复地的客户关系管理

第四篇　复地的客户关系管理

——2005年中国地产业最佳CRM实施年度评选冠军

客户关系管理(CRM)是一种承诺，一种信任，更是一场没有终点的马拉松。

——复地参加“中国地产业最佳CRM实施年度评选”演讲词

2004年3月30日，上海国际会议中心热闹非凡，来自欧洲、美国和亚太地区的CRM企业专家和17个行业的CRM实施最佳企业首席代表齐聚一堂，共赴中国CRM论坛暨2004年度中国最佳CRM实施颁奖盛典。

2004年获最佳CRM实施大奖的企业包括中国航空公司、招商银行、香格里拉酒店、统一星巴克、贝塔斯曼等名闻遐迩的企业，涉及汽车、地产业、快速消费品、保险、媒体、电信等17个行业。复地集团喜获地产业最佳CRM实施桂冠，集团副总裁王宁先生、客服张雁慧总经理参与颁奖仪式。

最佳CRM实施年度评选历时3年，因其准确、公正、权威和良好的传媒效应备受业界瞩目，已成为知名企业凸显形象、积累品牌的有效载体。历数数届获奖企业，囊括其中的均为行业翘楚。

因此，复地集团2004年的脱颖而出，绝非偶然。其实，复地客户服务工作一直立志高远，在发展的每阶段以高标准要求自己。1997年，复地就开始酝酿客户关系管理体系的运作模式。随后，以全局化的思路引入销售管理系统，架构复地客户关系管理体系——这样高起点的运作模式，在地产行业尚属罕见。经过反复的实践，2003年，复地CRM全面在销售、服务和品牌等各个环节体现并发挥作用。所谓“十年磨一剑”，复地CRM一经出手，自然剑气如虹，很快受到CRM业内专家瞩目，被评为地产行业的先驱。

2004年3月31日，CRM论坛上，客户服务部张雁惠总经理做了题为《打造与管理复地CRM》的精彩演讲，与参会人员分享复地CRM成功经验。行业专家对复地集团高起点和系统化的客户关系管理架构表现出浓厚的兴趣，纷纷展开讨论，现场气氛十分活跃。

一、复地CRM发展道路

复地(集团)股份有限公司(以下简称“复地”)是上海最大的房地产开发集团之一，位列上海市房地产企业综合实力50强第3名，一级开发资质，香港联交所主板H股上市公司(代码2337)。

复地自1994年涉足房地产开发领域以来，致力为大众住宅市场开发与销售优质精品住宅。复地凭借准确的产品定位、多项目管理的能力和良好的售后服务体系，逐渐奠定了在上海房地产开发市场的优势地位。迄今，已拥有了复地上海知音、复地·上城、复地龙柏香榭苑、复地韵动时代、复地东方知音、复地美墅、复地多摩园景、复地柏林春天、复地爱伦坡等一系列产品品牌。已交付使用的楼盘，预售率均高达97.5%～100%。复地在立足上海的同时，有选择性地进入了北京、武汉、南京等大城市，实现了公司的可持续发展战略。

历年来，复地先后荣获全国和上海市行业评比的多项奖项：连续两年名列上海市房地产企业综合实力50强前茅;连续四年进入上海市房地产销售50强前列;连续两年被评为全国房地产领先企业;荣膺“上海房地产九大关注品牌”、“中国房地产品牌战略创新十强”、“2003年度中国房地产品牌企业五十强”称号、2003年“中国房地产行业十佳雇主”和2004年中国上市房地产企业综合实力第4名等称号，并成为上海市百强企业之一。

复地的发展目标是：继续专注于开发优质住宅，为客户提供理想生活空间。保持持续稳健的企业发展之路，努力成为中国最优秀的房地产企业之一。

1994年，开始进入房地产开发领域，定位于大众住宅市场，在销售过程中同时为客户提供售后服务。1997年复地成立客户服务中心，提供全方位的客户服务，开始客户信息的积累，进入客户关系管理体系酝酿。2001年，整合客户信息，以全局化的思路引入销售管理系统，架构复地客户关系管理体系——当时市场上CRM还停留在概念阶段，地产业的实施更是凤毛麟角。2002年，正式成立与客户互动的复地客户俱乐部——复地会。在基于明源系统的销售系统的基础上，以客户服务管理为切入点，进入CRM全面运作实施。客户的需要都储存在复地客户关系管理系统中。通过系统，可以知道客户的兴趣爱好或者对购房需求的偏好。每一次与客户的交流都是了解客户的途径。然后开展的针对性服务自然得到客户的欢迎，于是，与客户的关系更加紧密，客户更愿意敞开心扉，复地周围的忠实客户也越来越多，形成一个良性的循环。2003年，复地CRM在销售、服务和品牌等各个环节全面体现并发挥作用。经过近2年的流程磨合和再造，2004年，复地CRM系统终于走到前台，接受行业内外专家和市场的检测和评判并获得殊荣。

二、客户关系管理(CRM)的本质是客户管理关系(CMR)

1.复地CRM核心

客户并不希望被人管理。复地的CRM核心应该是CMR，即客户管理关系。复地理念是：不强迫客户作他们不愿意的事情。复地通过授权给客户，让客户来主动管理与公司的关系。让他们主动告诉企业他们的需要。复地品牌理念——“以人为蓝图”，复地客户关系管理的理念亦然。复地客户关系管理的创新之处就在于：他是一个权利不断向客户倾斜的过程，让客户告诉复地他的兴趣爱好，他期待得到信息的类型，服务的层次和交流的方式——包括时间，地点和频率。

2.复地CRM的实施

(1)复地CRM系统结构。

●项目管理

●销售管理(来电/来访/预定/签约)

●客户管理(按揭/进户/产证/物业服务/投诉)

●会员管理(关怀/互动/价值挖掘)

