缺勤考察和临界点

缺勤考察和临界点

为了将注意力集中于那些令人不满的缺勤记录上，许多企业根据缺勤次数或缺勤的时间长短来判断出发点，或根据Bradford因素得分——当个体的缺勤记录达到临界点时应采取的行动——来判断。这些考察缺勤的政策在降低缺勤率方面是至关重要的。CIPD（2003）报道了77%的企业都观察到了其缺勤水平的下降，而且他们将这种下降趋势归根于为考察缺勤所实施的严格的政策。实践之窗中关于HBOS的例子描述了他们使用的临界点。然而，雇员似乎过于了解这些临界点。Connex（IDS，2001）发现，一些员工能够操纵系统并且通常能将出勤率保持在恰好低于临界点的水平。为了避免这个问题，一些企业采用自己的年度计划，而不是一般的年度或者财政年度，根据这种安排评估缺勤水平，这种情况下雇员想要自己的缺勤率略低于临界点或操纵该系统将变得更加困难。Dunn和Wilkinson（2002）发现，一些企业避免使用临界点系统，因为他们觉得该系统鼓励员工休息并使他们的记录刚好低于临界点。

有些企业设有缺勤考察小组，例如HBOS的缺勤记录网和HM Custom以及Excise（IDS，2001）的安全健康和缺勤小组。尽管这些小组的角色不尽相同，但他们通常是被用来考察所有的缺勤情况以及识别出达到临界点的人，随后进行干预，例如与雇员的缺勤考察见面会。

缺勤目标和标杆比较

许多组织将降低目前的缺勤水平或达到更低的缺勤水平作为其缺勤控制目标。然而，CIPD（2003）发现，他们所调查的90%的组织相信缺勤水平可以被降低，但只有大约一半的组织为此制定了目标，有一半的组织将它们的缺勤水平与其他组织的缺勤水平进行标杆比较。还有一些组织使用了另外一种方法:让部门设定小组的缺勤目标，并且将其与他们的绩效评价和绩效工资联系在一起。这是Connex（IDS，2001）所使用的方法。这种全面的、有针对性的目标在使用时应当谨慎小心，尽量不要给员工留下不允许请假的印象。

练习15.1

我们已经注意到，一些组织将部门缺勤水平的降低与管理者的绩效评估和绩效工资联系在一起。这种方法的潜在优势是什么？有什么潜在的问题？还有什么别的因素促使管理者将缺勤率摆在一个优先的位置？

对基层管理人员的培训和支持

很多组织认识到，在执行缺勤程序、降低缺勤水平的过程中，基层管理者扮演了关键的角色，当引入一个新的缺勤系统时，员工通常可以得到培训。Connex（IDS，2001）引入了一种富有创意的培训方法。公司组织管理者到一个劳动仲裁机构去旁听一例与缺勤有关的案子，让他们懂得在工作中处理类似问题时，处理不公和前后不一致可能带来的后果。HM Customs和Excise（IDS，2001）使用教学录像介绍复工面试时管理人员所要扮演的角色（见下文）。这些录像说明了这类会面不是为了责备或者歧视缺勤人员，其目的在于管理者们观看录像后对提出来的问题加以讨论。

然而，有证据表明，进一步的培训也是必要的。James等人（2002），Dunn和Wilkinson（2002）发现有些管理者不了解如何管理“病假”，对处理这类情况感到恐惧，并且认为提出有关雇员健康状况的私人问题是很尴尬的。

缺勤通知程序

许多企业特别规定了当雇员打电话请假的时候，他们必须亲自打电话而不是让别人代替自己打电话。许多企业也规定，员工必须亲自向他们的直线管理者或者指定的负责人请假。这意味着这种电话交谈将会是缺勤管理程序的第一步。这种谈话是建立在福利基础上的，目的是让管理者能够了解出了什么问题，预计雇员的返工日期。一些企业，例如First Direct（IDS，2001），将尽最大的努力为员工提供其他可做的工作。例如，因喉咙疼不能继续工作的电话接线生可以在此期间转做其他的工作，并且要求管理人员记住雇员什么时间打电话请假，在情况允许时，鼓励他们来上班，从事其他的工作。这种电话交谈也被看做是降低缺勤时间的一个重要工具。

