地产连锁品牌的标杆

第六篇　地产连锁品牌的标杆

——专注于“白领阶层”的地产服务商“阳光100”

阳光100是中国大型房地产企业集团，创建于1992年。2000年在北京成功开发阳光100国际公寓，创立“阳光100”品牌。目前在全国12大城市实现了18个项目的成功开发，总面积逾900万平方米，使“阳光100”成为本世纪发展最快的全国知名房地产品牌。

阳光100面向中国经济快速增长的中心城市，面向迅速成长的城市新兴白领阶层，以专业的开发理念、全国品牌连锁的发展战略，定位在城市高级白领阶层，为中国的青年白领打造“城市新兴白领公寓”——全国现代时尚住宅的经典品牌，开辟一条高度专业化发展道路。阳光100以北京为核心，以各项目经理部为主体，在全国范围内建立连锁经营的开发模式。阳光100北京总部负责项目、投资、合作伙伴等全面的资源整合，并在项目选择、设计定位上予以把握，通过对各项目部的指导和培训，推行标准化的组织架构与开发模式，以保证各项目的正常运作，不断提高各项目的内在品质与竞争优势，稳固占领和扩展市场。

一、创新理念开风气之先

阳光100在北京首开聘请国际大师主持住宅设计风气之先河，被业界和媒体誉为“引领北京住宅进入设计时代”。如今，来自英国、法国、澳大利亚、意大利、德国、日本、丹麦等国际一流建筑设计事务所已经成为阳光100的长期合作伙伴。因为它们相信，国际化的设计团队带来了先进的设计理念与时尚的设计风格，再加上度身定制的专业用心度，使阳光100的每个项目都极具个性特色和现代气息，处处洋溢着清新的风格与活力，引导着当代住宅的潮流与风尚。

针对项目分散在全国各地，新项目开发团队人员构成变动较大的特点，阳光100推行标准化的产品设计、统一的市场推广理念与CI标识和职务规范，确保项目运行的质量与水准。同时通过整体的组织培训和支持，把成熟的机构全部模块化、程序化，使企业的核心高度凝聚，保证品牌在各地的一致性，推动总部与各地项目经理部的良好互动。

阳光100推出的“米娅计划”——全新个性化家居解决方案，实现了在城市集合住宅中，以大批量订制的方法，全面满足客户个性化需求的解决方案，受到客户的好评。

阳光100组织架构图

二、全国大型知名房地产连锁品牌

2000年，在北京CBD开发阳光100国际公寓，首创阳光100品牌，之后在全国12大城市迅速形成品牌扩张，成为继万科之后，又一个走向全国的大型知名房地产连锁品牌。

战略定位对房地产的发展至关重要。新近出台的土地政策与金融政策正在改写中国房地产的游戏规则。阳光100在聚焦中实现了专业化;通过跨地域开发实现了集团的规模化;通过一致化管理实现了全国的连锁化;准确定位，使阳光100品牌个性鲜明，深受城市新兴白领阶层的喜爱。阳光100作为惟一从北京走向全国的大型房地产品牌，其迅速发展的品牌战略正在引起业内以及品牌研究机构的关注。

房地产产业链由投资商、发展商以及相关咨询、代理、服务公司三部分构成。阳光100在投资商和发展商之间搭建了一个非常好的合作平台，在全行业银根收紧、资金短缺的情况下，阳光100在资金运作方面游刃有余，既降低了投资风险，又在更高层面上组合了资源。阳光100专业团队、直营连锁、品牌扩张的模式更易获得投资商的认可。阳光100让利发展的良好合作心态，使其全国品牌发展战略得以成功实施。

对于阳光100来说，其品牌策略有两点值得提出。其一为阳光100的定位是在中国新兴城市地带;其二为提出了“为客户创造价值”的服务口号。品牌定位能突出品牌识别的焦点，把品牌识别内容与目标群相联系，使之区别于竞争品牌的优势。阳光100以北京为核心，并积极在二线城市如天津、重庆、济南、长沙，三线城市如柳州、桂林等地发展，颇有特色。定位的成功有时不在于是否强调大或者强，其关键是在于要根据自己的能力、特性树立一个相吻合的形象。