●财务管理

●数据分析(客户投诉与产品服务之间的关系/客户年龄文化层次与收入之间的关系等)

(2)客户服务团队。

客户服务团队关注客户的需求，满意度，要求。根据客户的要求，提高服务意识、专业水平与执行。

●意识——全员服务

服务意识融入复地日常管理生活中

●专业——项目实施小组、专业技能、卓越服务

●执行——各环节落地实施、评估、考核

(3)技术与流程管理。

●建立与规范业务流程。CRM实施后，通过跟客户的接触，业务不完善地方，制定修改方案。

●系统整合及运用

●与厂商的合作

(4)服务路径细化——B－B、B－C、C－B、C－C互动体验。

●2001年5月1日成立客户俱乐部—复地会，迄今已有近3万名会员。

●B－B渠道—企业与优秀商家联盟，为客户提供生活便利和消费需求。如：百安居、好美家、欧培德、豫园商城、童涵春等

●B－C渠道—致力于培育社区文化，提升产品附加值，为社区居民提供健康时尚生活方式的平台。如：培育客户忠诚度跨社区活动。按月发行客户通讯—《复地会》

●C－B渠道—为客户提供无障碍的沟通渠道，如：通过互联网进行点对点的咨询与投诉;免费加入客户俱乐部。

●C－C渠道—由客户自发组织的社区活动。如：复地龙柏香榭苑的白领俱乐部、跨社区业主话剧俱乐部、业主自发组织加入为井冈山失学儿童的捐款活动。

●其他经常性的会员活动还有拜访业主活动、复地会周年庆、业主联谊会、中秋活动、积分活动、海底总动员、客户满意度调查、健康咨询活动等。

(5)复地会。

“复地会”是由复地(集团)股份有限公司面向社会创办的会员制联谊会，创立目的是加强与社会大众沟通了解，体现复地与社会大众携手“共创理想空间”的企业理念，架起社会与企业之间便捷交流的平台，为广大客户提供细致体贴的增值服务。复地于2002年5月1日成立“复地会”，迄今已拥有注册会员2万余名。

立足于上海的同时，实现公司可持续发展战略，复地近年来有选择地进入了北京、武汉、南京等城市。在复地进入的主要城市复地会成立了复地会。复地会充分体现了复地“尊重客户的需求、理解客户的向往、倾听客户的理想”的待客之道，有助于与客户建立互动互融的关系，使客户对复地开发的产品和服务的体验可通过快速的平台得以及时反馈，同时通过复地会开发的商家资源，为会员们提供各种优惠的价格和优质的服务。

复地会致力于成为复地集团与业主、社会各界沟通交流的平台，通过倾听会员的心声、处理会员的意见，不断提升复地的产品、服务、管理，使“复地”品牌附加值真正为广大会员所分享，达致企业、会员和社会三方协同发展的理想状态。

3.复地CRM效果衡量

通过客户关系管理，为复地带来如下的效果。

●客户需求把握。通过客户关系管理，完整地把握客户的需求。

●客户满意度。通过客户关系管理，提高了客户满意度。

●客户长期忠诚度。通过客户关系管理，提高了客户长期忠诚度。

复地CRM规划

复地的CRM管理贯穿了售前、售中和售后管理。售前的前期策划、产品定位需要把调查得到的信息输入客户管理关系平台。地产策划通过市场调研，将行业市场信息输入客户关系管理平台，同时市场调研本身也要在已有的客户关系管理平台中提取信息，成为一个相互反馈的机制。同样，决策组将项目的定位信息反映到客户关系平台，同时决策组进行产品定位也需要调用已有的客户关系管理平台中的信息。销售项目的营销策划也把营销策划信息输入客户关系平台，同时已有的客户关系管理库的信息也成为营销策划决策的信息来源，成为一个相互反馈的机制。在售中，售楼现场、售楼处将完成客户来访，客户跟踪、认购签约、合同按揭等事项，把成交的客户信息和潜在的客户信息反馈到客户关系管理平台。同时复地规划，未来也要把供应商的信息、政府政策及时输入客户关系管理平台，再传达给客户，让客户及时了解这些信息。客户的信息采集包括：客户投诉、合理建议、会员服务，满意度调研等采集到的客户的意见，需求信息。其中，客户投诉来自客户服务部，投诉小组，物业部门和销售部门。其中合理建议主要是客户关注项目的过程。网上营销是目前复地正在规划的。目前复地通过短信服务把信息传给业主和潜在客户。同时在客户二次交易的信息也反馈到客户关系管理平台上，这样即使客户把房产卖给了其他的客户，复地仍然可以联系得到他。

物业管理服务的信息和会所管理的信息也放映到客户关系管理平台上。这些信息包括：入住服务、物业投诉、物业维修、会所服务。

●客户信息采集与处理

●客户数据挖掘分析利用

●绩效评估与考核

三、复地的理念是CRM成功的基础

首先，复地一直推行顾客文化的建立——即将以客户为中心的理念深入到复地人的意识中去，成为一种思维和行动的惯性。从产品建设、产品销售到售后服务等客户生命周期链中的各环节，复地人致力把握客户心理，为客户提供最合适的居所、最贴心的服务。这正是复地CRM建设的核心所在。如今，顾客文化已经融为复地集团文化的一部分。

其次，良好的硬件系统为CRM提供了有力支持。早在1997年，复地已开始客户信息的积累，酝酿客户关系管理体系的运作模式。2001年，整合客户信息，以全局化的思路引入销售管理系统，架构复地客户关系管理体系。2002年，正式成立与客户互动的复地客户俱乐部——复地会。在基于明源软件销售系统的基础上，以客户服务管理为切入点，进入CRM全面运作实施。2003年，复地CRM在销售、服务和品牌等各个环节全面体现并发挥作用。经过近2年的流程磨合和再造，2004年，复地CRM系统终于走到前台，接受行业内外专家和市场的检测和评判并获得殊荣。