对缺勤原因的进一步理解

在任何一个组织中，对缺勤数据的分析可以找出主要的缺勤理由，这将有助于管理者建立针对最常见的缺勤原因的管理方法。然而，正如我们前文所言，雇员所给出的缺勤原因往往是企业所认为合理的原因，因而进一步的调查将是很重要的。

组织可以鼓励员工公开他们缺勤的真正原因，例如，一个小病可能被用来作为借口，来掩饰需要照顾别人、逃避工作环境的压力或酒精药物等问题。但这只是说起来容易做起来难。伦敦一家名为Borough of Brent（IRS，2002b）的机构认为解决长期缺勤问题的关键是剖析缺勤的原因。雇主感觉到，真正缺勤的原因可能与工作压力、工作性质和工作结构有关。帮助雇员建立对管理者的充分信任，说出真正的缺勤原因，意味着缺勤可以通过提供适当的帮助来解决。另一个重要手段是风险评估，例如，一些组织将对背痛或压力进行风险评估，然后提供帮助满足这些需要。

实践之窗

压力的风险评估

在NHS，压力是病休缺勤的主要原因，Nottingham大学的工作健康和企业研究院的研究人员研究了五组在压力下工作的医院员工：护士、护理助手、技术专家、伙食供应人员、秘书和接待人员。其目的是测量和解决工作中的压力。介入行动开始于对风险的评估，并且使用健康问卷调查员工的疲劳感特别是筋疲力尽时的感受。这不仅要求员工识别压力产生的原因，而且还可以提供一个用于管理实践的解决方案。其中的一个例子是伙食小组，这个小组将原因归咎于高峰时段的巨大工作负担，保养差的设备和不恰当的培训。相应的介入行动包括经常性的设备维护、高峰时期增加员工和定期的工作简报。

资料来源：Summarised from HSE（2002b）Interventions to control stress at work in hospital staff，HSE Contract Research Paper no.435.

缺勤期间的进一步联系

在缺勤期间保持与员工的联系被许多组织看做是一项缩短缺勤时间、向员工表示组织对他们的关注和保持雇员激励的方法。在一些组织中，由基层管理人员来保持这种联系，而在另一些组织中，例如Walter Holland和Son（IDS，2001），通常由联络人员来完成这项任务。接触方式可能是电话，针对较长时期的缺勤可能包括家访。当地政府的雇佣者组织（EO）（HSE，2002a）认为企业应该更加努力地与手术后的员工保持联系，这是为了了解员工的最新情况，并且如果有可能的话，让他们返回工作岗位承担一些较轻的工作或做些兼职工作。在制定这种访问政策的过程中，Bracknell森林委员会（IRS，2002a）适当地参考了1998年人权法案的条款。该委员会建议一个月要进行一次访问，并且将此看做是对“尊重家庭和私人生活”的合理诠释，希望尽量避免给予员工过早复工的压力。

复工面谈和正式的缺勤考察

复工面谈越来越多地被认为是出勤程序的关键组成部分。CIPD（2003）报道，与2000年有57%的组织相比，2003年有77%的组织使用了这种方法。CIPD还指出这种面谈被看做是管理短期缺勤最有效的方法。对一些组织而言，这些面谈是程序性的，有时甚至对一天的缺勤也要进行面谈，但是也有一些面谈具有灵活性，视情况而定。总的来讲，这种面谈的目的是欢迎雇员回到工作岗位，向他们通告最新的事件，审查雇员是否恢复得足够好，是否能够承担日常工作，并且是否需要组织进一步的帮助，还要给雇员强化这样一种观念，即他们没有被组织遗忘，组织非常关注他们何时复工，回顾雇员的缺勤记录。Dunn和Wilkinson（2002）在他们的研究中发现，对那些诉说自己没有时间关注复工面谈的管理者来说，这些做法的实用性显得尤为重要。他们也发现，在基层管理者中有这样一种观点，即为了不打破原来组织结构的平衡，他们还是很高兴员工回来。召开正式的缺勤面谈时，需要灵活、机智地处理这些情况，需要保持谨慎，使得这种面谈不至于变成一种谴责。

