成本领先但产品具有相同或近似的特征。这种战略强调的是经营的有效规模和对费用及边际利润的紧密控制。这样就产生了进入壁垒，同时可以对抗强有力的买方和供应商。

·大范围的产品差异与上述的费用类似。这样创造出来的产品或服务在顾客眼里是非常独特的，且很容易从各个方面引起购买欲，包括设计（如古琦）、品牌形象（如可口可乐）和／或客户服务（如维珍航空）。市场费用虽然高昂，但因为远离竞争和限制了买方权力而抵消了一部分费用，而高额的边际利润又减小了供应商的权力。

·成本策略或差异适用于具有很强竞争力的狭窄市场。这种战略在面对模仿或需求发生结构性的下降时非常脆弱。经营范围广泛的竞争对手可能会侵吞这个市场，如在大型超市占主控地位状况下的专卖小店。

问题3．6

关键技能：展示信息和解读信息

研究一下图3．4所示的决策方格，并将以下企业放入到相对应的决策框里：

·大型食品杂货店

·旅行社

·汽车

图3．4　决策方格

以上战略的一个共同弱点就是其中都含有恶意选择。实际生活中，在企业结成联盟（如三角航空公司、法航、意大利航空公司和捷克航空公司）和进行合资（如移动电话）时，行业内就会发生极大的变化。水平联盟的另一个方面就是形成卡特尔（产销同盟），我们将在下一部分讲述这个问题。这种形式的联盟非常有吸引力，因为一旦成功，联盟就成为市场上惟一的供应商，可以对产量进行限制，而市场价格和整体利润率则会提高。限制性的法律法规（见下文）已经把许多形式的联盟规定为违法，但卡特尔在一些行业里仍在秘密地运作（如糖业、混凝土、PVC聚氯乙烯），甚至在国际上也存在卡特尔〔如欧佩克（石油）、IATA（航空公司）和戴比尔斯（钻石）〕。

不过，从长期来看，所有的卡特尔都会遭遇不稳定性：

·为了限制产量、维持较高的卡特尔价格，就必须定额生产，内部会因生产定额的分配而发生争执

·为了获得高利润，任何一个卡特尔成员的产量都可能超出生产定额。这就增加了产品的供应，使维持价格变得困难

·内部的政策是必需的，同时还应控制市场进入

·新的生产商在卡特尔联盟之外以较低的价格经营，这就迫使卡特尔成员增加产量

活动3．6

关键技能：解读信息

想一想威尼斯的冈朵拉（一种两头尖的平底船）船夫。是什么使他们能够对乘冈朵拉游河收取如此高昂的票价？你认为他们一直以来是如何维持如此高的票价的？答案是聪明的市场营销方法吗？

图3．5显示了五因素分析法对合作的分析。

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图3．5　合作分析——五因素模型

如图所示，除了分析组织相对于其合作者的竞争优势，在这个分析里，组织对合作的五个因素进行评估后作出自己的决策，其目的是使合作优势最大化。在实际生活中，企业应该把这两种方法结合起来应用，见图3．6。