通过复地客户关系管理系统，复地实时掌握客户兴趣爱好和对购房需求的偏好，为客户度身定制联谊活动，开展全方位的客户关怀。几年来，复地会开展大量与业主的互动，如大型跨社区篮球赛、“海底总动员”复地社区环保节、复地社区健康美食创意大赛等等。2005年，复地会又推出更多精彩纷呈的活动，如3周年庆时尚酒会、复地社区少儿风采节、复地夏季运动节、我的爱屋我来show、复地社区老人风采周等等。

通过复地会良好的沟通平台，复地向客户传递一个信息：复地不仅生产出客户消费的房产，也生产出客户消费的方式，那就是健康快乐的理想生活方式。这样的生活方式符合客户的心理预期，自然受到客户的欢迎，复地与客户的关系愈加紧密，复地周围的忠实客户也越来越多，形成一个良性的循环。

实践证明，复地客户关系管理建设在业内处于领先地位绝非偶然，而是复地“顾客文化”理念的体现，是复地人数年艰辛厚积薄发的见证。在复地人的不断努力下，复地的客户关系愈加稳固，复地的品牌也愈发熠熠闪光。

附录：领军人物访谈

中国指数研究院华东院副院长陈晟(以下简称陈晟)：前一段时间，北京的政策面我们也了解了一下，大多数的企业对整个市场形势的研判结论是，当前房地产市场的变动还是比较大的。前一段时间关于目前市场的状态我们也主动表了态。我们都知道复地和复星的关系非常紧密，首先想请范总介绍一下，目前在整个复星系的发展过程当中，复地在复星中的战略和地位，包括所占的重要性的比例大概是多少呢?

复地集团总裁范伟(以下简称范伟)：复地是复星房地产业务的旗舰，也是复星四个产业之一，目前在整个复星差不多占1/4。

陈晟：整体来看，我们认为整个房地产行业是处在调控期，包括万科、中海等都开了一些研讨会。复地作为房地产百强企业，也是香港的上市公司，是非常规范的，我们感觉复地肯定是一个成功的范例，那么复地取得成功的关键是什么呢?您是怎么样带领这个团队走到这个高度的呢?

范伟：任何一个企业发展总是有一些基本规律的，不管你是处在哪个行业，也不管你是处于哪个国家，基本的规律应该都是一样的，无非是在竞争当中能够比同行更好地被客户接受，基本上这是一个基本的规律。区别就在于各个国家发展的经济阶段不一样，企业运营的大环境不一样，每个行业有每个行业的消费特征，在这两个方面是有区别的。作为复地来讲，我们一直重视的是我们怎么样去甄别大的经济环境，怎么样去甄别我们所处行业和其他行业在营运模式上的区别，然后把我们自己的位置把握好，这样既可以了解行业，也可以了解对手，也可以了解客户，这样才可以给自己一个比较好的定位，才能知道自己的长处和弱点在哪里，这是我们从小的时候，一直到现在，我相信是我们背后的主线，也是我们基本的着眼点，展开来讲又可以有很多的东西讲了。当然在这个背后也不能排除有一些机遇的成分和运气的成分在里面，这个是毫无疑问的，尤其是在中国这样一个企业运营环境当中，机遇和运气就显得更加重要了。我想总体而言，我们这几年发展的基调是建立一个稳健的企业，相对而言我们冒的风险比较小一点，所以出错的可能性就小一点。

第二个，我们很注重了解市场，了解我们的客户与产品销售对象，很注重分析环境，相比而言，我们感觉比较敏感一点，可以抓到市场当中的趋势，这样我们也可以少犯一点错误。这个就是一个大的概念。

陈晟：作为一个上市公司，有很多的房地产企业采取了不同的应对策略，一个是主动上市，一个是不敢上市，因为上市以后就是一个公众公司了，复地成为一个公众公司以后，整个的经营理念有变化或者是调整吗?包括对房地产板块在股市上的长远发展有什么想法呢?

范伟：是不是上市，实际上取决于对公司发展的期望，或者是说一个定位。大家知道，中国的房地产企业其实都面临一个同样的现象，就是大家的历史都比较短，也就是十几年的历史，有一些公司有20多年的历史，但是那个时候中国还不是商品房。

第二个就是大家的规模普遍不大，因为房地产是地域性的公司，没有全国性的公司，基本上每个城市都有自己大型的房地产公司，但是相对而言大家都还是比较小的。这样就面临一个问题，如果对公司有比较大的责任与希望，那么必然有资本的问题。上市就是扩大资本规模非常重要的战略性一步，对我们而言，我们对公司有一个长期发展的期望，所以我们觉得上市是我们达到这个目标的必由之路，只有通过上市以后，才可以比较快地扩大我们的资本规模，才可以有实力参与到更加激烈的市场竞争当中去，也可以在大家都差不多的条件下脱颖而出，这个也是非常好的战略要点，是我们做的比较重要的决定。上市以后对公司有更高的要求，要规范、透明，这个也是我们自己想要做的，因此上市也就不是我们的矛盾了。这个对我们而言不是障碍，我们本来是想做到这一点，我们希望公司可以持续、规范地发展，而且是透明的，所以这一点跟我们的发展目标是一致的，而且和我们公司的管理也是不矛盾的，我们没有任何需要遮掩的东西。