阳光100都市中心、复合大盘的开发模式有别于其他开发郊外低密度大盘模式，现代、简约、时尚、靓丽，阳光100从不抄袭别人，也从不复制自己，不求形似但求神似，阳光100锁定城市最好地段，以国际大师一流的设计、面向未来的生活方式及符合国际标准的居住品质，阳光100是当今中国最具影响力的房地产品牌之一。

阳光100，中国第一个以数字命名的房地产品牌，“阳光普照，赋予建筑以生命;用心去做，创建百年经典住宅”。阳光代表生命，“100”是对完美品质的追求;充满朝气的名字带来了阳光100的迅速成长，企业的迅速成长也使得阳光100名扬天下。

三、品牌之路

发展和竞争迫使阳光100从战略上思考品牌整合。这是阳光100的一个根本动因，也是一个客观压力。因为今天说品牌整合，并不是说阳光100已经很完善了，但是从今天开始就是个新的变化，阳光100已意识到发展和竞争中品牌整合的重要性，这就是一个提高，一个质的变化，一个新开始。

1.品牌的成长之路

阳光100经历了产品竞争阶段三个时期，而后进入品牌竞争阶段。产品竞争阶段有三个时期。

第一，“以工程师为主”的时期。那个时候阳光100主要抓工程，工程千万别出事儿，因为工程质量只要上来了，如能获得长城杯、鲁班杯就好卖。现在你获得鲁班杯客户也不认了，但当时这个还是非常重要的，一定要抓工程质量，跟所有的工业产品一样，质量取胜。那个时候这个质量还仅仅是工程质量，谈不到设计质量，谈不到其他的质量，工程质量是非常重要的，所以那个时候阳光100最重视的是工程部，不光是人多，地位也是最重要，销售部有几个人就够了。

第二，“以客户为主”的时期。这个时期房子的质量好了，也不一定卖得掉。你的房型、采光或者朝向，如果不吻合客户的需求，客户就不会要你的房子。当时阳光100把与客户的互动沟通放在非常重要的地位，如市场调研，开客户联谊会等等，目的是为了把客户的需求充分挖掘出来。那个时候比较注重营销，因为营销部门不仅仅跟客户接触，更多的要把产品的改进和产品的完善放在里面。当然也带来很多被动，一边卖一边改图纸，那时候是典型的“三边工程”。客户说楼中楼好卖，改楼中楼，小户型好卖一户变两户，临时改。图纸天天改，施工队也很麻烦。但在当时那个阶段起到了非常好的效果，房子也卖得非常好，那个时期的竞争在2000年很快又过去了。因为你以客户为主，人家也会。

第三，“以设计师为主”的时期。因为房产除了居住功能以外，还带有一定的艺术价值，它的功能是通过综合价值体现出来的。需要设计师来做好协调工作，只有设计师才能把居住功能和艺术功能，或者说实用价值和艺术价值，还有合理布局这种便利的价值综合起来。用阳光100的话说，这个时候可以说完成了从“裁缝”到“设计师”的变化。过去阳光100就像一个裁缝，你腰围多宽，多高，给你量体裁衣，你还不要吗?但是那个只能收裁缝费。走到规模化开发的时候，做裁缝这个工作量总是有限的，也不可能做到很大，客观也要求有一个标准的设计。走向这个阶段，阳光100开始把产品设计放在重要的地位，像现在的服装设计师一样，阳光100就设计这一类的服装，你要喜欢就出高价钱，不喜欢可以不要，这样才可能把产品再抽象出来，做得更好。

到设计竞争时期，产品的竞争已经到了一个极限。就是说跨越这三个时期后，就从产品的质量竞争走到产品的文化竞争。走到这一步之后，自然而然会走到一个产品品牌阶段。

产品、企业品牌都以产品为基础，不能有独立于产品之外的企业。阳光100当时的目标就是为顾客创造产品综合价值的最大化，你能拿最少的钱买最好的房子，买最满意的东西，所以这个阶段阳光100把所有的核心就放在产品上。一直都到今天为止，阳光100抓工程质量，做环境、设计，做户型、装修，所有的东西都是增加产品价值。大多数的房地产产品今天停留在这个阶段的竞争，但是有一些公司已经开始成熟地超越这个阶段了，进入品牌竞争阶段了。应该说，很多公司做得比阳光100还要好，还要早。