图3．6　企业决策的两个方面——制定合作战略

活动3．7

关键技能：解决问题

我们已经看到，电子商务正在改变组织运营的方式。

以日用杂货零售业为例，从五种因素及未来的利润率这个角度，说明电子商务对于企业，以及电子商务对于消费者发展的意义。

根据你所说的电子商务的意义，你建议零售业采用什么样的战略？到目前为止，课本里提到了该行业采用的哪些战略？

竞争政策的性质

政府制定有关竞争的政策是出于一系列的原因：

·他们害怕市场力量不足以防止任何反竞争的行为

·他们看到在市场的公平竞争中仍存在一定的可乘之机

·他们希望能够有效地利用稀缺资源

·垄断被看成是竞争过程的自然结果，而垄断必须得到控制

·他们不希望看到经济权力被滥用，使消费者／纳税人的利益受到损害

使市场更具有竞争力就意味着要为竞争创造条件，因此就希望政策能达到以下这些目的：

·阻止兼并与合并，以防止卖方的数量减少到限制消费者自由选择的程度

·使市场壁垒尽可能低，这样可以通过新的市场进入者来使供应产生变化

·放松对市场的管制（如本地能源市场和电信市场）

·鼓励中小型企业的发展

·在自然垄断部门指定专门的管理者

·增加消费者的知识以防止广告／促销的误导

·用法律制裁反竞争行为

立法和竞争

以上从竞争和合作的角度来理解行业环境，却忽视了政府和法律的作用。面对剧烈竞争的公司，可能会选择结成卡特尔和其他联盟以限制产量、提高价格和利润率。同样地，密集型产业里的公司也会发现合作和联盟要比竞争具有更大的回报。大型公司，包括那些在行业里处于垄断地位的大型公司，也可能滥用他们的权力和地位来阻止潜在的新进入者。

所有这些都是对消费者不利的行动，因此，许多国家都对交易管制进行了立法，以使资源得到更有效的利用，并支持合理正当的竞争。

1．交易　绝大部分协议都不应该含有限制或阻止某人经营某项业务的条款。不受这一点限制的特殊情况包括：某行业的销售者或一个雇员同意在某个地区范围或某一时间范围内不从事同一领域的业务；或是一个企业为了获得更有优势的供货合同同意对其供货商进行某些限制。

案例记录

例子

美国司法部禁止世界上最大的软件公司微软强迫购买其Window95软件的用户使用其网页浏览器。但Netscape公司仍然宣布1997年第四季度亏损了8500万美元，而此前Netscape一直引领着互联网市场上此类产品的消费。经过两年的法庭审判，法庭判决微软滥用了自己的垄断地位并必须被分解。在电子商务开始展示其无穷的机会、公司需要把注意力集中在技术革新的时候，这个判决无疑具有毁灭性的一击。实际上，有些人甚至认为根本没有必要对微软这么做，因为互联网已经为微软以外的那些应用软件提供了一个巨大的新平台！上诉法庭同意对微软的判定，但推翻了对其的惩罚，代之以一系列的行为限制条件。不过，由于分心于法律程序和上诉，微软流失了大量的人才，同时一些试图与微软竞争的刚起步的小型公司也发现寻找商业合作伙伴和筹集资金要比以前容易多了。微软还被完全排斥在一些新型行业之外，如智能电话和机顶盒等。结论当然是反托拉斯法案起到了作用，因为市场不可能仅凭自己的力量来对付微软。通过对微软的经营进行调查，一方面迫使微软限制自己对消费者和竞争对手的行为，而另一方面又鼓励了其竞争对手大胆经营。

2．商业行为限制法　立法限制在市场或行业中的垄断或公司间的限制性协议，但立法的出台往往是在这种行为变得非常普遍并导致经济衰退之后。这种法律既适用于服务和信息提供商，也适用于生产商，其内容覆盖了行业主要公司间任何形式的、影响自由决定产量的协议。在美国，这个法律被称为反托拉斯法，在其他很多国家也有类似的法案。调查显示，英国的许多耐用消费品如汽车和电器产品，要比美国或欧盟贵得多。实际上，越来越多的人开始在网上查询其他国家的汽车价格，如维珍汽车的网上陈列室www．virgin．com／cars或是其他一些展示汽车的网站，然后以私人的身份从国外进口汽车。不过，欧洲委员会已经决定在2002年以后不再续延独家代理商的豁免权，因此这个问题有望得到解决。下面是对英国立法关键内容的一个总结（如果你不是英国人，你应该找一份你们国家有关商业行为限制法和垄断法的总结）。

考试提示

我们都知道，法律环境是非常复杂的。但如果你能抓住这个主题，你就会在考试中得到高分。与其他方面的问题相比，有关法律环境的问题一般都有一个“正确”的答案，这样你就可以一击而中。