说到资本市场对房地产这个行业未来是不是看好?我觉得总体上肯定是的。因为国际的资本市场总体而言还是很看好的。虽然这样、那样的波动会影响短期的喜好程度，但是总体而言肯定是长期看好的。未来世界经济很重要的增长点是中国，这一点是毫无疑问的。但是，对他们而言就是可供选择的公司太少了，现在的国际资本市场可以选择的公司要么就是巨大的国有企业，比如说中国石油、中国石化等等，这些是他们可以选择的，真正的民营企业可供他们选择的很少。房地产这个行业他们也知道，在中国城市化和工业化的进程当中，在发展的过程当中，房地产的前途也一定是非常光明的。但是他们碰到的问题也是，在这个行业当中可供选择的公司不多，房地产这个行业还没有发展到有中石油、中石化这样巨大的企业，所以现在来选择复地这种增长潜力不错，相对规模比较小的公司。现在在香港可以选择的房地产企业就是那么几家，复地、中海外、首创等等，要么就是不选择房地产。所以对一些机构和基金来讲，他们长远还是看好中国的房地产行业的，也希望比较早地介入，也希望在他们选择的几家公司未来有很好的发展，他们早期地介入，可以给未来带来丰厚的汇报。

陈晟：刚才您提到了城市的组合，比如说上海，还有外地的一些城市，那么外地的市场占复地的比例或者是未来发展的趋势是怎么样的呢?还有一个就是未来几年复地在全国的土地开发等等，去是比较容易的，但是跨区域管理是个问题，复地的跨区域管理模式是怎么样的呢?

范伟：我们对上海以外的市场步子不会迈得太大，这个是和公司的资源相匹配的，当然主要是人力资源了。我们也一直在提醒自己，一定要在人力资源可以控制的情况下去扩展，这个是我们一直坚持的原则。

在地域上，我们一直强调三个层面，把北京、上海作为一线城市;第二就是把武汉、重庆，未来可能有西安作为区域中心城市，我们觉得这些城市比一般意义上的省会城市更高一个级别，所以定为区域中心城市。第三就是长三角周边的一些大城市，比如说南京、无锡等等，未来也会有很多，这个就在上海的周围，在管理的幅度上来讲，还是比较容易到达的。基本的思路是这样的。城市的数量，在上海之外的，短期之内是不会超过10个城市的。比例来讲，我们计划的就是上海以外的收入接近50%，就是上海和他们是一半一半的，大概是这么一个思路。

陈晟：在跨区域管理方面，复地是非常先进的，我觉得在管理方面你们是非常先进的，你们在这一块儿有什么成熟的想法吗?

范伟：主要也是需要有一个慢慢地熟悉和成熟的过程，这个是一定的，任何东西一下子搬过去总是会有问题的。我们的策略基本上是在一个城市里面从一个项目做起，然后培养团队，在这个基础之上，要求我们的同事去了哪里就在哪里扎根，我们并不是说投入钱以后就马上要收回来，而是要发展第二、第三个项目，这个也是人力资源上的一个匹配。

陈晟：负责人呢?

范伟：关键的负责人是总部派，其他的中层是当地化的，我们总部希望把我们的管理模式和管理想法传递到当地去，最主要的是我们希望大家可以达成统一的语言，并不是说工作语言是中文还是英文，而是说我们说的话在整个公司是可以理解的，并不是说我说出来的意思和你理解的意思是不一样的，这个在很多公司都是存在的。如果我说出来的意思和你理解的意思是不一样的，那么就会有很多的问题，这个是我们需要调整的。这个里面就需要一个平台，就是我们公司的共同的语言，就像我跟老外说“三个代表”他不懂，我跟你说你就会明白。

陈晟：你刚才提到了房地产的核心部门，一个就是土地，复地在资金的多元化渠道方面也做得比较领先，在上市、信托、基金方面都进行了尝试，你们的经验是什么呢?

范伟：我们也意识到整个行业的发展，仅仅依赖于银行是不够的，这个是房地产行业本身需要解决的问题。从一个公司来讲，我们不说一个行业，公司也是一样的，公司必须在一个合适的负债率情况下才可以讨论发展的问题，如果说你盲目地、不考虑这个公司的风险承担能力、盲目扩展，这个就是赌博。在这一点上复地是非常稳健的，我们一直是做我们力所能及的事情。在这个基础上我又要公司发展快，又要做事情，所以我们就选择上市了，这个实际上就是稀释股本得到发展资金。你说的信托、基金等等，国外的市场已经有非常成熟的经验了，只是在我国相关的法律、法规还没有完全成熟，慢慢地这个必然是一个大趋势，因为在美国的房地产行业，主要的投资者并不是房地产公司，主要的投资者还是各式各样的机构投资商，他们的钱是由房地产公司来运作、开发，但是钱还是这些机构的钱，房地产公司只是一个增值的过程，这个是必然的，所以我们一定要做好这样的准备，尽管目前的法律、法规还不够健全，但是我们可以做一些尝试和探索。我们复地已经承担起项目管理者的角色了，我们的项目做得好，我们除了有股权分配以外，还有额外的奖励，这个已经向国外房地产公司学习了。未来可能会更加复杂一些。

陈晟：我们注意到复地和ING合作的整个周期是比较短的，就是说从获得回报到把投资的资本拿回来，好像这个周期是比较短的，就是说使用资金的周期是比较短的。

范伟：讲到ING的项目，这个也是比较有意思的，今年四月份的时候，我们把ING的股权买回来，媒体当时有很多的报道，把它作为外资看淡中国的证明，事实上根本不是这么一回事。我们去年谈这个项目的时候，我们约定了：当这个项目的销售超过95%以上的时候，我们就要履行回购的义务。我们是在履行这个义务。只是这个房子的销售太好了，所以我们在去年就百分之百卖光了，所以我们就履行约定了。这个也正好是一个巧合，所有的东西都弄好了，正好是四月份，而四月份的时候宏观调控出台了，所以大家都这么认为了。我们和ING的合作也会继续的，所以这里我要强调一下，这个不是外资看淡的问题。

另外一个方面，我们与ING合作的这个项目是比较小的，只有八万多平方米，而销售的速度也超乎我们的想象，我们去年九月底开始销售，正常应该是今年五六月份才可以销售完毕的，但是在去年年底就销售完毕了。

陈晟：现在的房地产发展非常快，出现了不少类型的企业，还有很多不同特点的企业家，比如说冯仑是“思想者”，还有首创的老总，他们都创造了自己的一个体系。范总您希望把复地打造成为怎么样的一个企业呢?同时范总本身的企业家精神或者是企业家的风格，您是怎么样定位的呢?