实际上产品的竞争到最后阶段一定是品牌，做好了，有形无形都是品牌，如奥林匹克花园，不仅仅叫同一个名字，内涵也是一样。当产品走到同质化竞争的时候，好多的产品会形成自己的文化模式，然后它走向无形，很自然过渡到品牌。

到了产品品牌竞争，实际上已经到了企业文化的竞争，这个阳光100品牌已经在开始树立了。现在叫阳光100，请国际大师设计，老是用这个彩色的外立面，这个布局，别人也会认为这是个品牌，如果没有提升它，没有整合它，它也是一个品牌。但阳光100觉得这个产品品牌还要上升一步，拓展一下内涵，这样就会出现企业文化的竞争。产品本身的服务是有限的，但一个好的企业在超越产品之外还要提供更多的服务，比如投诉处理，物业管理服务到位，这些都是企业本身的形象，如果做好了对竞争就有利，品牌内涵就上升了。

怎么解决企业形象呢?更多的要从企业文化来宣传，就像阳光100现在了解很多大企业一样，你无形中接受了它的文化。像海尔提的“真诚到永远”，还有其他的企业都会提自己的企业文化。品牌竞争的时候，企业文化更多是一个外向性的东西。阳光100做得很好，阳光100产品不仅看重质量问题，设计问题，更注重产品内涵，文化内涵。阳光100有一个广告：“收藏建筑艺术，品味国际文化”，买阳光100的东西就是有这样的文化内涵。最后宣传产品的时候再整合一下，企业文化成了品牌内涵的一部分。应该想到的竞争，品牌的内容，它慢慢的都会延伸到这方面来。潘石屹、王石个人的品牌也成为企业品牌的一部分，是我们大家心中一个榜样，最起码给客户一个信任感。“像张瑞敏这样的人能骗我吗?他这么真诚!”这就是经过包装给客户一个形象。所以到了品牌竞争阶段的时候，阳光100实际上给客户更多是创造一个产品的服务价值，阳光100不能仅是产品本身很优化，企业是可信的，产品是可信的，所以这个服务价值也可以使你的产品综合价值达到最大化。这也是现在阳光100好多房地产企业推广品牌的目的。

品牌的竞争在房地产业现在刚刚开始。很多企业想明白了，有意识地推广品牌竞争，已经有一定的连锁性了，像奥林匹克花园，万科的城市花园。有些做得很大没有连起来，名称没有统起来，也没有想到把品质和模式统起来。但是有品牌的企业不等于不倒闭，如果有品牌就长治久安，那就好办了，花钱买个品牌就睡觉了。有品牌意味着在下一阶段竞争中生存空间更大一些，但单有品牌也还不行，品牌成为一个必要的条件了。就是你要卖汽车，卖彩电，没有牌子想都不要想，但有了品牌也不等于我就买你的了。也不等于说你有了品牌，就能够一劳永逸。竞争还会进一步白热化，就是在品牌的基础上推出产品的个性化，要给产品定位，最后的竞争是“个性化产品定位”的竞争。就是说你有了品牌还不完全，在品牌的基础上推行每一个的个性产品还要非常聚焦，非常定位的个性化才能卖得掉。

阳光100现在的品牌还没起来，庆幸的是，房地产大环境还没有到那一步。等有了品牌了，在品牌的基础上做好产品的“个性化定位竞争”，那是长久的生存之道，不能做好就不能生存下去。房地产的竞争肯定走到品牌竞争这么一个阶段，阳光100可以先想一步。今天第一步就是把阳光100的品牌定位到一个合理的合适的位置上，定位越准确，成功就越快，切入的力度就越大，反过来说，将来受限制也会越大，因为定位太准确了，拓展的可能性就少了。但对于今天来说，阳光100还是希望它有非常明确的定位，先把这个生存空间扩展开。