问题3．7

关键技能：解决问题

公司间限制性连动的范围

把空白的地方填上适当的内容。

你认为卡特尔会做些什么？规定最低价格是其中一种，其他还有些什么？

你能说出有哪些卡特尔吗？

◆公平交易法案（1973年）

·由公平交易会总理事进行全盘控制，而竞争委员会则负起实施责任

·管理范围包括价格、建议价格、合同条款、服务领域等。委员会在对电器零售市场进行调查之后，可以禁止实施所谓的“建议零售价”。由于实行“建议零售价”，在各个商店里出售的电视和录像机的价格差别非常小

·协议必须进行登记

·假定所有的协议都是有违公共利益的，除非协议各方能够在商业行为限制法庭上提出证明

·其八个方面的内容包括保护或为公众谋利、保护就业机会或出口利润、制约竞争或垄断

·“总而言之”不能有损公众利益

·用停止供货来强迫分销商执行最低零售价格也是被禁止的

案例记录

例子

英国的超市再也不能廉价出售它们以极低的进价从欧盟以外的国家购买的品牌产品了。欧洲法庭裁定，Tesco未经供应商同意，在英国出售其从美国和东欧各国进口的Levi牛仔服装是非法的。Levi向法庭提出，其服装需要由经过训练的人员进行销售，因此其价格应该几乎是超市价格的两倍。香水生产厂家停止向超市供货也是基于同样的理由，并得到法庭的支持。不过，法国的香水生产厂家现在必须紧密团结起来，因为正在讨论中的欧盟法律要求将产品成分标注出来。这是为了保护对某些传统成分会过敏的消费者。一种香水的成分多达100余种，因此这一要求很难做到，同时香水成分也是很敏感的商业信息。以法国南部小镇格拉斯为中心的香水行业似乎看到了依赖人工合成成分制造香水的北欧竞争对手所策划的一场阴谋。

公平交易会总理事被授权对那些营业总额在500万英镑以上的公司进行反竞争行为调查。这是对生产、兼并以及产品或服务的供应中限制、扭曲或是阻碍竞争的行为的调查。其中包括歧视性或掠夺性定价（以将竞争对手挤出市场）、纵向价格挤压（如提高竞争对手的原料进货价格）、捆绑销售／强制销售（要想购买某一样产品就必须买一系列产品）以及歧视性供货。

垄断法与合并法

英国采用的一些方法包括：

·一案一断法

·成本利益法，对好的和坏的效果进行比较

·松散假设：垄断是有悖于公共利益的

·市场统治可能是高效经营的反映

·消除进入壁垒是一种比阻止公司变大的更合适的方法

·调查水平合并，因为这么做的动机很可能是为了实施垄断

国务卿和公平交易会总理事（除兼并外）都有权向竞争委员会提请查案（查阅报告总结可见www．mmc．gov．uk／report1．htm）。法律对可被提请审查的垄断的定义是：市场份额占有率为25%，同时拟进行的兼并所涉及的资产超过3000万英镑；拟创造一个合法的垄断或想将垄断扩大的行为，也可以被提请审查。

Vodaphone以620亿美元收购美国的Airtouch电信公司，埃克森以760亿美收购美孚石油公司并从收入来说创造了世界上最大的公司（其收入达到2500亿美元），这两次兼并很轻易就达到了规定的垄断审查数目。尽管兼并能够显著地收缩费用、扩大市场权力，但J．P．摩根的调查显示，自1985年以来的欧洲大型兼并活动中，只有56%的兼并活动为兼并公司创造了价值。毕马威的一项调查表明，在全世界最大的700项国际兼并中，只有17%增加了股东价值，而甚至有53%摧毁了股东价值。如果员工失去了工作，消费者失去了选择，那么到底是谁受益了呢？许多最初以2＋2＝5的诱人面貌出现的合并，最后却以2＋2＝3结束！不过，处于同一行业的公司进行水平合并，一般会有较好的回报，但这却是以减少竞争从而损害消费者利益为代价的。