惩戒性程序的使用

如果某人真的生病不能工作了，这种惩戒性的行动不管是威胁还是真实的惩罚，都不可能使员工复工。从员工或雇佣机构的角度来讲，都不愿意这样的事情发生。然而，有些病得太重、不能再工作的人不得不被解雇。这当然不是一个令人愉快的工作，但是常常由人力资源部经理执行。关键是确定解雇是以合理、合法的方式进行的。这问题在第9章和第23章中做了详细的介绍，这里只简要介绍一些主要观点：

1.依据不公平解雇法律条款，解雇由于疾病原因不能工作的员工可能是公平的。

2.警告员工如果他们不复工就可能被解雇是很必要的，提前与他们协商以确定是否可以在一个可预见的将来复工。

3.有必要提供一些医疗咨询服务。

4.在大型的组织中，除非该员工的工作非常专业化或职位很高，否则通常认为不被解雇的合理的病休期应低于6个月。

5.在1995年的残疾歧视法案中规定，如果达到“残疾”的定义标准，那么无论如何都不能解雇员工。在这种情况下，只有雇主认为任何合理的调整都不能使病休员工复工，雇员才可以被解雇。

当某个员工连续地出现短期缺勤的情况时，是否对其采取行动将取决于是否存在真实的或潜在的病情。如果是这样的话，处理方法应等同于上面列出的因疾病导致的长期缺勤。如果不是这样的话，管理人员在初级阶段采取较强硬的态度并以惩戒性行动相威胁是可行的。原则上，如果员工已经事先得到了警告并且得到一个适当的机会提高他们的出勤率，而他们的缺勤记录还是很高，那么解雇在法律上是允许的。对所有的人都应该一视同仁。以发出正式警告的方式采取惩戒性行为是可行的，更有可能获得成功。

缺勤水平和绩效评估

一些组织已经向雇员传递这样一种信息，即出勤水平是评估他们绩效水平的因素之一，因而包含在年度考核中。Dunn和Wilkinson（2002）发现，在他们的案例样本中，三个零售企业通过单独的等级目录考核员工的缺勤水平。除此之外，那些缺勤水平相当高的员工将不能获得升迁和调动的机会。公安机关也把缺勤记录作为是否有责任感的暗示，尽管他们也不希望发出不允许缺勤的信号（IDS，2001）。

出勤奖金

一些组织直接依据员工的出勤记录来发放奖金。例如，Connex（IDS，2001）公司在每个第13周快要结束时发放155英镑的季度全勤出勤奖金，全年度都没有病休记录的员工将得到额外的515英镑的奖金。此外，Connex还以信函的方式督促员工改善他们的缺勤记录。该公司认为，这种缺勤方案是相当成功的，80%的勤劳员工有资格获得此项津贴。然而，一些管理者不支持这种出勤奖金，因为他们认为雇员已经获得了工作的报酬，再发出勤奖金事实上是付给了他们双倍的钱。Connex还发现，经理们感觉到出勤奖金对于员工来说是一个信号，这个信号显示管理者无法控制这种缺勤状况的发生，并且已经放弃了所有的缺勤管理责任。另外，Dunn和Wilkinson（2002）发现，那些认为出勤奖金不合理的管理者惩罚了那些实际上真正生病的员工。

练习15.2

观察你所在的组织，从主动预防生病、劝阻病休缺勤和鼓励出勤这三个方面，考察它将病休缺勤最小化所采取的方法。该方法的重点在哪里？为什么？这是最适合的方法吗？为什么？针对不同的雇员群体是否应该区别对待？为什么？这是最适合的方法吗？为什么？