范伟：复地一直强调我们是一个负责任的公司，这个对我们的行业来讲是非常重要的，毕竟我们所生产的商品是属于最贵之列的商品，所以应该是一个负责任的企业。

第二，作为复地来讲，应该是一个理性的企业，或者说是一个以市场为导向的企业。我们认为，作为一个企业的根本，企业之所以有存在的必要的理由，是因为它通过服务客户，为客户提供产品，在这个过程当中创造价值的组织和机构。这个是万变不离其宗的，这个是企业最核心的问题，我们一定要非常清楚地意识到这一点，我们所有的东西都是围绕客户，然后怎么样比我们的竞争对手更好地服务客户，通过这个来创造价值，不要被很多的概念去混淆自己的想法。

作为我来讲，我们在公司内部也一直强调，所有的东西都要归根到底想到背后真正的东西是什么，现在的社会信息量太多，理论也太多，概念也太多，但是所有的东西千万不能够被混淆了，一定要知道它背后的出发点是什么。为什么会有企业呢?是因为个人无法组织社会化大生产，企业就是组织资源、生产商品、服务客户，然后创造价值。我们公司一直在强调，看看背后的根源是什么，中间的逻辑关系是什么，而不是说大家说话是漫无边际的，大家东说一句、西说一句，这样的话大家的工作肯定是做不好的。

陈晟：任何企业的领军人物一定是有个性的，那么范总希望传达给企业、或者是传达给社会的个性是什么呢?

范伟：我本身的性格是比较平和的，我自己觉得我这个人还是很负责任的。再一个我觉得我是比较稳健的，我希望我做任何事情都可以想清楚以后再做，这个是我个人的想法。但是我不一定希望我自己的性格去影响整个企业，因为个人的性格很难改变，而企业的性格最好是适合所处的环境，如果说我的性格对目前的企业环境是有利的，那么我会去影响。其实这个东西不一定是一致的，企业一定要有自己企业的特性。其实人和企业都是一样的，都是在生存环境之下决定它的东西的，所有的东西理论上讲都是站在为它好的角度做出的决定，关键是怎么样判断这个怎么样是好、怎么样是不好，怎么样是有利于发展的，怎么样是不利于发展的。

陈晟：复地也是非常有影响的公司了，现在您对这个行业有什么建议呢?

范伟：我对这个行业没有什么特别的建议。如果大家希望这个行业可以持续发展，那么还应该多多关注公司的内部管理，还应该回到作为一个企业应该要关注的核心的东西，尽量少一些比较虚和浮躁的东西，我觉得这个是行业本身要考虑的。我们要考虑的就是客户的需求有什么变化，怎么样的生产模式、经营模式是适合这个变化的。这个是第一个方面。

第二个方面，在我们符合客户的需求和要求的前提之下，我们又是利用怎么样的资源去解决这些问题呢?这个就考虑到我们公司环境、法律环境，我们所谓后台的环境怎么样去尽量改变，去符合这些要求，这些是我们业内人应该更多考虑、更多呼吁的问题。

陈晟：对目前的政策制定者的建议呢?

范伟：作为政策的制定者，制定政策的时候，一定要知道政策最后发挥作用是由全体公民的实际行为来体现政策的效果的，然后人的行为是非常重要的一个因素，一定要考虑人的心理，这个是作为政策制定者他们最应该去体会、最应该去研究的东西。很多政策表面上看上去是非常好的，但是往往没有想到这个政策出去以后，政策作用到每个个体身上是怎么样做出反应的，这个作为政策的制定者是千万要小心的。就像下棋一样，我这一步棋下了以后，一定要知道对方是怎么样的反映，不要像骑自行车一样，我要往左你也往左，我要往右你也往右，那么大家谁都过不去了。所以一定要知道政策制定以后大家的心理行为，这个也是当前心理学研究的方向，行为心理学。

陈晟：范总对房地产的研究机构有一些什么建议吗?

范伟：我觉得总体来讲，这几年的进步是非常明显的，无论是专业的平面类的媒体、平面类的专业杂志也好，还是像中指研究院这样的研究机构也好，大家都越来越专业了，这个是值得肯定的地方。当然说要有什么建议，我就是希望大家更专业，这样分析出来的问题才可以分析到根源，而不是仅仅看表面现象。如果不够专业就会误导。比如去年有媒体报道说过“上海一季度房价暴涨28%”，一般人看了就说上海的房价又涨了，涨了28%这个不得了，专业的人一看就知道这个是同比增长28%，因为去年一年是同比增长24%，那么这个时候涨28%就不算什么。这样的事情还在发生，今年一季度又涨了19%。当然今年上海的房价也涨了不少，所以两个数据又混在一起了，所以大部分的人都是拿这个数据说话，但是不知道这个数据是怎么样来的。

陈晟：你个人的发展历程是怎么样的呢?

范伟：我自己也没有什么特别的，就是大学毕业以后，去做了两年本行，我是学遗传的，我1991年毕业以后去深圳制药厂做了两年，1993年回到上海，然后就转到房地产，慢慢学习，现在已经12年了。

陈晟：目前包括复地的人才、包括客户的导向、包括客户管理体系方面，复地有一些什么可以和我们分享的吗?