在实际生活中，只有很小一部分的垄断或兼并被提请审查，而竞争委员会可能只是做出报告或提出一些建议。最终的决定权在国务卿，国务卿可以否决竞争委员会的建议。如果认为规模大的公司可以提高国际竞争力，这种情况是很可能会发生的。

政府似乎对于一些重要的部门如机场或水资源部门，采取了越来越强硬的竞争政策。这在不久以后就会体现在竞争委员会的报告中。

如果国务卿决定采取行动，他或她会请公平交易会总理事在议会禁止这种行为之前采取相应的措施或是发布一道命令。命令是通过交易标准官员来执行的，违反命令会受到刑法的惩罚。

其他的权力还包括对控股权益强行拍卖的最高价格进行规定（如美国政府说，如果英国航空公司想与美国航空公司合并的话，就必须放弃在伦敦希思罗机场的224次落地时间——相当于每天16个航班——结果英航放弃了其合并计划）。1998年的竞争法案没有给政府当局不采取行动留下多少空间，并且规定了严厉得多的处罚，最高罚款可达到总销售额的10%，并且允许进行民事诉讼。公平交易办公室被授予更多的权力以加强对卡特尔的清除，并把妨碍行为规定为犯罪。例如，一条新的法规规定，移动电话经营商必须把其他电信经营商接入自己的移动通信网络的费用降低15%。竞争委员会估计这将会为消费者节省高达7亿英镑的费用。

问题3．8

从五个方面说明公平交易会总理事是怎样保护消费者利益的。

在欧盟成员国之间推广自由竞争对于成功地建立单一市场起着根本性的作用。因此，欧盟的立法就应凌驾于各成员国的立法之上。相关的立法部分有：

·第85条：禁止成员国之间所有影响贸易、阻止或扭曲竞争的限制性协议

·第86条：对市场主导地位的滥用

·第92～94条：禁止政府对公司或某行业提供补贴，以免扭曲或可能扭曲竞争

·合作协议：可以共用设备、市场调查和市场咨询

在对食物成分和最迟销售日期的控制方面，还引入了相应的控制指示。对于不合法的反竞争协议要处以高达本地总销售额的10%的罚款，在这方面英国法律刚刚与欧盟法律达成一致。最近欧盟判处的案子有；对任天堂的9500万英镑的罚款；对索斯比拍卖行与克里斯蒂拍卖行联合固定价格一案处以1200万英镑的罚款，其前任执行总裁个人也在美国被罚35万美元，并险些受到了坐牢的判决。

活动3．8

关键技能：收集信息

留意报纸上的消息，找一些国务卿将垄断提案或合并提案提请竞争委员会进行审查的例子。注意国务卿做出这个决定的原因。

立法和市场推广者的其他领域

1．专利　发明者在一段时间内享受所有回报的权利，一般而言是20年。发明必须具有新颖性和创造性，与现有技术相比有显著的进步。为了节约费用，已经成立了覆盖欧盟的所有成员国的欧洲专利局。

2．商标　对于那些在某一品牌上投入巨大的厂商来说，商标具有重要的意义。英国商标法对注册商标（文字或象征）提供排他性的保护。侵权会受到严厉的禁止和制裁。

监控微观环境

在这一部分，我们只考虑微观环境中信息的主要来源。对这一部分的学习应该与下一章的宏观环境分析结合起来。这两者结合起来就形成了最后一章讲述的环境信息系统的背景。收集信息是市场实践中的一个关键，紧接着就是“解读信息和展示信息”，这也是你需要发展的一个关键性市场营销技能。就微观环境而言，我们必须清楚，根据所做决定的不同，需要各种不同的信息。其中比较重要的信息包括：