2.品牌竞争形态

品牌竞争的第一个形态是价值竞争。品牌是从产品的质量竞争上升到产品的价值竞争开始的。对阳光100来说已经走完这个过程了。早年只强调产品质量，实际上质量最好的产品不等于价值最大。前几年阳光100主要的竞争手段就是保证产品价值增值，比如阳光100加价回购，代租代售都是。现在房地产的销售重要的手段还是价值竞争。为什么低开高走?就是明确地告诉你，我的东西越来越贵，越卖越贵，所以你赶紧先卖。通过价值的手段来引导客户竞买，重点放在产品的价值会升值这一点上。这是前一段时间阳光100用得非常多的一个手段。房地产跟所有的产品不一样，除了享受将来还能升值，所以它同时有双重性，就即使不升值还可以代代传下去，也是一个保值的东西。当产品的增值也不一定都能吸引客户了，就从价值竞争走到服务竞争，这是品牌竞争的第二个形态。阳光100将来把更多的服务都延伸到产品里面。从产品的服务竞争到个性化享受的竞争，就是品牌竞争第三个形态。一味地提供同质化的产品，服务好，企业形象好，在有一些地方也不一定卖得掉，还得把产品的个性化定位设到一个非常窄的群体上，投入有限的钱满足有限客户的最大需求。产品定位、即个性化享受的竞争，是品牌竞争未来的主要形态。

3.阳光100产品竞争的方向

第一，企业产品的定位首先要从企业自身特性出发。阳光100不是一个大企业，但是高速成长的企业。阳光100没有能力做好所有的产品，可以争取把一个产品在这几年内做得最好，但这个产品要能给阳光100一个发展空间。产品定位包括目标客户聚焦和区域聚焦。产品定位在新兴城市、近郊化的新兴区域，满足青年白领阶层需要，是阳光100量力而行，反复思考后的对产品定位的选择。

阳光100感觉到这是一个非常广阔的市场空间。中国这几年的经济发展最大的一个特点就是诞生很多新行业，新城市空间，新行业的兴起，使年轻人收入高于年纪大的人。最明显的像IT行业，年纪大的人干不了，只有年轻人干得了，垄断了这个职业层，需要年轻，有文化，最好懂外语，还有很多专业知识，所以他们把这个价位挑高了。很多现在的短缺行业都是这样的，有些职业收入价格偏高是一个事实，恰恰这些行业都在年轻人的手上。他们对未来的前景非常乐观，而且愿意消费，而且他们有一定的接受现代化潮流这样一个能力。这个阶层有类似的文化背景和爱好，有它的同质化，你到南京找IT的经理和北京IT的经理，他们有很多的共同之处。在全国各地都出现这样的一个阶层，随着中国经济的繁荣，开放，这个阶层是不断地扩大，他们给阳光100提供了一个非常好的市场空白。为什么呢?因为他们对原有的住房是非常不满意的，即使他有原有的住房面积，因为他生活水平提高了，甚至他可能也买车了。他又勇于接受一些新式住宅这样一些概念，或者新兴城市地段这样一个概念。在区域聚焦里面阳光100特别选择城市里的新兴城市、近郊化的新兴区域。阳光100讲到城市青年白领是最有活力的，大城市向他们提供了越来越多机会，这个商业机会往大城市转移，就有很多城市的商业需求产生。所以城市化比较快的城市，它的城市膨胀的非常厉害，它的新兴城市，城郊发展的非常快，那个地方的地段、那个区域的升值也是非常快的，这也是阳光100产品聚焦的目标，也是阳光100最大的利益所在。

第二，阳光100的竞争方向就是逐渐推广产品的个性化，标准化，甚至面向未来引导潮流的一种时尚产品。没有产品定位的基础，标准化也无从谈起。标准化是大势所趋，阳光100不可能，也反对每一个产品都创新。学习别人，模仿别人，也可以做产品，但是只有逐渐形成产品内在标准模式，才能降低成本，迅速推广。中国住宅产品目前的消费是超前的，就是他个人的收入能力还不一定完全支撑得了。为什么中国人愿意掏钱消费呢?现在中国年轻人的想法对未来的前途充满了乐观。过多投入的浪费，带来竞争的风险，像其他产品一样，房地产最终要走到微利竞争。用标准化降低成本，是走向微利竞争的一个前提。美国西南航空公司在航空的激烈化竞争中，是成长最快的，也是惟一的多少年不亏损的航空企业，招数不多，就是在其他公司增加服务品种做加法时，反其道行之做减法。通过标准化，把成本降到一个极限。存在超额利润的行业，都要走到微利竞争，中国的家电行业已经走到了微利竞争。今天房地产成本下降空间是很大的，浪费是惊人的，现在还没有这个压力，但是阳光100要抢先一步。今天利润率高，成本降5%也好，6%也好，无所谓，将来你可能利益就3%，能无所谓吗?标准化了，模式化了，规模化了，成本就有很大的下降空间，你不标准化，老追寻产品的多样性，成本就降不下。搞标准化，基是于这么一个想法，最终都要把客户的钱用到最合适、最经济才对。阳光100会走到这一步的，产品比别人好，做的环境也好，规模也大，宣传的力度也大，比别人还便宜一点，阳光100也挣钱。重视成本的控制模式，但同样的成本，阳光100的品质一定要是最好的，在这个档次中最好的材料与最好的设计相结合。