范伟：这里我强调一点，我们很重视的两个方面，一个是客户，客户是我们的衣食父母，是我们的服务对象，我刚才讲来讲去就是围绕一点“我们一定要了解客户的心理，知道客户真正想要的东西”。这是很有意思的，很多的时候你仅仅做问卷调查的结果和客户真正想要的东西可能也是不一样的，大家的心理是很奇怪的。大概是五、六年以前，那个时候大家在讨论中国汽车工业的发展，那个时候大家都说中国最适合发展的汽车是七、八万块钱左右，如果大家按照这个说法去生产就会有问题了，因为那个时候流行的还是丰田之类的，都不是七、八万块钱的。所以了解客户的心理是很重要的。

还有一个是了解我们的人力资源的优势，每个员工的发展需求和公司的发展需求要匹配起来，我们做企业难就难在这个地方，因为企业是中间的桥梁，组织的资源是个体，服务的客户也是个体，但是企业一定要服务好，我们要利用个体的资源服务好个体的客户。

陈晟：您的或者说复地的人才观?

复地集团副总裁曹志东(以下简称曹卫东)：我们的人才观，我们以前可以说是没有人才观的，如果说有的话就是拿来就用，很功利的想法，我想这在每个公司都一样的。现在我们讲“人性化”。

本来人性化的概念对应的是公司的品牌、公司的对外形象，还有我们的产品，最终考虑的是我们的房子要营造一种什么生活也好，归根到底我们的房子是跟人住的，这个是根深蒂固的东西，这些东西作为文化也好，产品文化也好，都是外化给社会、给行业、给企业看的，但是反过来我们发现这个文化也可以内化成为我们企业的人文环境的根底，比如说我们的管理、我们的硬件、我们对团队的新、老成员的提高也好，都是一个很好的观念，这个就是我们的人才观。

陈晟：现在年轻人的思想都比较开放，有很多的想法，当然企业也有自己的想法，怎么样把年轻人发散的创造性和企业的文化结合起来呢?

曹志东：我们整个公司的年龄结构还是比较年轻的，平均年龄大概是28岁左右，30岁不到。因为人在不断的变动当中，每天还有新的员工进入，这个数据可能也不太准确。也没有说刻意把年轻人员当做一种新鲜血液，因为这个体系当中年轻人比较多，而且我们的人才观当中的一部分就是：新进来一天就把他当做老员工了。这个可能是比较激进、大胆一点的，特别是在比较重要的岗位上面，有一些比较重要的事情，可能进来一天以后就需要立刻补上去了，实际上这个也是我们内部储备不足的原因，也是没有办法的办法，等不及那么长时间要放心很多才用。所以说回到你那个话题，我们没有一定说用到新的、老的、年纪轻的、年纪大的，有一个观念上、工作上的结合也好，但是我们确实是希望有一个梯队，原来在我们急功近利的情况下，梯队的建设是比较弱的，而且是补充不足的，现在在我们一些比较重要的环节，比如说销售、设计、工程管理方面，我们希望进公司时间长一点、中一点、短一点，第一部分的人已经被公司同化了，第二部分在磨合当中，第三部分的人是对我们公司文化的批判性地接受，这个是对我们公司的管理制度有好处的。

我前两天参加了座谈会，就是进入我们公司差不多两个月担任中层经理的人，他们的个性还没有被复地同化，他们发现了很多的问题，看到了很多的问题，有一些是从大公司进来的，有很多的比较，他们的意见正好是非常值得我们吸收的，这个时期是非常好的时期。

陈晟：复地是非常强调以客户为中心，现在万科也在强调：客户是制胜之源。注重客户的文化，整个集团不管是销售还是品牌建设，在这个方面有比较深刻的体会，您在这个方面有什么可以和我们分享的呢?

复地集团副总裁王宁(以下简称王宁)：这个行业的特征注定了和其他的产品是不一样的。房地产是非常特别的，它是一个特别耐用的消费品，尤其是现在的形势，房地产价格是非常高的，绝大多数的消费者是穷其毕生的财富来供一套房子。从这个角度来讲，房地产企业对消费者的服务是终生的服务，房地产这个产品重复销售的可能性是比较低的，但是口碑是很重要的，这是因为这个行业的发展时间比较短，也就是10多年的历史，这个行业的从业者也是良莠不齐的。而且对外的口碑和诚信度也不是很好，出现过这样那样的问题，尤其是因为标的比较高，一旦出现问题，对消费者而言是比较大的伤痛，这种伤痛的传播是很厉害的。比如说出现好的事情，可能三四个人知道，如果不好的事情，那么可能要十二三个人知道的。所以在这个行业里面，如果谈到品牌，那么就是整个从业人员在兢兢业业在做的过程，如果马马虎虎做，那么是不可能有什么口碑的。因为你是有伤害的，价值越大，对消费者的伤害越大。所以我们房地产行业非常重要的工作就是对客户的工作。

我们是从几个方面来看客户服务这个事情的。一个方面是被动的，就是客户的投诉，我们要进行处理，这个是非常被动的。就是我们的服务引起了消费者的不满意，他们会花宝贵的精力、财力来和你进行交涉。针对这个事件，我们有两点，一个是客户的合理的投诉要得到满意的结果。第二点就是时间，以前我们也知道，往往因为一个很小的问题，你迟迟不能解决，你解决的效率非常低，最后变成了一个大问题。关于客户满意度，我们解决投诉都有回访的制度，任何一个投诉，因为投诉是不同的部门解决的，有的问题是物业管理部门处理，有的是销售处理的，作为我们集团来说，我们有一个客户服务部，作为客户管理的中心，他接到了投诉，比如说有网络上的，有电话的，有写信的，我们在最短的时间内通过电子的方式解决，因为这个是最快的。如果涉及多个部门，可以一起通知，要求他们解决，解决完毕以后，客户服务部门进行回访，看看解决得是不是满意。