·竞争对手

1．价格、折扣、付款条件等

2．各个部分、各种产品、各个区域、各个销售渠道的销售额

3．市场份额和主要目标

4．促销活动、产品目录、分销商奖励

5．新产品研发、扩展计划、人员的变动

6．财务优势、与关键利益相关者的关系

还需要获取有关供应商、分销商和潜在的市场进入者的同样信息。

·行业

1．各个部分、各种产品、各个区域、各个国家的销售额

2．销售增长和季节性／周期性模式

3．生产能力、水平、计划和股票地位

4．技术变化和投资计划

通过市场情报和市场调查得来的信息必须与内部收集到的信息综合在一起，然后再对其进行分类、处理和分析。信息数据库是现代市场营销的一个中心。收集有关客户的信息是一回事，而处理和利用电脑中的大量信息则是另外一回事。这可以为下面的过程提供一个关键因素：

·建立或加深与客户的关系或客户忠诚度，如一个游船公司向最近乘坐公司游船旅游的客人发出新年贺卡，提醒他们在游船上度过的美好时光

·发现新兴模式和趋势，为市场活动提供中心点

·将客户分类，以向其提供不同的产品

信息的主要来源

信息系统为对竞争对手有效地进行分析提供信息。在结束本章之前，应该对信息系统的本质和要求进行一个简单的总结。在继续学习本章余下部分之前，先完成下面这个活动。

活动3．9

关键技能：收集信息和解读信息

你要对你所在的行业（你也可以任选一个行业）进行“竞争对手和合作伙伴分析”。在进行分析的最开始，你必须确定对于理解和评估利益相关者有帮助的信息来源。在下面列出的每个条目之后，至少说出四个相关来源：

·内部来源——如销售记录

·公司来源——如公司报告

·行业／市场来源——如同业公会信息

·政府来源——如企业监控系统／生产普查

·商业来源——如A．C．尼尔森公司

·学术来源——如《市场营销》杂志

·一般来源——如报纸

·英特网来源——如www．strategy－business．com

在每个条目下选择一个来源，说明它将如何对分析提供帮助。

对竞争对手的分析涉及从一系列来源收集来的信息并对其进行解读，还涉及有关主要对手的信息，并通过下面一些活动来达到超过他们的竞争优势：

·确定并利用竞争对手的劣势

·避免进行任何会引起对手剧烈反应并可能造成损失的行为

·发现竞争对手不能够／不愿意做出反应的变化

·避免可能为竞争对手提供优势的任何意外情况

还必须考虑到实际的和潜在的威胁，如可能克服进入壁垒的公司、可能向后合并的客户或向前合并的供应商、现有竞争对手或外国公司可能进行的兼并以获取关税或立法变化方面的好处。

实际上有数百种潜在的信息来源，但如果不能从中获取有意义的信息，那么一切都毫无作用。数据提炼是分析数据、处理数据的一个过程，以对消费者和竞争对手的行为模式进行最新的、强有力的洞察。但是，为了了解潜在的竞争对手，你必须了解他们的目标、能力、战略和对未来的看法。因此，对于信息的需求就包括以下这些方面：

·财务信息　连年的公司年度财务报告反映了公司业绩和增长方向的信息，还可以从中看出未来的借款能力。这可以从网站或工商局找到。企业信息服务和企业数据库用图表和比率提供了数百家公司的详细报告和比较分析。如：

1．数据流公司拥有英国全部上市公司10年甚至更长时间的财务记录

2．www．ft．com覆盖了50多个国家的50000多个上市公司

3．www．carol．co．uk与英国、欧洲、亚洲和美国公司的年度报告相链接

信用评级公司和你所在公司的财务部可以提供有关付款习惯和信用等级的信息。

·机构信息商业报刊是这种信息的最新来源。一些商业杂志经常对某些公司进行深入的分析。你可以通过电子数据库很容易地获得这些信息（例如：www．europages．com，www．companiesonline．com，www．asiansources．com，www．banks－r．demon．co．uk）。注意每年的年度报告里董事会主席和执行总裁的致词以及他们对年度股东大会上提出的问题的反应，你可以从中获得有关他们的目标、活动和公司价值的决策性背景。通过共同的供应商的销售人员或共同的中间商的采购人员，你可以得到更详细的信息。利益相关者的信息网络与本地的报纸和计划实施记录具有同等的重要性。