第三，是建立良好持久有效的产品服务体系。产品服务体系可以简单分作投诉服务、物业服务。对投诉有积极心态对待它，这个积极心态还不仅仅说阳光100要诚实，承认错误，还没有把这个激励形态推到极限。产品的投诉服务同样是产品增值的一部分，他不投诉，产品服务部就没有工作了，那个工作岗位就不存在了。因为产品全过程的价值没有在生产过程全部完成，还有10%，甚至30%的价值是在投诉过程完成的。一边投诉一边完善，如果产品没有任何投诉，就说明产品的价值全部在生活过程就完成了，这个岗位就不需要了，没有升值的可能性，正因为产品在生产过程是有缺陷的，所以它还有一部分价值是在服务，投诉过程中完成的。在这方面海尔是个榜样。投诉真正的积极观念要把它作为产品价值增值的一个手段。投诉也是沟通的一个有效手段，同时还是产品价值增值的一个因素。阳光100自己要总结经验，把产品投诉增值服务怎么做得更好。物业服务，阳光100要开始做这个工作了，因为如果是你品牌的一部分的话，物业管理也不可能长期交给外面的人。物业服务方面，阳光100虽然是一个新公司，可以大胆地说，也是阳光100将来一个强项。

第四，阳光100的合理竞争点，就是阳光100将来产品竞争方向。产品有最大的，最好的性价比。用现在的流行话，叫做给特定客户创造特定产品的价值最大化。要强调一点，阳光100产品不可能是最好的，或者说品质最好的，创新最好的，或者是地段最好的，这都做不到，因为不是阳光100的方向。但是在同类的产品中阳光100要做到最好的，不是更好的，一定是最好的才有生存空间。比如，在济南买3000元的房子，阳光100是最好的，你要跟6000元没法比，他肯定比我好得多，方方面面都比我好。要实现合理的性价比最高，特定的价值最大，就要双向的控制，就是一方面要创造增值部分;一方面要控制成本部分，才可能达到性价比最大。最后的竞争事实上是落在这里的。品牌也是增值，使你产品选择时，减少观察，选择，怀疑的这样的一个时间，你很快就选我了，减少选择的费用。很多企业都会想到产品最优的性价比，问题是谁有能力先做到这一步。房地产最终打价格战的阶段肯定是要来的。价格战不等于不挣钱，长虹第一次打价格战，它马上就成为全国最大的企业。实际上价格战不等于大家都倒闭，价格战有一个有赢家，有输的，就是说不可能大家一起发财了，就意味着必须要开始互相残杀了，就是说你已由春秋诸侯共存到了战国七雄阶段了，生存空间会减少了，但是那个赢家会做的更大，因为他会垄断，不行的他就要被驱逐出市场了。

4.阳光100企业的发展策略

企业品牌竞争除了产品之外，还要选好企业的发展策略。

企业发展策略首先是产品策略，就是要有合理的产品结构、产品定位。房地产市场比较热潮的时候，阳光100选择了一个空间最大的新兴热潮，就是新兴城市地带、新兴白领阶层，这是阳光100认为自己最擅长的，将来要做好的。不能说哪里发财人多，炒热了我就心痒痒，人家发财了我心不动，那是他的事儿，那不是我的份额。我就关心我这个市场份额能占多少，做好多少，这个市场份额里面有哪些竞争对手，谁会在这个份额抢我的饭吃，必须要保证在这个范围内的竞争优势。合理的产品结构和竞争优势必须聚焦在这里。阳光100有信心告诉客户，这个方面的产品阳光100一定要最好，客户的价值是最大化的。