我们一方面是做我们发展商应该做而没有做到的，我们来进行弥补。你做一个产品，应该是符合规范的，这个是我们发展商应该做的，但是随着发展商越来越成熟，由于规范是对从业者最低的追求，是下限，你不能够突破，突破是不行的。但是我们成熟了，我们在符合规范的情况下，我们也追求一定的突破。我们从一开始被动地接受顾客的投诉、被动地进行补救，然后我们把所有的补救的事情都进行案例汇编，追溯到源头，哪里出现的问题不能再次出现，如果你只是被动解决，不从源头上解决，那么这样的问题今后还会重犯，那么这个企业是没有办法进步的。我们并不是说不犯错误，但是你犯过的错误今后不允许再犯。随着企业的扩张，管理团队要跟上是不容易的，所以我们以前犯过的错误也有可能再犯，虽然我们介入的时候是被动的，但是我们现在化为主动，每个月部门经理级别的负责人都会有一个例会，我们也会定期做一些总结，因为项目是比较多的，对这个集团可能是重复的问题，但是对这个人而言可能是新的问题。所以我们要避免这样的重复。

第二个方面就是我们主动从客户方面了解需求，客户会给我们提出需求，我们也意识到客户给我们提出的需求有两个方面。一般我们买衣服的时候，每个人都有自己的偏好，但是你让他告诉营业员喜欢怎么样的衣服他可能说不出来，但是货架上面有20件可以备选，他就可以选择他喜爱的。因为他不是一个专业的设计师，可以说出这个衣服的领口是怎么样的，袖口是怎么样的。我们每个发展商都说要了解客户的需求，你和客户坐下来谈3、4个小时，他也说不清楚他喜欢怎样的房型，10个、100个客户也不一定能说不出他们共同喜爱的东西。所以我们要了解我们竞争对手做的东西，比如说在20件里面挑选出1件，那么首先要了解出另外的19件衣服的样子，看看我们是不是可以做得比他们好，吸引我们消费者的需求。第二个是去了解顾客真正需要什么，这可以从另外一个方面进行一些尝试，就是客户不喜欢什么，什么是他讨厌的。比如说装修这个过程是体验房子的过程，入住以后一段时间，才可以了解这个房子哪里舒服、哪里不舒服。我们的设计师不会住这个房子的，而顾客是体验房子的人，所以我们公司在交房以后的3～6个月都有一些回访，比如说哪里感觉舒服、不舒服，客户对不舒服的地方特别耿耿于怀，他会告诉你的。如果你不主动的话，因为人家的工作也是很忙的，如果有一些问题他可以克服的话，他也就不投诉了。所以我们公司对客户的回访大部分都是全员的，如果实在是太多了，可能会抽样，所以我们的样本量能做大就尽量做大。一般来说一个项目都是三四百份的调查。

3～6个月的回访是必须要做的，我们参与研究的人员也一起做，一方面是对服务的满意度，还有一个方面是对产品的满意度。今后还会有一些定期的回访，以后可能一年、两年、三年、四年一直做下去，这样顾客就会有一种诚信的感觉。

还有一个是复地的文化，这个很多发展商都有的，复地有一些比较好的，和其他开发商不一样的地方，比如说万科在国内是比较早的，我们和万科的区别在哪里呢?我们前几年的开发楼盘是集中在上海，而万科是在全国十几个城市，复地和万科的差距就是复地有一些特别的优势，复地会搞很多的活动，因为我们的资源比较集中，我们在上海有十几个楼盘和社区，我们现在把所有的社区都集中起来，搞同样的活动，而不是说在这个社区搞一个活动，在那个社区再搞一个活动，我们都是在复地的大旗帜下面，让大家感受到虽然你住的社区不一样，我们要让大家知道，不是因为出生在那里而成为一群人，而是因为你们有相同的价值观才成为一群人。我们的复地社区是有地域差别的，但是我们喜好的生活方式是一致的。

从这个角度来讲，我们会让所有的社区成员一起来欢乐、丰富自己精彩的生活，让我们的业主和会员组织起来，我们每年都会有很多的活动，我们的周期是比较怪的，因为我们的复地会成立基本上是在五、六月份成立的，我们在今年的五月份到明年的四月份作为一个周期，我们会把这些活动事先公开。为什么要举办这样的活动呢?我们也通过一些调查，都是大家喜闻乐见的。

陈晟：有什么活动呢?

王宁：最早是篮球赛，是十几个社区大家一起联合的。我们6月份有很多社区的孩子唱歌、跳舞、书画比赛、乐器比赛什么的，带动了孩子的父母、爷爷奶奶什么的来参加，使得在复地这个社区里面可以有机会让你的生活更精彩，有机会让你的才能受到大家的认可。包括7.8月份马上还有社区的家庭运动会。我们非常注重的是，我们的运动员比赛是比竞技，是比速度，这个对象就错了，因为我们的业主都是中年人。我们觉得社区的单元是家庭，我们就是要家庭一起参与，我们也在检讨我们第一次举办的篮球赛，这个我们一定要继续下去，但是存在一些问题，因为我们在场上看到比较多的是十几、二十岁的人，他们不是我们客户的主流，但是这个是竞技活动，尽管中年人也有比较活跃的，但是毕竟比不过年轻人，所以变成了年纪人的节目了。我们举办活动要考虑的是我们为什么样的人举办活动。比如说我们的游泳赛，有父亲、母亲和孩子，是一个家庭的，不要说单个人谁最快。所以我们是在不断组织、不断检讨，希望我们更多的主流目标享受到我们的活动。