·生产和产品信息专利申请记录为了解竞争对手的未来计划、研发能力和技术信息提供了线索。对其研发的调查和技术论文的阅读可以预先知道其产品的突破点。消费者协会提供独立的产品比较，通过对这些资料进行反向工程研究可以获得有关产品特征和成本的信息。本地商会是有关设施设备和人员信息的重要来源。中间商则可以提供有关产品的情况。

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图3．7　竞争对手的财务信息

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图3．8　竞争对手的组织信息

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图3．9　竞争对手的生产和产品信息

问题3．9

关键技能：解读信息

分析与竞争对手竞争过程中的黑暗面

你怎样才能知道有关你的竞争对手的方方面面呢？不，你不需要去做什么违法的事来获取这些信息！有许多种可用的方法来收集有关讨厌的竞争对手的信息：

·从应聘者身上套取内部消息——他们急于获得你对他们的好印象，而且很可能也没有人警告他们不要泄露秘密

·参观工厂／监控航空测绘／监控员工和交通的变化

·雇用竞争对手原来的员工

·在商业交流／商业大会／商业展览上盘问对方的员工——随便的气氛，很容易进行交谈

·委托对相关的供应商和中间商进行“学术”调查

·对竞争对手的产品进行反向工程研究以确定其功能／费用

·此外，检查垃圾、施加压力、进行诈骗、提供贿赂或进行商业间谍活动，你觉得这些方法如何

如果市场推广者没有完全充分地利用公共信息，他们是否是失职了？

这其中的一些做法似乎是可以接受的，但另一些则令人反感——（1）你，（2）你所在的组织，把道德标准的界线划在哪里？

如果企业的生存受到了威胁，这条线的位置是否会发生变化？

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图3．10　竞争对手的市场信息

·市场信息　一线销售队伍是市场信息的关键来源。销售人员经过适当地培训，再加上有效的记录和检索系统，他们可以收集到大量的有关新产品、比价和折扣、促销和包装的信息。客户每天都在对产品和卖方的能力进行比较，而他们则每天都在和客户打交道。其他的来源还包括市场调查索引和像敏特尔这样的产品调查组织（在www．mra．warc．com或www．keynote．co．uk可以查到世界市场调查组织的名录）。

·市场变化如此之大，而变化速度又如此之快，因此就必须具备一个正规化的信息系统。这个系统必须及时地把有关合作和交流的信息传达给相关的决策者。信息系统的存在应该鼓励组织的所有成员都参与到信息收集过程中来。对环境信息的需求这个重要内容将在第四章和第八章里讲述。

本章小结

在本章中，我们已经学习了以下的重要内容：

◆竞争在零碎行业和密集型产业里的性质及意义

◆监控竞争对手的行动和反应的重要性

◆五因素分析法要求对行业利润进行结构性的分析

◆评估竞争激烈程度和不断变化的一个实用模型

◆用五因素模型对合作进行分析

◆与竞争相关的管制结构

◆必须建立起信息系统，并认识到分析竞争对手所需信息的重要来源

深入学习和考试准备

我们已经一再强调了本章内容的重要性。所有的组织都必须以这样或那样的方式面对其环境。这对于市场推广者来说也是一个基本的问题。考官可能会提出一系列的问题，如示范答案所示，其范围包括从波特的分析到企业及其供应商或分销商之间的竞争／合作关系，再到评估与竞争相关的政策影响。