其次是合理的城市布局，刚才讲的合理城市布局也是阳光100一个企业战略。就是主要选择新兴城市的发展地区。同时在全国各地的布局采取“三三制”。即1/3在高度竞争的大城市，如北京、上海;1/3在成长型城市，如天津、青岛;1/3在发展中城市，主要是省会城市。

第三个就是企业战略多样化的合作。主要是与股东的合作、银行合作以及土地方合作多样化，即避免过多“银行贷款”带来高负债的风险，又要合理地占有一定控股权，将来寻求直接融资的更多渠道。

5.竞争对手分析和竞争策略

当阳光100把自己的目标、产品、方向、城市、结构都明确之后，就会找到准确的竞争对手，阳光100的竞争优势在哪儿。谁都是阳光100的朋友，谁都是阳光100的敌人，有一句话说的好，航向没有确定之前，每一股风都可能是逆风。品牌定位非常明确了，阳光100就可以竞争了。要不然看到大企业就害怕，风吹草动都睡不着，很累，有一些可能不在阳光100的产品定位的范围。阳光100的产品做定位，有点像合资企业当年的桑塔纳汽车。进口的汽车肯定是贵，我成本比它便宜，成本是阳光100的一个竞争要点，地方厂的车很便宜，但是你的信用度、质量没我的好。所以桑塔纳当时维持非常大的市场份额，畅销了很长时间，这个地位恰恰是补了这样一个非常明确的定位空档。如果阳光100把房地产新兴白领公寓这个份额做好了，很可能就扮演桑塔纳这样一个角色。这样分析的话，阳光100的竞争对手屈指可数。做得好的话，很快占据一定的市场份额。做得比较好的老牌有万科，他是阳光100将来有可能会碰上的竞争对手，城市花园基本上是中档品牌、中档客户群、中档价位，它是比较成功的，城市花园是他的品牌，做到连锁了，也模式化了。万科重点是远郊地带、规模开发，把成本放到了更重要的位置，更准确说，它的目标客户工薪阶层，还不是白领，包括它的文化内涵都是这样的。阳光100第二个可能要碰撞的是奥林匹克，奥林匹克把体育健康放在一个很重要的地位，他们的定价跟万科差不多，基本上界定工薪阶层和小白领之间，都是一个模式，成本低一点，远郊区一点，不一定靠在阳光100定位的新兴成长地带。阳光100还要看到有一些外资的企业，也从过去的高档产品走向中低档产品，如新世界集团，在上海阳光100看到像汤臣这样的财团也做的是中档房价。这些企业最大的缺点就是他的成本，他并不缺品牌内涵，也不缺企业形象。应该说阳光100今天非常可怕的真正对手确实不是很多。

高档的物业的竞争，实际上很多年前就白热化了，只不过阳光100没有进入不知道而已，比如四、五星级酒店的竞争，香格里拉，希尔顿也好，他们都看到了中国是个新兴商场，人家的点早就布好了，香格里拉成长最快的区域就是中国区域。还有高档商场、写字楼市场，阳光100不介入进去了。过去阳光100做商场时，不明白这个定位竞争。商场竞争那些大企业，沃尔玛、太平洋都早有自己的定位来做物业了。对竞争对手定位的分析，阳光100产品定位，还是比较弱的一个空白区域，但也不能掉以轻心，像桑塔纳一样，桑塔纳做好了，不久就有竞争对手了，捷达、富康就出来了，做的还挺好，互相不降价，现在就不行了，很快别的产品就出来了。阳光100市场空间是稍纵即逝的。

6.阳光100品牌的内涵

阳光100这个品牌现在开始整合它，内容还是非常苍白的，阳光100还要完善它。阳光100的弱点也在这里。为什么推广的时候，文章都难写找不到吸引人的卖点，因为品牌的内容还比较贫乏。过去你不需要内容的，有知名度就行了，打知名度不需要内容。现在宣传，没有自己独特的内容，他看不都看，用今天的话说叫“内容为王”。所以需要阳光100完善阳光100的品牌内容，要在一定层面上、内容上、特色上和别人不一样。这是阳光100今天面临的一个难题。

