错误的行为

错误的行为

对绩效管理措施的满意度是很低的（Antonioni，1994），因此，我们要总结一些常问题来结束这一章。

过程/雇员之间的平衡

很少有方案能够在以雇员为中心和以流程为中心之间找到平衡点。如果没有清楚且严格的程序来确定目标并持之以恒，那么在雇员没有完成任务时，仅仅善于同雇员谈心、督促他们努力或温和地下达指令是不够的。如果没有必要的投入去帮助雇员改变态度、开发技能、赢得他们的同意的话，努力使目标和方法步入正轨也是在浪费时间。

措施正确

人们总是考核什么做什么，所以关键在于选择那些对整个组织和雇员都有用的绩效评价方法。单一的评价方法是不够的。Kaplan和Norton（1992）提出组织应该从以下四个不同的角度把各种方法组合起来评价绩效。

●财务方面——例如销售增长、利润、现金流、增加市场份额；

●顾客方面——就是从顾客的角度来看，例如送货时间、服务质量、产品质量；

●企业内部——循环周期、生产能力、雇员技术、离职率；

●创新和学习——包括这样的一些要素，如创新能力和改进能力。

重点在于这些工作完成的怎么样，因为结果最重要。在雇员层面，关注行为而不注重结果是没有用的，这会导致性格冲突和误导。正确地做事无法代替做正确的事。要进一步了解绩效管理方法存在的困难，可以参见网站上的案例研究10.1。

管理人员失去了兴趣

任何一种措施都需要来自高层管理人员的支持，这是一条永恒的原则。然而，对于绩效管理措施而言，它需要的不只是这些。第一个方面，高层管理人员对这一措施的认同需要他们不断地和完全地参与。他们不能只是介绍一下，说明它如何重要，然后去干其他的事。

研究显示，在过去两年的时间里，在使用绩效管理的组织中，90%的高层管理人员没有收到绩效评价报告。问题很明显，在组织的高层，绩效管理没有得到足够的重视。一旦他们的雇员了解到这一点，他们也不会再花时间在绩效管理上了（Sparrow和Hiltrop，1994）。

引文指出了管理人员认同绩效管理措施的第二个方面。只有各层级的雇员都相信或准备尝试绩效措施并希望通过实践来检验它们，这些措施才会奏效。

团队/个人之间的平衡

个人很少完全是为了自己的利益而做事，他们是部门或团队的一部分，其活动相互影响。Trevor Macdonald可以充满自信地报道电视新闻，但是如果灯不亮了或新闻稿有错误的话，他的报道将没有价值。大多数的雇员，不管他们有多出色，在某种程度上都不能独自完成工作。不管怎样，绩效措施能够激励个人和团队绩效为了组织的目标紧密合作。

练习10.2

基于你自身的经历来思考一下，工作之外，在什么情况下个人绩效和团队绩效之间存在潜在的冲突。例如：

1.打棒球时击球手更在意的是自己击球的平均得分，而不是本队是否赢得比赛。

2.The Merry Widow的业余歌剧团的领唱通常会忽视合唱。

3.地区议员更关心需要做些什么才能获得勋章而不是支持议会的集体意见。

如何避免潜在的冲突呢？怎样才能通过有效管理使个人绩效和团队绩效协调一致呢？

忽视雇员开发

绩效管理一个非常关键的特征就是雇员开发，让他们能够出色地完成任务。这一特征经常被人忽视。由于缺乏开发雇员所需的后续行动，使得绩效管理系统不尽如人意。

执行和应对变革

正如Purcell（1999）所说：我们不应该只关注具体政策的“组合”，而是应该更多地关注组织何时及如何应对人力资源方面所发生的变化。实施和管理各种改善绩效的措施也是十分重要的。有足够的证据显示由于很多种原因，各种改革并不成功。这些原因包括：信任度较低；改革被认为是一种潮流，转瞬即逝；没有针对改革进行良好的沟通和理解；改革就是用同样的钱做更多的工作。雇员态度的改变同样受企业文化的影响。有关文化和绩效之间关系的进一步阐述可以参看网站上的案例10.2。