第二个从照顾大多数的角度我们是这么做的，但是有一些少数群体我们一定也要照顾到，特别是老人，因为老人比较孤独，有一些子女可能在工作上比较有成就，可以积累一定的财富，让老人居住在比较好的环境里面，但是却没有什么精力照顾到老人，所以我们逢年过节都会去拜年。在重阳节的时候，我们会举办一些针对老年人的活动，比如说义诊，我们复星也有一些资源的，会举办义诊，还可以看看是不是举办一些老年人出外踏青的活动。还有一些就是要挖掘到客户内心的需求，这个是非常重要的。并不是说发展商花钱让大家开心就是为大家服务了，有的时候是不需要花钱的，你要掌握客户的需求，他们的需求有显性的，也有隐性的，比如说海啸发生了，大家都希望进行捐赠，那么复地就会举办活动，大家参与这种活动会很开心，觉得完成了自己的心愿。所以客户的需求有很多种，不仅仅是物质上的，也有精神上的，或许物质上的需求是不需要复地为他们做的，他们需要复地做的是精神上的服务。

我们复地从卖产品、销售产品，慢慢意识到客户很重要，一开始是从被动入手，慢慢就是从被动到主动，最后是为了一些没有眼前利益的东西为大家服务，这个就是我们在实践过程中积累的东西，我们一方面是不断实践，另一方面也是在学习、比较竞争对手是怎么做的，最重要的是有比较。没有人可以做到绝对好，你只要比你的竞争对手做得好一点点，就会有优势，另外一点就是你一定要有这个意识。

陈晟：谢谢王总，我相信你们的做法对复地的影响一定会非常大，尤其是在现在这种冰点时期，顾客一定不会抛弃你们的。

复地是一个既年轻又善于把握机会的企业，我们说不同的企业有不同的特点，比如说民营企业、国有企业等等，整体的管理上复地一定有自己特殊的地方，整个的管理体系上是不是能总结出来一些法则或者规律出来呢?

曹志东：一般来讲这个推论是成立的，我们近期一系列的活动和我们上市的应对策略等等，好象是在投资者的心目当中很得分的，我们刚刚配了股，和一些房地产公司也搞了一些合作，我们和境外的投资者也在联系，从战略远见来说有的是幸运，有的是和我们老总的决策有关的。

从我们的历程来看，比如说三年以前的复地公司，这个公司管理是非常滞后于业务发展的，随着业务的发展、公司性质的变化、公司的人员变化，管理体系也在变化。为什么说公司的性质变化呢?三年前是公司决定走资本市场这条路的，在这个时候，我们上市的时候是房地产效益最好的，不算房地产非正常的那段时间，很多人认为你没有必要去上市嘛，为什么要在高潮的时候和别人分享利润率呢，那个时候的利润率是比较高。上市是一个平台，可以拿到很多的现金，也作为一个国际化的试点，为什么要追求境外上市呢?为什么境外发的钱比国内少我们还要去境外上市呢?就像中国加入WTO一样，是通过一种外来的、综合的解决方案来获得内部的、被迫的提升，香港的上市公司很清楚，一个是对企业的估价，你企业真正值多少钱你的市值是多少钱，尽管有一些差距，但是也是八九不离十的，你真正的价值是多少，可以为股东创造多少钱，大致的价值是差不多的，然后还要求你财务上要透明度、规范化，管理上也要科学化，这些东西不是你光讲就行的，而要有事实作证的。比如说我们回答上市前的经济调查，他们有800多个问题来问你，精确到你和合资公司的派过去的人负责的工作是怎么样的，怎么样起到维护股东权益的职责，甚至问到这些问题。言下之意就是我们还不是很重视，有的时候可能是通过一个电话指示就可以了，但是上市以后什么事情都要变成制度、规范和流程，一定要变成文字的东西，一定是可复制的，可以变成证据的东西来说明这个问题。

第二个就是在外来因素产生压力的时候，公司内部对管理也有非常好的追求，这个追求是从我们公司业务模式的成熟开始的。我们公司对投资者也好，比较被业内称赞的就是多项目矩阵式的业务体系。这个项目也是三年前才建立的。这个体系的建立过程当中，核心就是用制造业的方式做房地产这个行业的管理，或者说是业务的运营。正是因为这一点，境外的投资者、我们的合作伙伴是非常容易理解的，特别是已经和我们合作过的境外合作伙伴。他们以前进入中国的最不确定的因素就是你们房地产行业的利润从哪里来?你又不能跟他说，因为很多公司回答这个问题很简单，我和政府达成了私下的协议，本来市场上的土地是100万元，我和政府建立了关系，我们只拿50万元，这个是不可以和境外的合作伙伴说的。那么我们用很好的商务模式去解释，他们很容易理解，他们觉得这个竞争力是可持续的，因为你在行业好的时候，你不会获得超额利润，是高于平均线的;行业差的时候，有比较强的抗跌能力。这个可以说是一个成果，很多的管理体系是围绕这个业务模式展开的。

你可以看看我们公司的人力资源变化也好，业务变化也好，很多方面是有比较大的变化的，和三年前有很大的不同，新人的比例也是很高的，这些人过来以后，带来了各个公司优秀的东西，结合在我们公司里面了，所以我们公司的制度变革也好，管理提升也好，从各个单项工作，包括我们的客户服务、我们的人力资源、我们的财务管理等等，我们单项的工作在我们所有的企业和行业当中获得一定的奖项和地位，因为我们原来矩阵式的管理模式很专业，所以在业内有一点点名气，受到了关注和认同。

我们现在的管理制度又面临一个大问题，我们原来在上海在本地做得很好，我们刚刚引以为自豪的管理制度现在面对外地的项目又不行了，我们过去多投入一点飞机票就可以解决了，但是现在有七八个城市了，你就忙不过来了，因为你刚刚跑过去以后，做的决定是很草率的，你说北京的市场和上海的市场，天津的市场和重庆的市场肯定是不一样的，你不了解这个环境你还是很心虚的，除了技术上东西，如砖头还是砖头，财务还是财务，其他的是不一样的，特别是市场、人和文化，当地的消费习俗等等这些关键的东西。现在就会碰到这些大的问题，怎么样在管理上进行改进呢?难度又很大了，在这个上面，我们也比较心虚。