职业健康支持和健康的增进

许多组织在正式雇佣员工之前要进行体检，在体检时会发现潜在的健康问题。另一些组织对员工体检是为了大众健康和预防工作可能带来的潜在危险，例如，接触辐射或荧光屏工作。一般的体检可能包括心脏检查、血压测试、视力测试、男女专科检查、人类工程学和物理测试，并且与员工讨论体重和生活方式方面的问题，例如吸烟、喝酒和健康状况等。这种检查的价值在于，在早期就可以发现问题，会把病休缺勤的影响降到最低。一些组织还会给雇员一些正面的鼓励使他们遵循健康的生活方式，例如健康饮食、戒烟或参加一些健身课程。

CIPD（2003）的研究认为，对于长期缺勤而言，职业健康专家的咨询是最有效的管理手段。尽管HSE（2002c）显示，只有1/7的工人从这种广泛的职业健康支持中获益。然而，这种支持并不一定要在公司内部进行，可以通过金钱购买，这是伦敦Brent自治区（IRS，2002b）提供的一项课程。

企业通常雇佣专门的理疗师、咨询师和心理医生提供专业的健康支持，包含提供健康治疗培训和理疗，使得员工尽快从疾病中恢复过来。压力咨询作为一项员工支持计划也越来越多地被企业采用，它可以降低与压力有关的个人伤害案件中的不利因素，也可以提供压力管理方面的培训。

James（2002）和他的同事发现，关于职业健康师角色的定义很模糊并存在一定的问题。问卷调查的填写者认为，职业健康师实际上代表的是雇主的利益，但他们倾向于将自己看做为雇员利益服务。他们也发现，雇员对于访问职业健康师持怀疑态度，因为他们认为这是终止雇佣关系的第一步。

复工和工作组织

许多雇主可以提供弹性的工作时间、兼职或在家工作等形式。一些雇主有些时候也考虑提供一些轻松的工作或者调换工作。然而，James（2002）和他的同事发现，事实上可操作性因素经常会起限制作用。在他们参观的三个制造业企业中，提供一个轻松的工作或者重新调换工作地点并非总是可行的。他们也发现其他部门不情愿接受那些病休后需要重新安排工作的雇员。一方面，他们认为那些雇员可能已经丧失了劳动技能；另一方面，因为新旧工作存在差异可能会带来薪酬的问题。他们也注意到，可能无法负担设备调整或购买新设备的预算。

实践之窗

弹性的工作方式使缺勤率降低

《雇员管理》报道了伦敦Merton自治区委员会引入弹性工作作为工作生活平衡试点项目的一部分，使病休缺勤率降低了近一半。弹性工作方式包括压缩工作日、在家工作、职业生涯中的短暂休息、工作分享和特殊的假期，包括富有人情味的假期。首席行政助理Keith Davis解释了管理风格必须由缺勤管理向产出管理转变，并且需要一些必要的培训。该委员会将全面铺开这个计划。

实践的支持

雇主可以通过多种方式提供实际的帮助来降低病休缺勤。很多组织经历了雇员排队等候就诊和手术产生的沮丧感。为了加快生病员工所需的治疗，一些组织在财政状况允许的情况下愿意支付员工治疗费用。诸如压力管理和时间管理方面的培训可能帮助员工将压力降至最小，提供保育支持可能简化员工在照顾孩子方面的安排。

本章总结

15.1由于存在直接成本和绩效损失，雇员缺勤一直是国家和企业主要关注的问题。

15.2报道最多的短期缺勤原因是小的疾病。然而，从事手工劳动的工人的背疼和非手工劳动者的压力成为长期缺勤的首要原因。

15.3理解缺勤的真实原因是非常重要的，因为只有了解缺勤的真正原因才能制定补救方法。缺勤是由复杂的相互关联的因素所导致的。

15.4典型的缺勤管理措施包括缺勤监控和报告、缺勤考察和临界点、对基层管理人员提供培训和支持、缺勤通知程序、更好地了解缺勤的原因、风险评估、缺勤期间进一步的联系、复工面试、缺勤回访、使用惩戒性的程序、受缺勤影响的绩效评估、缺勤奖金、职业健康支持、工作变动和工作组织以及实用的支持。可以调整政策和过程的组合，以满足组织的需要。