阳光100的第一个任务是要把产品的客户价值明确化。阳光100产品的价值应该有几个特点，面向年轻白领、年青，有活力;面向未来的生活方式，追求时尚、科技性，个性化都是阳光100的内涵之一。阳光100推广了“五种生活方式”，其实生活方式有好多种，那5种是代表年青白领的，是阳光100想宣传的。阳光100提倡简洁化、标准化、低成本、舒适性、便利性，肯定往年轻化的方向走，这是一个大方向，这个内涵要有的。既然是年青，它在时尚性、潮流性有一定的内涵。所以这也意味着这个产品的优点和缺点是合二为一的，不是说所有的人都喜欢阳光100，这个缺点就是因为你既然向往年轻化，就有一部分人不喜欢你的产品，有所得就有所失。

第二，阳光100产品的内涵里面服务价值内涵。宣传产品内涵时，要把服务价值体现出来，包括产品对你的承诺的服务，诚实解决投诉的服务，还有阳光100健康社区文化的服务，还有很多将来可能产生的增值服务。比如说，开发青年白领社区，在会所的方方面面功能的配置要更准确一些。配全不行，就把房价弄高了。所以说越准确越好。阳光100在南方做过调研，客户认为，第一是要有游泳池，是身份的象征;第二是要有网球场，锻炼要追求时尚;第三是要有健身房。企业的升值服务，配套服务是很重要的一个方面，医院、学校等等都是。阳光100规模做的大了以后，可以把很多这种服务引到阳光100的社区去。阳光100对服务体系最后要考虑的，不完全是卫生保安做好了，配套设施做全了，还有很多可以从商业价值把它完善的。

第三，阳光100产品的内涵一定要上升到企业文化的内涵。产品本身有文化内涵，就是前面讲到的阳光100从设计、工程、环境，社区都体现它的目标性和目标服务的价值最大化。除了产品文化内涵还要上升到企业的文化内涵，还要感到企业本身是健康的、可靠的、可依赖的。企业文化内涵一方面对内是一个规范和标准，就是企业本身必须有良性的价值观。企业价值凝聚很多人的方式方法。这方面做得好的确实是海尔，海尔的战略并不是最成功的，但是它的企业文化是最健康的、最完善的，所以大家买它的产品有很多东西是冲着它的企业形象，对产品起了很大的推动作用。企业文化对内对外是双向的，对内起到一个凝聚人心的作用，对外给客户是一个很好的感染力，也是产品价值的一个延伸。

北京阳光100置业集团董事长、总经理易小迪简介

职务：董事长、总经理

性别：男

年龄：41

毕业学校：中国人民大学

学历：硕士

现任职务：

北京阳光100置业集团董事长、总经理;

北京师范大学中国不动产学院客座教授。

教育背景：

北京师范大学地理系理学学士、中国人民大学计划系经济学硕士。

工作经历：

1991年起任万通企业集团常务董事、常务副总裁;

1992年起任广西万通企业发展总公司董事长、总经理;

1999年起任北京银信光华房地产有限公司总经理，首创阳光100品牌;

2001年起任北京阳光100置业集团董事长、总经理。

获奖情况：

荣获新浪网“2003年度中国房地产品牌创新人物”奖;

荣获建设报“2003年度中国房地产推动力人物”奖;

荣获北京青年报“2003北京十大创新人物专家奖”;

荣获亚洲房地产学会、亚洲人居环境协会、经济观察报社“2004居住改变中国十年影响力人物”;

荣获搜狐·焦点网“创造城市价值2004中国地产年度贡献人物”;

荣获中国房地产业协会经济合作委员会“中国地产十五年”最具影响力人物。

创立阳光100品牌，并使其成为北京地产品牌走向全国的代表。

聚焦城市新兴白领阶层，聚焦新兴城市地带，聚焦以实现专业化、跨地域开发实现规模化、通过一致化管理实现连锁化，阳光100品牌定位准确、个性鲜明。近四年来，阳光100在北京、天津、重庆等全国12大城市成功开发18个阳光100系列项目。阳光100全国品牌发展战略、阳光100“为城市创造价值”、与大师对话、米娅计划——思想先行，阳光100的品牌战略、开发模式、思想理念开始得到业内的广泛关注。